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Begriffliche und theoretische Grundlegung

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Strategisches Akquisitionsmanagement im Konzern

Part of the book series: Neue betriebswirtschaftliche Forschung ((NBF))

Zusammenfassung

Der Begriff „Unternehmensakquisition“ bezeichnet den Erwerb bestehender Faktorkombinationenl) in Form ganzer Unternehmen oder geschlossener Unternehmensteile. Häufig wird die Akquisition als strategische Handlungsalternative dem externen Wachstum zugeordnet und vom internen Wachstum als originäre Kombination von Produktionsfaktoren abgegrenzt2). Sie beinhaltet den Erwerb von Gesellschaftsbzw. Mitgliedschaftsrechten an Unternehmen, die sich grundsätzlich als Vermögensrechte — Gewinnansprüche, Beteiligung an Liquidationserlösen u.ä. — sowie als Mitverwaltungsrechte im weitesten Sinne äußern3).

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Literatur

  1. Vgl. zu diesem Begriff ursprünglich Gutenberg (1968), S. 286–291.

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  2. Vgl. Pausenberger (1989), Sp. 18; Sieben/Sielaff (Hrsg., 1989), S. 1.

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  3. Vgl. die begriffliche Grundlegung bei Busse von Colbe (1981), Sp. 530–541.

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  4. Vgl. Pausenberger (1989), Sp. 19. Ausführlicher dazu Heckschen (1989), S. 5–46.

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  5. Vgl. Andreas (1986), S. 1; Noble/Gustafson/Hergert (1988), S. 143.

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  6. Vgl. Schubert/Küting (1981), S. 3–15. Vgl. die Darstellung unterschiedlicher Begriffsauffassungen bei Lutz (1984), S. 25. Siehe auch Abb. 3 in Kap. 2.2.3.3.

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  7. So definiert z. B. Schmalenbach bereits die Gewinnbeteiligung als konstitutives Merkmal des Beteiligungsbegriffs. Vgl. Schmalenbach (1966), S. 16 f.

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  8. Vgl. stellvertretend für viele Busse von Colbe (1981).

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  9. Vgl. zu Stimmrechtsquoten als qualifizierende Beteiligungsschwellen Gerbig (1976), S. 9–13; Hirt (1989), S. 13; Naber (1985), S. 20 ff.

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  10. Vgl. § 16 Abs. 1 AktG. Die Sperrminorität kommt in den Fällen zum Tragen, in denen eine 3/4-Mehrheit für einen Hauptversammlungsbeschluß erforderlich ist, vgl. z. B. § 179 Abs. 2 Satz 1 AktG.

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  11. Vgl. Sieben/Sielaff (Hrsg., 1989), S. 1; Lutz (1984), S. 95.

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  12. Vgl. Sieben/Sielaff (Hrsg., 1989), S. 1; Pausenberger (1989), Sp. 19.

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  13. Vgl. Bundesministerium der Justiz (1989); vgl. kommentierend Heckschen (1989), S. 77–82.

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  14. Manche M&A-Bibliographien verzichten von vornherein auf derartige Systematisierungen, mit dem Hinweis darauf, “that it seemed misleading and counterproductive to segment the literature along such lines”; McCann/Gilkey (1988), S. 245.

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  15. Zurückzuführen auf Miller/Modigliani (1961), insb. Fußnote 15 auf S. 352.

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  16. Wegweisend sind die Universitäten Chicago und Rochester in den USA. Ein profilierter Vertreter der kapitalmarkttheoretischen Unternehmensbewertung ist beispielsweise A. Rappaport. Als Standardwerk gilt inzwischen Rappaport (1986).

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  17. Vgl. z. B. Adams (1990). Dieser Beitrag spiegelt zugleich die zunehmend aktionärsfreundliche Haltung der deutschen Rechtswissenschaftler wider.

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  18. Vgl. Steiner (1975), S. 47–74; Lev (1987), S. 359 ff.; Hughes/Mueller/Singh (1980), S. 29 ff.

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  19. Vgl. Barney (1988), S. 72 f.; Lubatkin (1987), S. 39–42. Vgl. zu dieser neueren Entwicklung der Organisationstheorie - nicht zuletzt aus betriebswirtschaftlicher Perspektive - Schreyögg (1988); Braun (1987); Braun (1988).

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  20. Vgl. grundlegend zur Principal Agency Theory Neus (1989); Hartmann-Wendels (1989); Fama (1980) und die dort jeweils angegebene Literatur. Der Vollständigkeit halber sei darauf hingewiesen, daß sich der Effizienzbegriff im Zusammenhang mit dem Market for Corporate Control auf die Informationseffizienz, im Zusammenhang mit Güter-und Faktormärkten dagegen auf die Allokationseffizienz bezieht.

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  21. Im Ansatz entwickelten diese Hypothese bereits Berle Jr./Means (1932).

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  22. Dieser Interpretation gilt gerade in jüngster Zeit das Interesse der Akquisitionsforschung. Vgl. z. B. Jensen/Ruback (1984), S. 586–590; Wells (1984); Copeland/ Weston (1983), S. 565–570; Chiplin/Wright (1987), S. 26 ff.

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  23. If the market for corporate control worked perfectly, and transaction costs were zero, no management would survive that did not maximise the wealth of shareholders“; Chiplin/Wright (1987), S. 26. Vgl. auch Jensen/Ruback (1984), S. 610 ff. sowie die Grundlegung durch Manne (1965).

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  24. Eine anschauliche Charakterisierung einiger Persönlichkeiten dieser Szene bietet Moir (1988), S. 46–61.

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  25. Vgl. Hughes/Mueller/Singh (1980), S. 31–38; Mueller (1969), S. 653 f.

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  26. Vgl. diesbezüglich v. a. Gort’s Economic Disturbance Theory of Mergers; Gort (1969), S. 626–629.

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  27. Vgl. z. B. Spiegel (1989); und die dort angegebene Literatur.

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  28. Allerdings schließen sich diese Ziele nicht per se aus; vgl. Penrose (1985), S. 7–12.

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  29. “Mergers provide a practical alternative for successful corporations that need to place their excess profits. Mergers solve the problems posed by other uses of profits. Foremost, the acquisition of other firms can absorb almost limitless amounts of money’; Davidson (1985), S. 167.

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  30. Z. B. aufgrund hoher Informationsbeschaffungs-oder Akquisitionsnebenkosten; vgl. Weidenbaum/Vogt (1987), S. 162–166.

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  31. Geeignet in diesem Sinne wären v.a. Arbeitsverträge, die das Gehalt des Managements in Abhängigkeit vom Wertzuwachs des Eigenkapitals und nicht, wie vielfach der Fall, in Abhängigkeit von der Höhe des Unternehmensumsatzes festlegen. Vgl. zur Gestaltung geeigneter Anreizsysteme Petersen (1989), S. 136–238; Becker (1985).

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  32. Dazu zählen v. a. die Varianten des Tender Offer, wie z. B. der Interfirm Cash Tender Offer; vgl. Bradley (1982). Eine ausgezeichnete Darstellung von Verfahren des Beteiligungshandels und ordnungspolitische Gestaltungshinweise basierend auf einer spieltheoretischen Analyse bietet Hirt (1989).

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  33. Vgl. Grossman/Hart (1980). Dagegen argumentiert Bradley (1982), S. 277.

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  34. Vgl. Chiplin/Wright (1987), S. 27 f. Vgl. wegweisend zur Rationalitätenfalle die Arbeiten von Olson Jr. (1965), insb. S. 53–65, 125–167, sowie Arrow (1980), S. 9–28.

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  35. In dieselbe Richtung zielen Forderungen zur verbesserten Klassifizierung von Akquisitionsstrategien; vgl. Hopkins (1987b), S. 557; Hopkins (1987a), 5.539. Dem entspricht insgesamt die wenig strittige Aufnahme situativer Ansätze in die Betriebswirtschaftslehre als Managementlehre; vgl. dazu Staehle (1987), S. 76105.

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  36. Vgl. stellvertretend für viele Peters/Waterman Jr. (1982), S. 292–305. Kritisch zu derartigen Patentrezepten äußern sich Reed/Luffman (1986), S. 29–32, 35.

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  37. Wegweisend war das Klassifikationsschema von Rumelt, der zugleich die Rentabilität unterschiedlicher Diversifikationsrichtungen analysierte. Vgl. Rumelt (1974); Rumelt (1982), S. 359–368. Dazu auch Montgomery (1982), S. 299–306; Dubofsky, P./Varadarajan (1987), S. 598–606.

    Google Scholar 

  38. Vgl. beispielhaft Sigloch (1974), S. 82–145; Schubert/Küting (1981), S. 21–41; Hughes/Mueller/Singh (1980), S. 39–46; Hinterhuber/Vogel (1986), S. 55 f.; Clark (1985), S. 5–13; Lubatkin (1987), S. 40–50; Shelton (1988), 5.280 ff.; Kitching (1973), S. 48 f.; o. V. (1988), S. 59–73. Einen Überblick vermitteln Marfels (1977), S. 25–40; Müller-Stewens (1988), S. 234 ff.; Hopkins (1983), 5. 63–67; Hopkins (1987a), S. 539 ff.

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  39. Vgl. Jung (1983), S. 30–39; Wilson (1980), S. 67–71; Didrichsen (1972), S. 202–219.

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  40. Vgl. Ordelheide (1986), S. 294 f.; Theisen (1988), S. 279. Die Verflechtung der deutschen Wirtschaft in Form verbundener Unternehmen i.w.S. belegen eindrucksvoll auch statistische Veröffentlichungen und Übersichten, z. B. Commerzbank AG (Hrsg., 1988); Hoppenstedt-Verlag (Hrsg., 1988/89).

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  41. Eine Auffassung, die auch von anderen Autoren geteilt wird. Vgl. Klemm (1990), S. 22 ff.; Ordelheide (1986), S. 293–297, 301 f.; Theisen (1988), S. 279.

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  42. Das deutsche Steuerrecht kennt zwar den Konzernbegriff nicht, wohl aber den Begriff der Organschaft, der auf unterschiedliche Eingliederungstatbestände abstellt; vgl. Klemm (1990), S. 29.

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  43. Vgl. Möller (1983), S. 16 und die dort angegebene Literatur.

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  44. Vgl. stellvertretend für viele und zugleich als Überblick Wiedemann (1988).

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  45. So zumindest Wysocki/Wohlgemuth (1986), S. 1. Auf die Notwendigkeit der Weiterentwicklung des Konzernrechts insbesondere auf europäischer Ebene verweist allerdings Lutter (1987), S. 330, 377 ff.

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  46. Vgl. die Systematik bei Wysocki/Wohlgemuth (1986), S. 5–15.

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  47. Zum Begriff der einheitlichen Leitung vgl. Meiser (1984); Slongo (1980).

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  48. Vgl. Scheffler (1985) S. 2005. Vgl. zur Ausgestaltung des Beherrschungsverhältnisses Klemm (1990), S. 32–38; Müller-Stewens (1988), S. 5–46, 57–77.

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  49. Analog dazu werden im angloamerikanischen Sprachraum die Begriffe “Corporation” oder “M-form firm” verwendet; vgl. Williamson (1975), S. 132–154; Williamson (1987a), S. 273–297. Wegweisend war hier die Arbeit von Chandler (1966).

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  50. Die konsequente Folgerung aus diesen Erkenntnissen ist die Forderung nach einer theoretisch fundierten Konzernunternehmungslehre; vgl. Theisen (1988), S. 290.

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  51. So z. B. Leiendecker (1978), S. 31–37. Vgl. zu konglomeraten Unternehmenszusammenschlüssen Greiffenberg (1978), S. 93–252; Marfels (1977).

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  52. Vgl. Gutenberg (1968), S. 132–139. Eine Übersicht zu originären Konzernführungsaufgaben gibt Scheffler (1985), S. 2007–2010.

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  53. Vgl. Kap. 6. Vgl. ferner die grundlegende Arbeit von Wiener (1961). Mit der Entwicklung verschiedener Systemtheorien und dem Rückkopplungsprinzip als Grundmuster der Steuerung befaßt sich Herder-Dorneich (1984), S. 64–78.

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  54. Vgl. Checkland (1987), S. 122–129. Ausführlicher dazu Vickers (1972), S. 86–181. Dem entspricht insgesamt das Vordringen situativer oder kontingenztheoretischer Ansätze; vgl. Staehle (1987), S. 76–105.

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  55. Vgl. die Darstellung evolutionstheoretischer Ansätze der Organisations-und Managementtheorie bei Semmel (1984), S. 119–380 u. 414–427.

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  56. Zurückzuführen auf Coase (1963). Vgl. die grundlegenden Darstellungen bei Bössmann (1983); Picot (1982); Breßlein (1985), S. 3–137; Williamson (1987a), S. 15–42. Zum grundsätzlichen Erklärungswert der Transaktionskostentheorie vgl. die Diskussion zwischen Windsperger (1987) und Schneider (1985), S. 12371254.

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  57. Vgl. zur Etymologie und zu allgemeinen Anwendungsbereichen des Synergiebegriffs z. B. Ropella (1989), S. 174; Welge (1976), Sp. 3801 f.

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  58. Vgl. Ropella (1989), S. 191, 209–223; Hünerberg (1984), S. 917–921.

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  59. Vgl. z. B. den Synergiebegriff von Hax (1986), S. 3 f.; Gerbig (1976), S. 65–70; Welge (1976), Sp. 3807 f.; Milik Jr. (1971), S. 6–20. Einen noch engeren Synergie-begriff, der lediglich auf Auszahlungseinsparungen abstellt, vertritt Ropella mit dem Argument, daß nur ein solches Synergiekonzept operational, generell gültig und damit intersubjektiv vergleichbar sein könne. Vgl. Ropella (1989), S. 21, 219222, 230 f.

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  60. Häufig wird Synergie mit “2+2=5” oder mit der Formulierung “Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile” umschrieben. Streng genommen wäre allerdings folgende Formulierung korrekt: “Das Ganze ist etwas anderes als die Summe seiner Teile”. Eine Beschränkung des Begriffsinhalts auf positive Erfolgswirkungen findet sich teilweise auch in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur, so z. B. bei Gälweiler (1987), S. 86 f.

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  61. Vgl. Ansoff (1965), S. 75–102, in der Neuauflage Ansoff (1988), S. 55–74. Vgl. auch die Darstellung bei Ropella (1989), S. 176–180.

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  62. Vgl. Ansoff (1988), S. 60 ff. Die Unterscheidung von vorübergehenden und dauerhaften Synergien ist nicht nur bei der Erschließung neuer Märkte, sondern ganz allgemein bei betriebswirtschaftlichen Problemstellungen von Bedeutung, u.a. im Zusammenhang mit der Beurteilung empirischer Synergiestudien. Vgl. Wells (1984), S. 171 f.

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  63. Vgl. dazu die Ausführungen von Ropella (1989), S. 193–209. Ähnlich verfährt Hünerberg, der interne, externe und interne-externe Synergien unterscheidet. Vgl. Hünerberg (1984), S. 918 f.; vgl. auch Welge (1976).

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  64. Vgl. z. B. Everling (1963), S. 204–207; Gälweiler (1987), S. 88 ff.; Ropella (1989), S. 196–209; Kitching (1973), S. 167–183; Kitching (1967), S. 84; Koch (1982), S. 147 ff. Eine rechnungswesenorientierte Einteilung findet sich bei Krömmelbein (1967), S. 13 ff.

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  65. “Intangible Interrelationships”, Porter (1985), S. 324; “shared knowledge, skills”, Wells (1984), S. 173. Vgl. auch Kap. 4.4.2.

    Google Scholar 

  66. “Competitor Interrelationships’, Porter (1985), S. 325; ”shared image“, Wells (1984), S. 173; ”Shared External Relations“, Lorange/Morton/Goshal (1986), S. 129. Vgl. auch Kap. 4.4.3.

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  67. Vgl. Lorange/Morton/Goshal (1986), S. 127–131. Vgl. zur Begriffsklärung Kap. 4.4.2.1.

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  68. Vgl. zum Gedanken, Synergie als Kriterium formaler Organisationsstrukturen heranzuziehen, Ropella (1989), S. 180–183; Welge (1976), Sp. 3806 f.; Gälweiler (1987), S. 93 f.; Hünerberg (1984), S. 919 ff.

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  69. Vgl. zu formellen und informellen Interaktionen Leiendecker (1978), S. 103 ff.

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  70. Vgl. dazu Leiendecker (1978), S. 93–106 und die dort angegebene Literatur, ferner Kap. 6.

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  71. Vgl. zu den folgenden Ausführungen, insbesondere zur Entwicklung und zum Objektbereich des Managements, Staehle (1987), S. 2–105.

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  72. So z. B. Steinmann/Hasselberg (1988), S. 1308–1312. Vgl. auch die Ausführungen zum Verlauf und Management von Prozessen in Kap. 6.

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  73. In Anlehnung an Pearce I/Robinson Jr. (1988), S. 7 f.; Wittek (1980), S. 30–33.

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  74. Zur etymologischen Ableitung vgl. Kreikebaum (1989), S. 24 f. Auch in der ursprünglich militärischen Verwendung offenbart sich der Strategiebegriff letztlich als Konzept zur Gestaltung der Umweltbeziehungen; vgl. Clausewitz (1980), S. 178.

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  75. “…the strategic problem is concerned with establishing an ‘impedance match’ between the firm and its environment…”; Ansoff (1988), S. 6. “The essence of formulating competitive strategy is relating a company to its environment”; Porter (1980), S. 3. Vgl. auch Kreikebaum (1989), S. 25 f. Eine Zusammenstellung alternativer Strategiedefinitionen bietet Leontiades (1985), S. 8.

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  76. Vgl. Hinterhuber (1989a), S. 7 f.; Kreikebaum (1989), S. 25; Andrews (1987), S. 19; Wittek (1980), S. 30–37.

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  77. Vgl. die Übersicht bei Kreikebaum (1989), S. 50–54.

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  78. Dem entspricht im Englischen die Einteilung in Corporate Strategy, Business Strategy und Functional Strategy. Vgl. Capon/Farley/Hulbert (1988), S. 162–176; Andrews (1987), S. 13 f.; Lorange (1980), S. 17–64.

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  79. Ausgangspunkt ist, eng verwoben mit der Zielbildung auf Konzernebene, die Entwicklung einer Grundstrategie, deren Kernelemente die aufzubauenden strategischen Erfolgspositionen darstellen. Vgl. Pümpin (1986), S..29–41, 105 f.

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  80. Entsprechend dem Bezugsrahmen von Porter (1980), S. 34–46; Porter (1985), S. 62–163.

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  81. Der präskriptive Planungsbegriff entspringt dem Selbstverständnis der Betriebswirtschafts-bzw. Managementlehre als anwendungsorientierte Wissenschaft. Vgl. Kreikebaum (1989), S. 26 f.; Semmel (1984), S. 7 ff. Demgegenüber ist der deskriptive Ansatz auf die Analyse tatsächlicher Planungsprozesse und die ex post-Interpretation von Handlungsmustern als realisierter Strategie gerichtet; vgl. Mintzberg (1988h), S. 14 ff.

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  82. Vgl. z. B. die Übersichten bei Kreikebaum (1989), 5. 60–102; Henzler (1988), S. 1287–1299; Hax/Majluf (1988), S. 133–300; Johnson, G./Scholes (1988), S. 51112,170–227.

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  83. Vgl. Angermeyer-Naumann (1985), S. 4–14; Boehm-Tettelbach (1990), S. 13–70, sowie die dort vorhandenen Darstellungen der maßgeblichen Literatur. Einen anderen Policy-Begriff vertritt Ansoff (1988), S. 88 f. Die deutschsprachige Standardliteratur sieht die Zielbildung i.d.R. als einen der strategischen Planung vorgelagerten, zumindest aber separaten Prozeß an; vgl. z. B. Kreikebaum (1989), S. 25 f.; Schreyögg (1984), S. 84–88. Einen umfassenderen, die Zielbildung einbeziehenden Ansatz vertritt z. B. Andrews (1987), S. 13–21, 53–79.

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  84. Vgl. Angermeyer-Naumann (1985), S. 13 f. Dies gilt auch für den Planungsprozeß der Unternehmensakquisition.

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  85. Vgl. dazu Schreyögg (1984), S. 243–284; Ansoff/Hayes (1976), S. 1–4; Wittek (1980), S. 16–38; Ansoff/Declerck/Hayes (1976), S. 44–77; Freeman (1984), S. 3147; Zahn (1981), S. 148–152; Henzler (1988), S. 1298–1305; Hax/Majluf (1988), S. 19–130; Ansoff (1979); Steinmann/Hasselberg (1988), S. 1308–1315; Lorange (1982); Ansoff (1984). Eine weit angelegte Konzeption der strategischen Planung macht diese begriffliche Neuorientierung allerdings überflüssig, so argumentiert Kreikebaum (1989), S. 27.

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  86. Vgl. zum Verhältnis der Begriffe Management, Führung und Leitung Klemm (1990), S. 77 ff. und die dort angegebene Literatur.

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  87. Vgl. auch Angermeyer-Naumann (1985), S. 4–40.

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  88. Vgl. zur strategischen Analyse Hinterhuber (1989a), S. 73–93; Trux et al. (1985), S. 44–95; Schreyögg (1984), S. 89–114.

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  89. Vgl. Steinmann/Hasselberg (1988), S. 1312–1317. Der strategische Kontrollbegriff stellt nicht nur auf die Durchführungs-und Endergebniskontrolle, sondern mit zunehmender Bedeutung auf die allgemeine strategische Überwachung und die Prämissenkontrolle ab. Vgl. zur strategischen Kontrolle Steinmann/Schreyögg (1986), S. 747–759; Schreyögg/Steinmann (1985), S. 398–407; Gälweiler (1987), S. 204–222.

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  90. Vgl. KirschlTrux (1981), S. 339–344; Gluck/Kaufman/Walleck (1983), S. 32–37; Kirsch/Knyphausen/Ringlstetter (1989), S. 18; Ringlstetter (1988).

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  91. Der Stakeholder-Ansatz steht in der Tradition der bereits angesprochenen Koalitionstheorie (vgl. Kap. 2.2.3.2) und wird in Kap. 4.1.4 näher behandelt; vgl. zum Stakeholder-Ansatz im strategischen Management Freeman (1984). Erkenntnisse gehen hierbei von der populationsökologischen Perspektive sozialer Systeme aus; vgl. Semmel (1984), insbesondere S. 146–208; Kreikebaum (1989), S. 135–187; Johnson/Scholes (1988), S. 113–144.

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  92. Vgl. dazu die Aufzählungen bei Hopkins (1983), S. 57–63; Cooke (1988), S. 6–18, 50–52; Cooke (1986), S. 26–37.

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  93. Damit übereinstimmend kennzeichnet die deutliche Betonung von direkt und indirekt zurechenbaren Synergieeffekten die jüngste Akquisitionswelle; vgl. Dornis (1982), S. 42 f.

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  94. Vgl. dazu die Literatur zu sog. Leveraged Buyouts, die in den vergangenen Jahren einen beträchtlichen Umfang erreicht haben, z. B. Leimbach (1989); Milde (1990) und die dort angegebene Literatur.

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  95. Vgl. beispielhaft die Zusammenstellung von Akquisitionsalternativen in Abhängigkeit vom angestrebten Ergebnis bei Harrison (1987), S. 80.

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  96. Gomez/Weber bezeichnen die finanzielle Bewertung als “Herzstück” des Akquisitionsprozesses. Gomez/Weber (1989a), S. 23.

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  97. Vgl. Ebeling Jr./Doorley III (1983), S. 44 f.; Allen/Oliver/Schwallie (1981), S. 16 f.; Kitching (1973), S. 14, 32; McCann/Gilkey (1988), S. 8 ff.; Parsons (1984), S. 34; Dornis (1982), S. 48 f. Empirisch unterlegt wurde die Bedeutung der Akquisitionsplanung i.e.S. - als Vorstufe eines strategischen Akquisitionsmanagements interpretierbar - bereits durch Ansoff et al. (1970); vgl. auch Knappe (1976), S. 100 ff. Die erste und bis Ende der siebziger Jahre einzige umfassende Arbeit zum Akquisitionsmanagement stammt von Mace/Montgomery, allerdings geprägt durch die damals vorherrschende Wachstumsorientierung und zwangsweise ohne Einbeziehung des seither erheblich weiterentwickelten strategischen Analyseinstrumentariums; vgl. Mace/Montgomery Jr. (1962).

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  1. Martin Kirchner
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Kirchner, M. (1991). Begriffliche und theoretische Grundlegung. In: Strategisches Akquisitionsmanagement im Konzern. Neue betriebswirtschaftliche Forschung. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-02124-7_2

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