Zusammenfassung
In Kapitel 2. wurden die unternehmerischen Kemfähigkeiten der Integration, Flexibilität, Fokus und Qualität als die wesentlichen strategischen Stellhebel des Managements abgeleitet, an denen das gesamte Wertschöpfungssystem der Unternehmung auszurichten ist. Als Untersuchungsausschnitt des Wertsystems wird in dieser Arbeit die Beziehung und Zusammenarbeit von Abnehmer und Lieferant zur Realisierung der strategischen Stellhebel gewählt. Dabei wird die Perspektive des Endproduktherstellers oder Original Equipment Manufacturers (OEM) bezogen, dessen Stellung im Wertsystem sich anbietet, um durch Initiativen und Impulse die Reorganisation des gesamten Systems voranzutreiben. Zunächst soll in Kapitel 3.1. die Bedeutung des Lieferanten im Beziehungsgeflecht des Unternehmens und damit einhergehend die Tragweite der Beschaffungsaktivitäten zur Erzielung langfristiger Wettbewerbsvorteile erörtert werden. Hinsichtlich der Reorganisation der Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen nehmen die Automobil- und die Elektronikindustrie eine Vorreiterrolle gegenüber vielen anderen Branchen ein. Die Automobilindustrie ist in den letzten Jahren aufgrund ihrer hohen volkswirtschaftlichen Bedeutung und der drastisch veränderten Spielregelnl der Branche am intensivsten erforscht worden. Die Elektronikindustrie wurde bisher wenig untersucht, obwohl sie v.a. in den Bereichen der Konsumelektronik und Computerindustrie bereits Entwicklungen hinter sich hat, die in der Automobilindustrie gerade im Gange sind.2 Neben Verweisen auf die Automobilindustrie werden deshalb im Rahmen dieser Arbeit detailliert die Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen in der Elektronikindustrie untersucht. Die eigenen Auswertungen beruhen auf der Datenbasis der Unternehmensbefragung „Excellence in Electronics“. In Kapitel 3.2. wird die Elektronikindustrie charakterisiert. Zielsetzung und Vorgehensweise der Studie „Excellence in Electronics“ werden in Kapitel 3.3. dargestellt. Die Daten der Studie werden um zusätzliche Informationen über Lieferantenbeziehungen und Beschaffungsaktivitäten ergänzt, die in einer Befragung von sieben europäischen Elektronikherstellern gewonnen wurden (Kapitel 3.4.).
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Literatur
Ursächlich für die Veränderungen sind im wesentlichen: neue Regulierungen, Auftauchen japanischer Transplants, neue branchenfremde Technologien, geändertes Kundenverhalten.
Vgl. z.B. Keough, M. (1993), S. 42; Bertodo, R. (1991), S. 41.
Vgl. Normann, R./Ramirez, R. (1994), S. 56. So ersetzen z.B. die Geldautomaten der Banken nicht nur die Dienstleistung der Bankangestellten bei der Barabhebung vom Bankkonto, sondern sie ermöglichen dem Kunden zusätzlich, Geld jederzeit und fast überall abheben und weitere Transaktionen (Daueraufträge, Überweisungen, Kontostandsabfragen) unabhängig von Banköffnungszeiten selbst vornehmen zu können. Der Besuch von Kauf-, Möbel-und Einrichtungshäusern kann dem Kunden neben dem Grundnutzen des Einkaufens auch Erholung und Zerstreuung bieten.
Normann, R./Ramirez, R. (1994), S. 57.
Vgl. Petzold, 1. (1968), S. 18ff.; Schildbach, O. (1985), S. (Off.; Willée, C. (1990), S.4ff.
Vgl. Petzold, I. (1968), S. 18; Fielen, R. (1991), S. 16.
In der Automobilindustrie gilt dies z.B. für Lieferanten aus der Stahl-, Aluminiumindustrie und chemischen Industrie. In der Computerindustrie sind dies z.B. Lieferanten von Silizium und Plastik fur die Chipherstellung.
Vgl. dazu ausführlich Punkt 4.1.5.2.
Vgl. Marahrens, N. (1973), S. 10.; Fieten, R. (1991), S. 17f.
Vgl. hierzu Petzold, I. (1968), S. 23ff.; Pollak, P. (1965), S. 18; Fieten, R. (1991), S. 16; Rembeck, M. (1970), S. 15ff. und die dort angegebene Literatur.
I) Vgl. Fieten, R. (1991), S. 16. In Japan wird der Begriff der Zulieferungen weiter gefaßt als in Deutschland. Zu “Shitauke” (= Zulieferungen) zahlen neben den Zulieferprodukten (Teile und Zubehör) und Zulieferleistungen (Be-oder Verarbeitung) auch Dienstleistungen wie Montage, Wartung und Reparatur, weil Dienstleistungen aufgrund des starken Lohngefälles zwischen Groß-und Kleinunternehmen in Japan häufig von den Großunternehmen bei kleinen oder mittleren Unternehmen nachgefragt werden. Vgl. Kubota, H./Witte, H. (1990), S. 385.
Vgl. Fieten, R. (1991), S. 17; Willée, C. (1990), S. 4; Schildbach, O. (1985), S. 13ff. In einer weiteren Abgrenzung wird der Begriff der Zulieferprodukte oder -teile noch vom Zubehör unterschieden. Danach handelt es sich beim Zubehör um eigene marktfähige, für den Endverbraucher bestimmte Produkte, wohingegen Zulieferprodukte oder -teile ihre Funktion nur in Verbindung mit dem Endprodukt erfüllen. Vgl. Hutzel, J.W. (1981), S. 47; Schildbach, O. (1985), S. 13.
Lieferanten von langfristigen Anlagegütern (Geschäftsausstattung und maschinelle Anlagen) sollen ausgeschlossen werden. Mit der weitgewählten Fassung des Zulieferbegriffs werden auch die Probleme der vielfaltigen Abgrenzungsmöglichkeiten von Produkten nach Verarbeitungsgraden und technischen Kriterien umgangen, die aus dem ingenieur-und produktionstechnischen Ursprung des Zulieferbegriffs resultieren. Vgl. Schildbach, O. (1985), S. 10f. und die dort angegebene Literatur.
Diese Definition geht noch über die weitgefaßten Definitionen von Pampel, 1. (1993), S. 19 und Schildbach, 0. (1985), S. 13 hinaus. Sie bezieht auch den strukturellen Wandel in einigen Industrien mit ein. So kaufen viele Computerunternehmen zunehmend die Hardware von fertigungsspezialisierten Herstellern und konzentrieren sich auf die Konzeption von Anwendungen und die Lieferung von integrierten Losungen. Vgl. zur “computerless computer company” Rappaport, A.S./Halevi, S. (1991), S. 69ff.
Vgl. Porter, M.E. (1985), S. 51.
Vgl. Porter, M.E. (1985), S. 77 und 125.
Vgl. ausführlich zum Konzept des “Direkten Produkt-Profits” Günther, Th. (1993), S. 64ff. und derselbe (1993a), S. 460ff.
Vgl. Pernicky, R. (1988), S. 147.
Vgl. Porter, M.E. (1985), S. 130. Vgl. im folgenden derselbe S. 52f. und S. 130ff.
Vgl. hierzu die Bemerkungen zu Beginn des Kapitels 3.1.1. und ausführlich Normann, R./Ramirez, R. (1994), S. 53ff.
Vgl. zu den Elementen der Kundenzufriedenheit auch Bhote, K.R. (1989), S. 138ff., v.a. Abbildung 11–1.
Vgl. Pernicky, R. (1988), S. 144.
Vgl. Asmus, D./Griffin, J. (1993), S. 65 und 69f.
Vgl. im Kontext von Maßnahmen, die das Lieferanten-Abnehmerverhältnis betreffen, Dyer, 1.H./Ouchi, W.G. (1993), S. 52; Keough, M. (1993), S. 59f.; Pfeiffer, W./Weiß, E. (1991), S. 24ff.; Richardson, J. (1993), S. 54f.
Zu einem logistikorientierten Beispiel für die Optimierung des gesamten Wertschöpfungsprozesses vom Rohmaterial bis zum Endverbrauch durch effektives supply chain management bei Hewlett-Packard vgl. Davis, T. (1993), S. 35ff.
Vgl. Altmann, N./beiß, M./Döhl, V./Sauer, D. (1986), S. 191ff.; vgl. auch die neueren Veröffentlichungen von Altmann, N. (1992), S. 83ff.; Bieber, D./Sauer, D. (1991), S. 228ff.; Deiß, M./Döh1, V. (1992a), S. 8ff.; Sauer, D. (1992), S. 51 ff.; Sauer, D./Döhl, V. (1994), S. 197ff. Siehe auch die Ausführungen in Kapitel 3. 1. 3.
Vgl. Dyer, J.H./Ouchi, W.G. (1993), S. 53.
Vgl. Keough, M. (1993), S. 54.
Vgl. Deiß, M./Döhl, V. (1992a), S. 9f, Sauer, D. (1992), S. 58f.
Die Möglichkeiten zur aktiven Gestaltung des Verhältnisses von Autonomie und Kontrolle durch den Zulie ferer betrachten einige Wissenschaftler als problematisch, wenn die Machtverhältnisse zwischen Abnehmer und Zulieferer ungleich sind. Vgl. Pohlmann, M./Apelt, M./Martens, H. (1992), S. 189ff Auf den Aspekt der Marktmacht wird in Punkt 4.2.2.1. näher eingegangen.
Im wesentlichen lassen sich also die vier Themen, nach denen eine überlegene Produktionsunternehmung gemäß Hayes, Wheelwright und Clark handelt, auch auf das gesamte Wertsystem übertragen: Das Management macht den Unterschied aus. Eine ganzheitliche Sichtweise ist essentiell. Kundenwert und Wettbewerbsvorteile sollten unerbittlich angestrebt werden. Ständiges Lernen und Verbessern ist die Zielsetzung. Vgl. Hayes, R.H./Wheelwright, S.C./Clark, K.B. (1988), S. 340ff.
Vgl. hierzu Carlisle, J.A./Parker, R.C. (1990), S. 13f.
Vgl. Carlisle, J.A./Parker, R.C. (1990), S. 3.
Vgl. Womack, J.P./Jones, D.T./Roos, D. (1992) und die Ausfdhrungen in Punkt 2.3. 2. 2.
Vgl. beispielsweise Blenkhom, D.L./Noori, A.H. (1990); Burt, D.N. (1989); Deiß, M./Döhl, V. (Hrsg.) (1992); Dyer, J.H./Ouchi, W.G. (1993); Fieten, R. (1991); McMillan, J. (1990); Pampel, J. (1993); Richardson, J. (1993); Sauer, K. (1990); Wildemann, H. (1993b); derselbe (Hrsg.)(1993c); Willée, C. (1990).
Z.B. hinsichtlich Beschäftigungsrisiken, Arbeitszeitstrukturen, Qualifikationsanforderungen und Qualifizierungschancen, Leistungsanforderungen und Leistungsdruck. Vgl. Sauer, D. (1992), S. 69ff.; Mendius, H.G./Weimer, St. (1991), S. 274ff.
Vgl. Deiß, M./Döhl, V. (1992a), S. I If.
Vgl. Altmann, N. (1992); Deiß, M./Döhl, V. (1992a), S. 10ff; Sauer, D. (1992), S. 73ff.; Williams, K./Haslam, C. (1992), S. 39ff.
Vgl. McMillan, J. (1990), S. 52.
Eine Reihe von Studien haben sich mit der Durchdringung der Abnehmer-Lieferanten-Beziehung in Japan beschäftigt. Beispielhaft sei auf folgende verwiesen: Cusumano, M.A./Takeishi, A. (1991); McMillan, J. (1990), Smitka, M.J. ( 1991 ), Womack, J.P./Jones, D.T./Roos, D. (1992).
Vgl. McMillan, J. (1990), S. 52 und Richardson, J. (1993), S. 65.
Vgl. Deiß, M./Döhl, V. (1992a), S. 14f.; Fielen, R. (1991), S. 56ff. Vgl. auch Füll, G. (1995), S. 35 und o. V. (1995). S. 35.
Vgl. Porter, M.E. (1990), S. 28 und S. 50ff.; Richardson, J. (1993), S. 58.
Vgl. Kapitel 3.1.3. und zu den Aspekten der Marktmacht Punkt 4.2.2.1.
Vgl. Szyperski, N. (1982), S. 2f.; Winand, U./Welters, K. (1982), S. 9ff.
Vgl. Arnold, U. (1991), S. 66; derselbe (1982), S. 25ff.; Chan, K. (1993), S. 35; Sauer, K. (1990), S. 45; Wildemann, H. (1993), S. 354f.
Vgl. z.B. zu den Strategien der Fertigungs-und Entwicklungstiefenreduzierung auf Seiten des Endproduktherstellers und des Zulieferers Wildemann, H. (1993b), S. 47ff.; derselbe (1993), S. 353f, (1992), S. 82ff. und (1993a), S. 36f. Vgl. auch Ihde, G.B. (1988), S. 15ff.
Vgl. z.B. Bongard, St. (1994); Meyer, U. (1992), S. 49ff. und die Ausführungen in Punkt 4.1.1.1. mit einer Auswahl von Literaturstellen zum Thema Outsourcing von Informatik.
Vgl. Rajagopal, S./Bernard, K.N. (1993), S. 18. Zum Kostenwettbewerb vgl. Droege, W.P.J. (1991), S. 174ff.
Harlander, N.A./Koppelmann, U. (1984), S. 23.
Theisen, P. (1974), Sp. 494.
Vgl. z.B. Meyer, Ch. (1986), S. 15ff.; Pampel, J. (1993), S. 25ff. und die jeweils dort angegebene Literatur.
Vgl. Harlander, N.A./Koppelmann, U. (1984), S. 23.
Vgl. dazu die Definition des Zulieferers in Punkt 3.1.1.1.
Vgl. zum Beschaffungsmarketing z.B. Hamman, P./Lohrberg, W. (1986); Leenders, M.R. (1965); Leenders, M.R./Blenkhom, D.L. (1989); Hakansson, H. (Hrsg.)(1982); Koppelmann, U. (1986); derselbe (1988); derselbe (1993) und für einen kurzen Überblick derselbe (1994), S. 134ff.; Menze, Th. (1993); Treis, B. (1986); Berg, C.C./Müller, E. (1986); Kjellin, A. (1988); Ingwertsen, I. (1988); Stark, H. ( 1986 ); Stark, H./Gruschwitz, A. (1990).
Vgl. für eine ausführliche Definition von supply management Bhote, K.R. (1989), S. 12f.
Für eine ausführliche Erläuterung vgl. Bhote, K.R. (1989), S. 14ff.
Vgl. Keough, M. (1993), S. 42ff.
Vgl. Reck, R.F./Long, B.G. (1988), S. 2ff.
Vgl. Freeman, V.T./Cavinato, J.L. (1990), S. 6ff.
Vgl. zu den Entwicklungsstufen des strategischen Managements Kapitel 2.1.1. dieser Arbeit.
Vgl. zu den Veränderungen der Kostenstrukturen Fischer, Th.M. (1993), S. 135ff.
Vgl. Keough, M. (1993), S. 41. Bhote kritisiert das Mißverhältnis von Kostenanteil der Komponenten Fertigungslöhne und Material zum respektiven Managementaufwand. Die Fertigunglöhne, die heute in etwa 5% am Umsatz ausmachen, verschlingen über 50% der Managementanstrengungen. Dem Materialanteil von 50% wird ein Kontrollaufwand von weniger als 5% zuteil. Die Kostenstrukturen werden sich weiter verschieben. In seinem Szenario einer “Lights Out”-Fabrik der 90er Jahre, d.h. ohne Fertigungsmitarbeiter und -unterlagen, unterstellt er einen Anteil der Fertigungslöhne am Umsatz von 0%, einen Gemeinkostenanteil von 25% und einen Materialkostenanteil von 75%. Vgl. Bhote, K.R. (1989), S. 33ff.
Vgl. Cammish, R./Keough, M. (1991), S. 23.
Vgl. z.B. Asmus, D./Griffin, J. (1993), S. 63; Dobler, D.W./Burt, D.N./Lee, L. (1990), S. 12; letter, 0. (1992), S. 57; Watts, Ch./Kim, K.Y./Hahn, Ch.K. (1992), S. 2 und die dort angegebenen Quellen.
Vgl. Kraljic, P. (1988), S. 480; Stuart, F.I. (1993), S. 22.
Kraljic, P. (1988), S. 480.
In einer Befragung von 250 Einkaufs-/Materialmanagern verschiedener Industrien stimmten weniger als die Hälfte der Aussage zu, daß der Einkauf hoch angesehen und bewertet wird. Die Einkaufsaktivitäten werden häufig weder eingehend überwacht noch bewertet. Vgl. Cammish, R./Keough, M. (1991), S. 22f. Die bislang untergeordnete Bedeutung der Beschaffung in der Unternehmenspraxis zeigt sich z.B. auch in der häufig veralteten Software und der mangelnden Integration der EDV-Programme mit den EDV-Systemen der anderen Funktionen.
Vgl. hierzu Kraljic, P. (1988), S. 480; Watts, Ch./Kim, K.Y./Hahn, Ch.K. (1992), S. 2f.
Vgl. Arnolds, H./Heege, F./Tussing, W. (1985), S. 29. Ähnliche Rechenbeispiele finden sich bei Baily, P./Farmer, D. (1978), S. 8f; Heinritz, S.F./Farrell, P.V. (1971), S. 3; Fielen, R. (1984), S. 11.
Vgl. hierzu Woodside, A.G. (1992), S. XI und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Arnolds, H./Heege, F./Tussing, W. (1985), S. 30.
Z.B. drastische Reduzierung der Fertigungs-und Gemeinkosten, Vereinfachung und Flexibilisierung der Organisationsstrukturen wie etwa Trennung der Marketing-und Handelsfunktionen, Projektorganisation in der Produktentwicklung, Qualitätsprogramme und Komplexitalsreduktion. Vgl. hierzu und im folgenden Cohen, M./Griffiths, S.T. (1989), S. 75f. 86
Vgl. hierzu Blenkhom, D.L./Noori, A.H. (1990), S. 21.
Zwischen 1965 und 1989 steigerten die Japaner ihren Weltmarktanteil bei PKWs von 3,6% auf 25,5%, der Anteil der U.S. Produzenten schrumpfte im gleichen Zeitraum von 48,6% auf 19,2%. In den frühen 80er Jahren hatten die Japaner gegenüber den U.S. Autoherstellern einen Kostenvorteil von 20 bis 25% pro Auto und eine um 50% höhere Kundenzufriedenheit erreicht. Der Materialkostenvorteil der japanischen OEMs bei den zugelieferten Komponenten belief sich auf ca. 30 bis 40%. Vgl. Dyer, J.H./Ouchi, W.G. (1993), S. 51 und S. 53. In der Elektronikstudie war der regionale Unterschied bezüglich des Anteils der Lieferanten bzw. der Ma terialkosten an den Herstellkosten signifikant auf einem Fehlemiveau von 15%. Vgl. hierzu Punkt 5.2. 7. 2.
Ministry of International Trade and Industry (MITI) (1987), S. 36.
Vgl. Chan, K. (1993), S. 35.
Vgl. Keough, M. (1993), S. 48.
Vgl. Keough, M. (1993), S. 48.
Vgl. Asmus, D./Gritlin, J. (1993), S. 64f
Rajagopal und Bernard betrachten die Vorteile eines erfolgreichen Managements der internen und externen Beziehungen einer Unternehmung rein aus der Kostenperspektive. Sie schlagen eine konsequente Strategie der Kostenkontrolle in der Beschaffung vor, die sogenannte “Cost Containment Strategy”. Vgl. zu deren Elementen Rajagopal, S.Bemard, K.N. (1993), S. 17ff.
Vgl. Bertodo, R. (1991), S. 46.
Vgl. Asmus, D./Griffin, J. (1993), S. 63; Kraljic, P. (1988), S. 479.
Vgl. Monczka, R.M./Trent, R.J. (1991), S. 5.
Der Bundesverband fur Materialwirtschaft und Einkauf e. V. (BME) widmet sich z.B. entsprechenden Themen mit großer Aufmerksamkeit auf seinen Kongressen fur Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik.
Die Ergebnisse einer Studie der Eli Broad Graduate School of Management at Michigan State University über “Integrated Procurement Strategies” zeigen die gestiegene Bedeutung des Lieferanten. Von 40 befragten Einkaufs-/Materialwirtschaftsmanagern verschiedener Branchen schätzten im Zeitraum 1988–1989 25% die Bedeutung des Lieferanten als extrem wichtig ein, 28,1% als ziemlich wichtig, 34,4% als etwas wichtig, 9,4% als begrenzt wichtig und 3,1% als kaum wichtig. Für den Zeitraum 1990–1995 prognostizierten sie eine völlig andere Relation: 61,9% bezeichneten die Bedeutung des Lieferanten als extrem wichtig, 29,1% als ziemlich wichtig und 9% als etwas wichtig. Vgl. Monczka, R.M./Trent, R.J. (1991), S. 6. Vgl. auch die Studien von Bertodo, R. (1991); Blenkhorn, D.L./Noori, A.H. (1990); Cohen, M./Griffiths, S.T. (1989); Dyer, J.H./Ouchi, W.G. (1993); Keough, M. (1993).
Vgl. hierzu Bertodo, R. (1991), S. 40; Cohen, M./Griffiths, S.T. (1989), S. 79f.; Johnson, J.G. (1992), S. 19.
Vgl. Cohen, M./Griffiths, S.T. (1989), S. 80.
Vgl. Pearson, J.N./Gritzmacher, K.J. (1990), S. 91f.
Vgl. Kapitel 2.1.3.
Vgl. Monczka, R.M./Trent, R.J. (1991), S. l lf.
Vgl. Monczka, R.M./Trent, R.J. (1991), S. 11.
Rühle v. Lilienstern, H. (1989), S. 244.
Vgl. Mendez, E./Pearson, J.N. (1994), S. 6 und S. B.
Vgl. Cohen, M./Griffiths, S.T. (1989), S. 93ff
Vgl. Langmoen, R./Lardi, D.F./Gotthardt, K. (1992), S. 50ff.
Vgl. ausführlich Rajagopal, S./Bernard, K.N. (1993a), S. 14ff.
Vgl. auch Watts, Ch./Kim, K.Y./Hahn, Ch.K. (1992), S. 5.
Vgl. Pearson, J.N./Gritzmacher, K.J. (1990), S. 98f.
Vgl. ähnlich Watts, Ch./Kim, K.Y./Hahn, Ch.K. (1992), S. 5.
Vgl. zu den Urhebern der verschiedenen Begriffe Bronder, Ch. (1992), S. 10f. und die dort angegebene Literatur. Der Begriff des strategischen Netzwerks wurde von Jarillo, J.C. (1988) geprägt. Vgl. zum Begriff des Wertschöpfungsnetzes Szyperski, N./Klein, S. (1993), S. 193. Vgl. zur Unterscheidung von strategischen Allianzen, strategischen Gruppen und strategischen Familien Albach, H. (1992), S. 663ff.
Vgl. zur Definition strategischer Allianzen Bronder, Ch. (1992), S. 13; Henkel, C.B. (1992), S. 232; Ricks, J.E. (1993), S. 53; Starford, E.R. (1994), S. 64. Der Begriff der strategischen Allianz wird hier sehr weit gefaßt. In einer engeren Definition werden unter strategischen Allianzen nur horizontale Kooperationsformen zwischen meist konkurrierenden Unternehmen desselben Wirtschaftszweigs verstanden. Vgl. z.B. Albach, H. (1992), S. 664; Hinterhuber, H.H./Levìn, B.M. (1994), S. 47.
Vgl. zu den Vorteilen und Motiven strategischer Allianzen z.B. Bronder, Ch. (1992), S. 92ff.; Ricks, J.E. (1993), S. 54f. Sydow unterscheidet grundsätzlich vier unterschiedliche Funktionen strategischer Netzwerke: Der ökonomische Ansatz verfolgt die Reduzierung der Produktions-und Transaktionskosten, systemtheoretische Überlegungen betonen die Beherrschung von Umweltinterdependenz bzw. die Reduzierung der Entscheidungsunsicherheit, machttheoretische Ansätze die Verschiebung von Macht-und Einflußstrukturen innerhalb der Allianzen und neofordistische Konzeptionen unterstreichen den zunehmenden Einzug der Marktkontrolle in bisher überwiegend hierarchische Kontrollformen menschlicher Arbeit. Vgl. Sydow, J. (1991), S. 240 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Snowdon, M./Ingmar, Y./Truc, F. (1991), S. 119ff.
In Anlehnung an die Transaktionskostentheorie werden strategische Allianzen als eine Organisationsform im Kontinuum zwischen marktlicher und hierarchischer Koordination gesehen, über die wirtschaftliche Transaktionen unter bestimmten Bedingungen effizienter abgewickelt werden können. Vgl. z.B. Thorelli, H.B. (1986), S. 37ff. Zur Transaktionskostentheorie siehe ausführlich Punkt 4.1.3.2. und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Bronder, Ch./Pritzl, R. (1991), S. 46ff.; Hinterhuber, H.H./Levin, B.M. (1994), S. 47. Hinterhuber und Levin sehen das strategische Netzwerk als eine Organisationsform der Zukunft auch für große Konzerne und ergänzen dementsprechend eine fünfte Verflechtungsrichtung im Netzwerk, die interne. Dabei handelt es sich um die Verflechtung von kleinen, weitgehend selbständigen und stark auf spezielle Kemkompetenzen fokussierten Einheiten (fokussierter als die Strategic Business Units) innerhalb einer Organisation. Porter nennt diese Einheiten “cluster”. ABB mit seinen vielen kleinen Einheiten oder Johnson and Johnson sind Beispiele für eine derartige “interne-Netzwerk-Organisation”. Vgl. Hinterhuber, H.H./Levin, B.M. (1994), S. 43ff; Porter, M.E. (1991).
Vgl. Snowdon, M./Ingmar, Y./Truc, F. (1991), S. 123.
Vgl. Sydow, J. (1991), S. 239.
Vgl. im folgenden zu Merkmalen der Zaibatsu und Keiretsu Ricks, J.E. (1993), S. 52f.; Schneidewind, D. (1993), S. 893ff.; Sydow, J. (1991), S. 241ff. und die jeweils dort angegebene Literatur.
Vgl. Schneidewind, D. (1993), S. 896.
Vgl. Hakansson, H. (Hrsg.)(1982); derselbe (1989).
Vgl. Belzer, V. (1991), S. 23ff.; Günter, B. (1992), S. 798.
Dies sind potente, einflußreiche Unternehmen, die aufgrund ihrer Größe und ihres Wissens über die Marktbedingungen und die Gebrauchswerteigenschaften der Produkte die Produktionskette beherrschen, z.B. Endprodukthersteller, große Handelshäuser. Vgl. Sauer, D. ( 1992 ); Bieber, D. (1992).
Vgl. hierzu Sauer, D./Döhl, V. (1994), S. 197ff. und Deiß, M./Döhl, V. (Hrsg.)(1992). Vgl. auch die Beiträge im Jahrbuch Sozialwissenschaftliche Technikberichterstattung 1993 von Sauer, D. (1993), Wittke, V. (1993), Böhle, F. u.a. (1993), Moldaschl, M. (1993), Deiß, M. (1993), die insbesondere die strukturellen Folgen vernetzter Produktion für die Beschäftigten darstellen (schleichender Beschäftigungsabbau und erhöhtes Beschäftigungsrisiko, Zunahme prekärer Beschäfligungsverhältnisse, diskontinuierlicher Arbeitseinsatz, Flexibilisierung der Arbeitszeitstrukturen und individuellen Arbeitszeiten, Funktionsverlust der Interessenvertretung u.a.).
Vgl. Schneidewind, D. (1993), S. 896ff.; Sydow, J. (1991), S. 249ff.
Vgl. hierzu z.B. Hiramoto, A. (1992); Jürgens, U. (1992); Sei, S. (1992), Blenkhorn, D.L./Noori, A.H. (1990); McMillan, J. ( 1990 ); Dyer, J.H./Ouchi, W.G. (1993).
Vgl. zu den Vor-und Nachteilen japanischer Keiretsu-Systeme und westlicher Konzern-und Mittelstandsstrukturen Schneidewind, D. (1993), S. 895ff.
Vgl. die Ausführungen in Punkt 3.1.1.2.
Vgl. Schneidewind, D. (1993), S. 901 und im einzelnen S. 897ff. So kann Japan von den effizienten Controlling-Systemen des Westens lernen, die größere Transparenz schaffen und das Fehlleiten von Ressourcen zu begrenzen vermögen, und von der mittelständischen Kreativität. Der Westen sollte sich z.B. an folgenden japanischen Stärken und Verhaltensweisen orientieren: die pragmatische rasche Umsetzung von Ideen und Erkenntnissen und die große Akzeptanz des fortwährenden Wandels, die simultane kurz, mittel-und langfristige Sichtweise, die großen Spielräume Bic Initiativen von Gruppen und Individuen, die nicht durch umfangreiche Kontrollen eingeengt werden, das Maximum an Informationsflüssen, die Bedeutung persönlicher Beziehungen und Loyalität.
Vgl. Johnston, R./Lawrence, P.R. (1989), S. 81; Hinterhuber, H.H./Levin, B.M. (1994), S. 43.
Vgl. im folgenden Johnston, R./Lawrence, P.R. (1989), S. 82ff.
Vgl. Johnston, R./Lawrence, P.R. (1989), S. 83.
Vgl. Johnston, R./Lawrence, P.R. (1989), S. 85. Vgl. auch die bei Hinterhuber, H.H./Levin, B.M. (1994) beschriebenen Beispiele erfolgreicher Netzwerkkonstruktionen: die Unternehmen Marks and Spencer und Benetton, der Hersteller von Brillengestellen Luxottica, die branchenübergreifend tätige Gesellschaft Industrie Management München (IMM).
Vgl. Wildemann, H. (19936), S. 163.
Vgl. Szyperski, N./Klein, St. (1993), S. 187ff.
Vgl. Johnston, R./Lawrence, P.R. (1989), S. 86 und Hinterhuber, H.H./Levin, B.M. (1994), S. 46.
Vgl. Hinterhuber, H.H./Levin, B.M. (1994), S. 51ff.
Vgl. die Grundregeln für den Fortbestand der Wertschöpfungspartnerschaft bei Johnston, R./Lawrence, P.R. (1989), S. 87.
Vgl. Schmidt, E. (1994), S. 2f.
Dataquest beziffert den weltweiten Elektronikumsatz des Jahres 1992 auf 990 Mrd. US$. Vgl. Schmidt, E. (1994), S. 3.
DRAM = Dynamic Random Access Memory.
SMT = Surface Mount Technology; TAB = Tape Automated Bonding.
Vgl. Seitz, K. (1991), S. 36ff.; Schmidt, E. (1994), S. 5f. insbesondere Fußnote 15.
Vgl. Yearbook of World Electronics Data (1994), S. 14, S. 255ff. und (1994a), S. 15. Es gibt in der Literatur weitere, leicht unterschiedliche Segmentierungen der Elektronikindustrie. Vgl. hierzu Schmidt, E. (1994), S. 3 und die dort zitierte Literatur.
Andere Quellen nennen zum Teil abweichende Größenordnungen, wie z.B. die oben erwähnte Dataquest oder die Electronics International Corporation (Hrsg.)(1993), S. 21, welche die Weltproduktion mit 1013 Mrd. US$ ansetzt. Beide Quellen berücksichtigen jedoch auch reine Software-oder Serviceleistungen, die den größten Teil des Unterschiedes erklären.
Vgl. im folgenden Schmidt, E. (1994), S. 4f. und die dort zitierte Literatur.
Vgl. Kommission der europäischen Gemeinschaft (1991), S. 2 und S. 8f.
Die Vorgänger der ICs waren zunächst Schalter in Röhrenform und dann Transistoren.
Ein Logikchip in VLSI-Technik (Very Large Scale Integration) enthält heute 10000 bis 100000 Gatter, wobei ein Gatter einem logischen mechanischen Schalter entspricht.
Vgl. Schmidt, E. (1994), S. 5f., v.a. Fußnote 15. Siehe auch die Bemerkungen oben.
Vgl. ZVEI (Hrsg.)(1992), S. 7 und S. 30.
Vgl. Kommission der europäischen Gemeinschaft (Hrsg.)(1991), S. 8.
Vgl. Seitz, K. (1991), S. 9.
Vgl. Kommission der europäischen Gemeinschaft (Hrsg.)(1993), S. 10–2.
Vgl. hierzu im folgenden Schmidt, E. (1994), S. 38ff.
Vgl. die Daten aus Electronics International Corporation (Hrsg.)(1993), auch in der Zusammenstellung hei Schmidt, E. (1994), S. 40.
Vgl. hierzu Yearbook of World Electronics Data (1994), S. 12f. und (1994a), S. 12f.
Vgl. Schmidt, E. (1994), S. 39f.; Daten aus Electronics International Corporation (Hrsg.)(1993).
Vgl. Norsworthy, J.RlJang, S.L. (1992), S. 123ff.
Vgl. zum Preisverfall von elektronischen Teilen und Bauelementen im Zeitraum 1990 bis 1993 Excellence in Electronics (1993), Schaubild V - 015.
Vgl. das Beispiel des Marktes für Zusatzausrüstungen für Telefonanlagen (Voicemail, Voice Response Units, Automatic Call Distribution) bei Schmidt, E. (1994), S. 6.
Vgl. Grove, A.S. (1990), S. 149f.
Vgl. Abb. 3.12.
Vgl. Schmidt, E. (1994), S. 8.
Vgl. hierzu Excellence in Electronics (1993), Schaubilder III-005 und 1I1–006.
Vgl. für eine detaillierte Beschreibung der Industriesegmente und ihrer Erfolgsfaktoren Schmidt, E. (1994), S.21ff.
Die Ergebnisse wurden umfassend in Excellence in Electronics (1993) dargestellt. Bisherige Veröffentlichungen sind: Cimento, A.P./Kluge, J./Stein, L. (1993), S. 29ff.; eine sechsteilige, vierzehntägig erscheinende Serie im Handelsblatt vom 27.9.1993 bis 6.12.1993; Cimento, A.P./Knister, R.J. (1994), S. 21 ff.;.; Joly, H./Kluge, J./Stein, L. (1994), S. 33ff., Chigusa, T. (1994), S. 29; Kluge, J. u.a. (1994).
Vgl. zur Zusammensetzung des Projektteams Excellence in Electronics (1993), Schaubild 1–005.
Vgl. zum Zeitablauf Excellence in Electronics (1993), Schaubild 1–006.
Vgl. Fragebogen Excellence in Electronics (1992).
Vgl. im folgenden ausführlich Schmidt, E. (1994), S. 9ff.
Die Datenbank beinhaltet weitere ca. 1500 Variablen, die aus den Rohdaten errechnet wurden.
Vgl. Excellence in Electronics (1993), Schaubild 1–009.
Vgl. Schmidt, E. (1993), S. 13.
Vgl. hierzu Schmidt, E. (1993), S. 14.
Eine weit höhere Marktabdeckung wird durch die Gesamtunternehmen erreicht, denen die untersuchten Geschäftsbereiche angehören.
Vgl. Excellence in Electronics (1993), Schaubild 1–012. Anhand der Produktionszahlen und Segmentzuordnung laut Electronics International Corporation (Hrsg.)(1993) schätzt Schmidt die Abdeckung der Elektronikindustrie durch die in Excellence in Electronics getroffene Segmentwahl auf insgesamt etwa 38% der Weltproduktion von 1991. Vgl. Schmidt, E. (1993), S. 15.
Vgl. Excellence in Electronics (1993), Schaubild 1–011A.
Im Rahmen der Projektvorbereitung wurden alle Interviewer anhand einheitlicher Unterlagen und gemeinsamer Interviews eingearbeitet, um ein einheitliches Verständnis der Fragen und vergleichbare Definitionen von Kennzahlen und Begriffen innerhalb des Projektteams zu gewährleisten.
Die Umrechnungssätze wurden in einer Gemeinschaftsarbeit von Bart van Ark, Universität Groningen, dem Projektteam für Excellence in Electronics (siehe zur Zusammensetzung Excellence in Electronics (1993), Schaubild 1–005) und dem Team für das Manufacturing Productivity Project des McKinsey Global Institute (siehe zur Zusammensetzung McKinsey Global Institute (Hrsg.)(I 993), Preface, S. I - 2) entwickelt. Vgl. im folgenden für eine ausführliche Darstellung des Vorgehens zur Ermittlung der Währungsumrechnungssälze Deger, R. (1994), S. 172ff. Für eine allgemeine Diskussion der verschiedenen Methoden zur Währungsumrechnung vgl. ebenda, S. 117ff. und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Ark, van B./Pilat, D. (1993), S. 5.
Vgl. im folgenden zur Vorgehensweise ausführlich Deger, R. (1994), S. 173ff.
Diese liegen auch anderen Untersuchungen auf UVR-Basis zugrunde. Vgl. Ark, van B./Pilat, D. (1993), McKinsey Global Institute (1993).
So wurde für das Umrechnungssegment Industrieelektronik ersatzweise die gesamtwirtschaftliche Endverbraucher-PPP verwendet, da das Produktgebiet sehr heterogen ist und durch die aus der amtlichen Statistik ableitbaren Matches nicht abgedeckt werden konnte.
Da tür Taiwan PPPs nicht verfügbar waren, wurde der Wechselkurs angepaßt.
Vgl. im folgenden ausfilhrlich Deger, R. (1994), S. 177ff.
Vgl. Ark, van B./Pilat, D. (1993), Annex Tables 3 und 4.
Vgl. Kapitel 3.2.2.
Vgl. Kapitel 3.2.3., auch Abbildung 3.11.
Vgl. zu den resultierenden Umrecbnungssätzen für die Währungen und Umrechnungssegmente im Rahmen von Excellence in Electronics die Tabelle 5–16 bei Deger, R. (1994), S. 176.
Methodisch korrekter wäre es, getrennte Währungsumrechnungssätze für den Output (d.h. Umsatz) und für den zugekauften Input (d.h. Materialwert) zu verwenden. Da die Ermittlung detaillierter oder durchschnittlicher UVR-Werte für den relativ heterogenen Materialeinsatz sehr schwierig ist, wurde vereinfacht mit denselben Sätzen für Output und Materialinput gerechnet. Die Vertreter der vereinfachten Vorgehensweise meinen auch, daß sie gegenüber möglichen Ungenauigkeiten ausreichend robust sei. Vgl. Ark, van B./Pilat, D. (1993), S. 10f.
In den Triaderegionen sind beispielsweise bilanzielle Ansatz-und Bewertungsrichtlinien zum Teil sehr unterschiedlich.
Vgl. Abb. 3.11.
im Sinne eines geometrischen Wachstumsfaktors; vgl. Bamberg, G./Baur, F. (1987), S. 17f.
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Wingert, G.M. (1997). Die Integration von Lieferanten in das Wertsystem unter besonderer Berücksichtigung der Elektronikindustrie als empirischem Untersuchungsgegenstand. In: Wettbewerbsvorteile durch Lieferantenintegration. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-05698-0_3
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