Zusammenfassung
Wenn es ein innovatives Element in den seit Anfang der neunziger Jahre in vielen Unternehmungen stattfindenden Restrukturierungen gibt, dann liegt es in dem breit angelegten Versuch begründet, Marktprinzipien in unterschiedlicher Form unternehmungsintern einzuführen. Beispiele hierfür sind das Konzept der Geschäftssegmentierung1) mit „Quasi-Unternehmungen“ 2) als nahezu selbständigen marktorientierten Akteuren oder die Steuerung autonomer Produktionseinheiten in unmittelbarer Reaktion auf Marktimpulse.3) Vorrangig in Großunternehmungen, d.h. in Institutionen, die entstehen, weil Transaktionen zur Reduzierung von Transaktionskosten in großem Umfang aus dem Markt herausgenommen werden, werden zunehmend Marktmechanismen installiert, um Defizite der hierarchischen Koordination auszugleichen. Die organisationstheoretische Auseinandersetzung mit diesem Paradoxon steht im Mittelpunkt der weiteren Ausführungen. Zunächst sollen jedoch kurz ausgewählte Beiträge mit Bezug zum Phänomen interner Märkte referiert werden.
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
Vgl. zu diesem Gestaltungskonzept Frese [Geschäftssegmentierung].
Schweitzer [Profit] Sp. 2082.
Vgl. hierzu Arbeitskreis Organisation [Organisation] S. 632 f.; Frese/v. Werder [Organisation] insb. S. 9.
Coase [Nature] S. 388.
Coase [Nature] S. 389.
Bereits der in einschlägigen angloamerikanischen Veröffentlichungen zur Kennzeichnung der Institution ‘Unternehmung’ häufig gewählte Begriff ‘hierarchy’ ist ein Indiz dafür, daß vielfach von einem eindeutigen Zusammenhang zwischen Institution und Koordinations-mechanismus ausgegangen wird.
Vgl. hierzu auch Hennart [Middle] der sich aus diesem Grunde für eine explizite Trennung von institutioneller und instrumenteller Dimension ausspricht. Ähnlich argumentieren auch Imai/Itami [Interpenetration] S. 286 f.
Vgl. zum Überblick Williamson [Markets] sowie Williamson [Institutions].
Vgl. u.a. Eccles [Transfer]; Eccles [Control]; Eccles [Price].
Vgl. Ackoff [Corporation] S. 142 ff. sowie stellvertretend für die im Sammelband von Halal/Geranmayeh/Pourdehnad [Markets] enthaltenen Beiträge Ackoff [Perestroika].
Vgl. vor allem Piore [Reform].
Eine Ausnahme bilden in jüngster Zeit Arbeiten von Osterloh, die interne Märkte hinsichtlich ihrer Koordinations-, Motivations- und Wissenseffekte untersuchen, vgl.z.B. Osterloh [Märkte].
Vgl. Neuhaus [Kunden-Lieferanten-Beziehungen].
Rahmenverträge mit längerer Laufzeit für die einzelnen Transaktionen werden nachfolgend aus der Betrachtung ausgeschlossen. In diesem Bereich sind bestimmte Besonderheiten zu beachten, die das Verständnis der Funktionsweise von Märkten unnötig erschweren.
Ein anderes Bild bietet sich im Hinblick auf sog. ‘plastische’ Angebots-NachfrageBeziehungen, auf deren Besonderheiten bei der Darstellung ‘realer’ interner Märkte eingegangen wird; vgl. S. 214 dieses Buches.
Hieraus folgt, daß sich die Marktakteure bei ihren Entscheidungen ausschließlich an den eigenen Nutzenfunktionen orientieren müssen und sich den Gewinn, der durch die Nutzung von in ihrem Eigentum befindlichen Ressourcen unter Umständen realisiert wird, in vollem Umfang aneignen können (usus fructus).
Vgl. zu den unterschiedlichen Verbundformen im Detail Frese [Märkte] S. 132.
Vgl. zu den Grenzen der Optimierung des unternehmungsinternen Ressourceneinsatzes durch die Einführung von Verrechnungspreisen bspw. Frese/Glaser [Spartenorganisationen] S. 119 f., sowie Laux/Liermann [Grundlagen] S. 371 ff. sowie Kloock [Verrechnungspreise] Sp. 2558.
Vgl. Frese [Marktdruck]; Frese [Center]; Köhler [Beiträge] S. 258 ff.; Poensgen [Profit]; Schweitzer [Profit]; Vancil [Decentralization]; Welge [Profit]; Wolf [Erfahrungen].
Vgl. Chandler [Hand] S. 74; Frese [Organisationstheorie] S. 9.
Vgl. Bruckschen [Verrechnungspreise] S. 232, in Anlehnung an König [Vertriebssystem].
Vgl. Frese [Organisationstheorie] S. 54 f.
Vgl. hierzu im Detail Frese [Organisationstheorie] S. 90 ff.
Die Dimension der aus der Unternehmungsgröße resultierenden Koordinationsanforderungen läßt sich daran ermessen, daß bei General Motors im Jahre 1924 125.000 Mitarbeiter beschäftigt waren; vgl. Mott [Organizing] S. 523 ff.
Brown [Control] S. 10 f.
Die Erhebung wurde von der Unternehmerberatung Droege & Comp., Düsseldorf, 1993 in deutschen, nordamerikanischen und japanischen Unternehmungen durchgeführt. Die Untersuchung wurde wissenschaftlich von Organisationsseminar der Universität zu Köln betreut.
Vgl. S. 198.
Vgl. in diesem Zusammenhang z.B. die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung bei Wolf [Erfahrungen] S. 34 ff.
Vgl. S. 161 ff. dieses Buches.
Vgl. hierzu die Ausführungen zum Motivationsmodell von Vroom auf S. 157 ff. dieses Buches.
Hinsichtlich des Verhältnisses von Fremdsteuerung und dem Einsatz von Experten sind zwei ergänzende Anmerkungen angebracht. Zum einen sind sowohl unternehmungsinterne als auch unternehmungsexterne Experten häufig lediglich mit Kompetenzen hinsichtlich entscheidungsvorbereitender Aktivitäten ausgestattet. Sie übernehmen dann ausschließlich beratende Funktionen; vgl. hierzu auch Theuvsen [Beratung] insb. S. 50. Dies hat zur Folge, daß sie zwar in der Lage sind, Fehlentwicklungen aufzudecken, nicht aber über die notwendige Entscheidungsautonomie verfügen, um eigenständig Korrekturmaßnahmen einzuleiten. Insofern besitzen Experten im Steuerungskontext lediglich eine unterstützende Funktion. Zum anderen ist darauf hinzuweisen, daß die Hinzuziehung von Experten sich nicht auf den Bereich der Fremdsteuerung beschränkt. Auch im System der Selbststeuerung können Experten eingesetzt werden, um die Informationsverarbeitungs-kapazität der Profit-Center-Leitung zu erhöhen.
Vgl. zum Stellenwert des Rechnungswesens für die Umsetzung des Profit-Center-Konzepts auch Schweitzer [Profit].
Vgl. zum Überblick Frese [Profit] Sp. 2163 ff. Eine tiefergehende Analyse von rechnungs-technischen Gesichtspunkten, die im Zusammenhang mit der Profit-Center-Organisation von Bedeutung sind, findet sich bei Wolf [Erfahrungen].
Brown [Control] S. 3.
Eine Bereichsbildung auf der Grundlage unterschiedlicher Kundengruppen erfüllt die angesprochenen Bedingungen zwar auch; sie spielt jedoch als sinnvolle Gestaltungsalternative auf der Ebene der Gesamtunternehmung de facto keine Rolle.
Vgl. stellvertretend für die zahlreichen Beiträge, die das Problem eines ‘optimalen’ (De-)Zentralisationsgrades behandeln, Beuermann [Zentralisation] insb. Sp. 2617 ff. sowie Hungenberg [Zentralisation] S. 122 ff.
Vgl. hierzu die empirische Studie von Swieringa/Waterhouse [Views].
Es ist davon auszugehen, daß der spartenübergreifende Leistungsaustausch umso geringer ist, je heterogener die von den einzelnen Bereichen erstellten Produkte sind.
Vgl. stellvertretend Schmalenbach [Verrechnungspreise] S. 169 f., Riebel/Paudtke/Zscherlich [Verrechnungspreise] S. 28 f., sowie Bruckschen [Verrechnungspreise] S. 85 ff.
Vgl. Kloock [Verrechnungspreise] Sp. 2555 und die Darstellung von Verrechungspreismodellen bei Coenenberg [Kostenrechnung] S. 523 ff.; Ewert/Wagenhofer [Unternehmens-rechnung] S. 561 ff. und Laux/Liermann [Grundlagen] S. 371 ff.
Vgl. hierzu S. 202 f.
Die Unterscheidung zwischen der Koordinations- und der Motivationsfunktion von Verrechnungspreisen und die Diskussion der jeweiligen Anwendungsvoraussetzungen und Grenzen zieht sich wie ein roter Faden durch die gesamte Verrechnungspreisliteratur. Schon früh findet sich diese Differenzierung bei Eugen Schmalenbach, der sich als erster systematisch mit Möglichkeiten einer Anwendung von marktlichen Prinzipien zur Lösung unternehmungsinterner Steuerungsprobleme auseinandersetzte; vgl. Schmalenbach [Wirtschaftslenkund S. 15 f. und die Würdigung der Beiträge von Schmalenbach in Frese [Ausgleichsgesetz].
Vgl. Hirshleifer [Firm] sowie Hirshleifer [Pricing].
Eine mögliche Alternative zu dieser Vorgehensweise stellen Ansätze der linearen Programmierung dar; vgl. zum Überblick Bruckschen [Verrechnungspreise] S. 151 ff. Entsprechende Modelle finden im weiteren keine Berücksichtigung.
Die Annahmen besitzen auch für zahlreiche andere ‘mikroökonomische’ Modelle der Verrechnungspreisbestimmung Gültigkeit. Eine zentrale Gemeinsamkeit von Weiterentwicklungen des Hirshleifer-Modells besteht in dem Anliegen, einzelne Annahmen zu lockern und auf diese Weise eine Annäherung an realistische Entscheidungssituationen zu erreichen.
Die nachfolgende Darstellung orientiert sich an den Ausführungen in Frese/Glaser [Spartenorganisationen] S. 115.
Zu beachten ist, daß ausschließlich die durch Aktivitäten des Bereichs B verursachten Kosten betrachtet werden. Der für das Vorprodukt zu zahlende Preis findet hingegen keinen Eingang in die Zielfunktion der Gesamtunternehmung, da er lediglich die Funktion einer internen Rechnungsgröße übernimmt.
Annahmegemäß (Prämisse 4) sind die Ausbringungsmengen beider Leistungsstufen identisch.
Vgl. zur formalen Herleitung Frese [Organisationstheoriel S. 234 ff.
Vgl. Eccles [Transfer] S. 15. Diesen Schluß lassen auch empirische Studien zu, in denen der Verbreitungsgrad unterschiedlicher Methoden zur Bestimmung von Verrechnungspreisen untersucht wird; vgl. bspw. Vancil [Decentralization] insb. Abb. B-9 auf S. 180 sowie Drumm [Stand] S. 96.
Vgl. hierzu auch Frese [Organisationstheorie] S. 240, 244.
Vgl. zur Bedeutung von Optimierungs- und Satisfizierungsentscheidungen grundlegend March/Simon [Organizations].
Als Einflußgrößen der Bestimmung des unter Effizienzgesichtspunkten optimalen Verrechnungspreises gehen vor allem Existenz und Charakteristika eines externen Marktes für Zwischenprodukte sowie Merkmale des Endproduktmarktes in die Analyse ein. Insbesondere wird dabei auf die (Un-)Vollkommenheit externer Märkte als Differenzierungs-kriterium abgestellt.
Vgl. Eccles [Transfer]; Eccles [Price] sowie Eccles [Agency].
Untersuchungsgegenstand sind die Verrechnungspreispraktiken von 13 nordamerikanischen Industrieunternehmungen verschiedener Branchen; vgl. zum Überblick Eccles [Transfer] S. 78.
Eccles [Transfer] S. 11, S. 205 ff., beschäftigt sich intensiv mit der Frage des Zusammenhangs zwischen Koordinations- und Motivationszielen von Verrechnungspreissystemen. Potentielle Zielkonflikte zwischen den beiden Dimensionen und Möglichkeiten der Konfliktlösung sind Gegenstand das nachfolgenden Kapitels.
Vgl. hierzu auch die Ausführungen zur Nutzung von Dualpreisen im Hinblick auf eine Auflösung des Zielkonflikts zwischen der Koordinations- und Motivationsfunktion von Verrechnungspreisen auf S. 214 dieses Buches.
In den weiteren Ausführungen wird — abweichend von der Ecclesschen Argumentation — die Frage, ob Kosten oder Marktpreise die geeignete Basis zur Bestimmung von Verrechnungspreisen darstellen, auf die Verfolgung von Koordinations- bzw. von Motivations-zielen zurückgeführt. Ein Rückgriff auf Kostenpreise ist dann sinnvoll, wenn Koordinationswirkungen erzielt werden sollen; steht die Realisierung von Motivationseffekten im Vordergrund, sind Marktpreise anzusetzen.
Vgl. Eccles [Transfer] S. 10.
Zu den Grenzen einer solchen Vorgehensweise vgl. S. 198.
Vgl. hierzu auch S. 213 dieses Buches.
Dies schließt nicht aus, daß interne Überkapazitäten an unternehmungsfremde Nachfrager verkauft bzw. bei Kapazitätsrestriktionen des liefernden Bereichs zusätzlicher Bedarf der nachfragenden Einheit auf dem externen Markt gedeckt wird.
Vgl. zur Begründung S. 201 dieses Buches.
Vgl. insbesondere die klassische Untersuchung von Bower [Managing].
In der Theorie werden Modelle, die zur marktlichen Allokation von Ressourcen in Unternehmungen herangezogen werden können, allerdings zunehmend diskutiert. Einen Überblick über verschiedene Konzepte, die in diesem Sinne interpretiert werden können, vermitteln Gomber/Schmidt/Weinhardt [Synergiel.
Vgl. zum Begriff der Plastizität Alchian/Woodward [Firm] S. 69.
Vgl. hierzu auch die Analyse der Funktion von Verrechnungspreisen bei Laux/Liermann [Grundlagen] S. 406.
Vgl. hierzu S. 211 dieses Buches.
Vgl. hierzu auch das Plädoyer von Eccles für die Ergänzung von monetären Erfolgsindikatoren um weitere ‘weiche’ Faktoren; Eccles [Manifesto].
Author information
Authors and Affiliations
Rights and permissions
Copyright information
© 2000 Springer Fachmedien Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Frese, E. (2000). Interne Märkte — Umsetzung von Marktprinzipien in der Unternehmung. In: Grundlagen der Organisation. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-01527-7_4
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-01527-7_4
Publisher Name: Gabler Verlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-409-31688-0
Online ISBN: 978-3-663-01527-7
eBook Packages: Springer Book Archive