Zusammenfassung
Nach der ausführlichen Methodenbeschreibung sind Anwendungsbeispiele des informationssystemgestützten Prozessbenchmarking Thema dieses Kapitels. Schwerpunkt bildet dabei die Anwendung auf Geschäftsprozesse, die durch Standardsoftware (SSW), speziell SAP R/2 und R/3, unterstützt werden. Das Kapitel beginnt daher mit einer Charakterisierung der Prozessumsetzung mit Standardsoftware, bevor verschiedene Anwendungsbeispiele den Einsatz der Techniken aus Kapitel 4 konkretisieren. Diese Beispiele umfassen einerseits die Konzeption und Implementierung einer Benchmarking-Datenbank für SAP-basierte Geschäftsprozesse (Abschnitt 5.2). Andererseits zeigen sie, wie diese Benchmarking-Informationen in Benchmarking-Projekten (Abschnitt 5.3) genutzt werden und die Wirtschaftlichkeitsberechnung von Prozessverbesserungsmassnahmen (Abschnitt 5.4) unterstützen. Bild 5/1 gibt einen Überblick über die Anwendungsbeispiele und ordnet deren Schwerpunkte den Techniken aus Kapitel 4 zu. Das Kapitel schliesst mit einer Zusammenfassung der Erfahrungen in der Methodenanwendung ab.
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Literatur
Zu Referenzmodellen vgl. auch Abschnitt 4.5.1.1.
Hier ist auf eine generelle Problematik hinzuweisen: Von der Anzahl verkaufter Lizenzen für Standardsoftware kann nicht auf Produktivsysteme geschlossen werden: Im Juni 1997 gab die SAP AG an, insgesamt 11’000 Installationen verkauft zu haben. Von diesen Installationen waren zum damaligen Zeitpunkt lediglich 3792 (=34.5%) produktiv.
Diese Referenzlösung enthält eine detaillierte Beschreibung branchenunabhängig relevanter Führungsgrössen für Supply Chain-Prozesse und geht speziell auf die IS-gestützte Erhebung ein. Grundlage der Referenzlösung bilden generische kritische Erfolgsfaktoren. Da die Referenzlösung Führungsgrössen für die Steuerung von Geschäftsprozessen in den Vordergrund stellt, werden Kostengrössen nachrangig behandelt. Die branchenübergreifende Relevanz der Führungsgrössen zeigt sich auch dadurch, dass ein hoher Deckungsgrad mit den von der SCOR-Initiative entwickelten Kennzahlen („Level 1 and 2“) besteht [vgl. SCOR 1998].
Es wäre beispielsweise möglich, die Datenfelder zur Organisationsstruktur zu normalisieren und entsprechend abzulegen.
Zu den Ergebnissen dieser Benchmarking-Studien vgl. [Pittiglio Rabin Todd & McGrath 1997] und [International Best Factory Award 1999].
Die Merkmale der Vertriebslogistik stützen sich auf Ansätze zur Gestaltung logistischer Systeme [vgl. u.a. Christopher 1994; Hadamitzky 1995; Kruse 1996] und generelle Überlegungen zur Typisierung [vgl. Mertens et al. 1996].
Als Auftragsentkopplungspunkt (Order Penetration Point, Order Decoupling Point) wird der Zeitpunkt bezeichnet, zu dem die Ware einem spezifischen Kundenauftrag zugewiesen wird. Die Bedeutung für die Vertriebslogistik erläutern z.B. [Pfohl 1994, S. 143–146; Boutellier/Kobler 1998].
Ein hoher Abdeckungsgrad entspricht nach [Buxmann/König 1997, S. 332] einer homogenen Systemlandschaft. Diese ist mit einem hohen Integrationsgrad zwischen betrieblichen Aufgabenbereichen verbunden, da die Aufgaben durch eine einheitliche Softwarelösung übernommen werden.
Der Abschnitt fasst Ergebnisse der Arbeitsgruppe „Business Process Benchmarking“ im Forschungsprojekt ACHIEVE zusammen, das im Rahmen des ESPRIT-Programms von Europäischer Union und dem Schweizer Ministerium für Bildung und Wissenschaft gefördert wurde. Das Projekt wurde nach einjähriger Laufzeit im September 1998 abgeschlossen. Die Projektergebnisse dokumentieren [Legner et al. 1998].
Zu spezifischen Charakteristika der chemischen Industrie siehe auch [Bathelt 1997] und [Schönsleben 1998].
Keiner der Benchmarking-Teilnehmer setzte zum Zeitpunkt des Projekts die SAP-Lösung für die Chemieindustrie PP-PI ein, die ab SAP R/3-Release 3.0 zur Verfügung steht. Aussagen zu Funktionalität und Systemnutzung beziehen sich auf frühere Versionen der Standardsoftware (R/3 und R/2).
Integrationseffekte im Sinne der „horizontalen Integration“ [vgl. Mertens 1995, S. 4] entstehen, wenn Unternehmen in verschiedenen Teilbereichen der Wertschöpfungskette das gleiche Informationssystem nutzen.
Diese auf Vertriebsprozesse und Bestandsmanagement reduzierte Zielsetzung sollte in der Praxis nicht für sich stehen. Sie muss vielmehr im Sinne eines integrierten Supply Chain-Managements ergänzt werden [s. z.B. Bowersox/Closs 1996, S. 63ff.]. Dabei sind insbesondere Kosten und Kapazitäten zu berücksichtigen [vgl. Wiendahl et al. 1996].
Diese Grundidee liegt modernen Konzepten (z.B. Vendor Managed Inventory) und Informationssystemen (z.B. den Produkten von i2 Technologies oder Manugistics) im Supply Chain-Management zugrunde, die Daten des Transaktionssystems als Input für Echtzeit-Planungsverfahren nutzen.
Hinzuweisen ist an dieser Stelle auch darauf, dass einige Unternehmen bewusst auf die Zurücksendung von Retouren verzichten, um die Personalkosten bei der Retourenbearbeitung zu verringern.
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© 1999 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden, und Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden GmbH
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Legner, C. (1999). Anwendung der Methode. In: Benchmarking informationssystemgestützter Geschäftsprozesse. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-01212-2_5
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-01212-2_5
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