Zusammenfassung
Die Aufgabe der Unternehmensführung auf Ebene des Gesamtunternehmens betrifft die Schaffung von Rahmenbedingungen, die gewährleisten, daß der Wert des Gesamtunternehmens über der arithmetischen Summe der Werte der einzelnen SGEs liegt. Der in dieser Arbeit praktizierten Vorgehensweise (potentialorientierte Untersuchung des Ist-Zustandes und Planung von Strategien) entsprechend, sind in diesem Kapitel zwei Aufgaben zu erfüllen. Zum einen die Untersuchung des Ausmaßes und der Art, in der in der Vergangenheit der Wert des Gesamtunternehmens durch eine erkennbare Strategie verändert wurde. Zum zweiten die Bereitstellung eines Rasters, der es erlaubt, das realisierbare Wertsteigerungspotential auf Gesamtunternehmensebene zu erkennen und quantitativ zu erfassen.
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Referenzen
Vgl. Goold, Luchs (decades), S. 8 ff.; De Wit, Meyer (Strategy), S, 263 ff.; Goold, Campbell, Alexander (Strategy), S. 50 ff.; Ramanujan, Varadarajan (Research), S. 527 ff.; Hill (Performance), S. 307 ff.
Nach einer Untersuchung von Bergsma entsprach der Barwert der Verwaltungskosten der Zentrale der 25 größten amerikanischen Industrieunternehmen im Jahr 1988 fast 20% des gesamten Marktwertes dieser Unternehmen (vgl. Bergsma [Value], S. 64).
Vgl A ndrews (Concept)
Vgl. Andrews (Concept), S. 13.
Vgl. Hinterhuber (Unternehmungsführung), S. 147 ff.
Für eine fÜbersicht: Bea Haas (Management) S. 133–141
Vgl da711 die Ausführungen vonAhschnitt 3.1.1.3.
Ende der siebziger Jahre verwendeten laut einer Untersuchung von Haspeslagh rund 45% der Fortune 500 Unternehmen (irgend-)eine Form der Portfolioplanung zur Strategieformulierung auf Unternehmensebene (vgl. Haspeslagh [Portfolio], S. 59).
An dieser Stelle zeigt sich ein Paradoxon, das nicht nur in der Unternehmensführung zu beobachten ist: Besonders die anglo-amerikanische Literatur betont immer wieder das Ziel der Cash Flow-Maximierung als (einzig) relevante Führungsgröße auf Unternehmensebene. Über dieses Ziel läßt sich streiten, aber daß rein finanzwirtschaftliche Kriterien der Unternehmensführung gerade nicht zu diesem Ziel führen, zeigen auch jüngere Diskussionen zum Thema Kernkompetenzen oder Vision als Führungsinstrumente.
Vgl. Peters-Waterman (Search). S. 292 ff.
Vgl. Porter (Advantage), S. 317–415; Porter (strategy), S. 53 ff.
Porter (Advantage), S. 319.
Vgl. Bartlett, Goshal (Managing), S. 43 ff.
Vgl bspw Prahalad Hamel (Cnmnetence) S 79 ff ; Hamel Prahalad (Comnetina S 202 ff
Vgl. Prahalad Hamel (Comnetence), S.
Dagegen: Porter (strategy), S. 46.
Vgl. Prahalad, Hamel (Competence), S. 81.ff.
Vgl. Bettis, Bradley, Hamel (outsourcing). S. 10.ff.
Vgl Goold. Luchs (decades). S. 18.f.
Johnson M., zitiert in: Peters. Waterman (Search), S. 299.
Welch J. F. zitiert in: GE (Preparing), S. 2.
Vgl. Prahalad Rettis (Logic).
Vgl. Prahalad, Bettis (Logic), S. 490; vgl. auch Grant (Logic), S. 641 f.
Diese Übersetzung wird für den Ausdruck „dominant logic“ vorgeschlagen, der sich durch die gesamte Arbeit von Prahalad und Rettis durchzieht.
Prahalad Bettis (L ogic) S A91
Vgl. Hinterhuber (Unternehmungsführung). S. 83ff.: Hinterhuber. Popp (Strateaist). S. 106 f.
Das Attribut der Nicht-Austauschbarkeit gilt für kaum einen anderen Ansatz der Unternehmensstrategie: SGEs im Portfolio sind vollkommen austauschbar, SGEs für Horizontalstrategien und für Kernkompetenzen sind beschränkt austauschbar, allein das Führungsverständnis (dominant logic) entspricht und entwickelt sich mit den Merkmalen der einzelnen Geschäftseinheiten.
Vgl. Bea, Haas (Management), S. 132–141
Die Diskussion, die an dieser Stelle ansetzen könnte, ist, theoretisch gesehen, endlos. Es geht um die entscheidende Frage, ob Unternehmenserfolg primär von den strukturellen Merkmalen des Umfeldes oder von wettbewerbsrelevanten Merkmalen des Unternehmens selbst abhängt. Einige Meilensteine der bis heute offenen Diskussion seien im folgenden kurz erläutert (Fortsetzung auf der nächsten Seite). Der Beginn der Forschungsarbeiten auf diesem Gebiet waren die Arbeiten von Bain und Mason auf Harvard, die mit ihrem structure-conduct-performance Paradigma deutlich ihrer Meinung Ausdruck verliehen, daß Unternehmenserfolg allein von strukturellen Merkmalen der Branche abhänge. Diese Hypothese wurde in späteren Studien erstaunlicherweise immer wieder bestätigt. In einer einflußreichen Arbeit stellt Schmalensee fest, daß die (buchhalterische) Rendite auf Geschäftsbereichsebene stark von Brancheneinflüssen, kaum von Marktanteilseffekten und überhaupt nicht von Unternehmenseffekten bestimmt sei (vgl. Schmalensee [Markets], S. 349). Wernerfelt und Montgomerys Untersuchungen bestätigen Schmalensees Ergebnisse fast vollständig, obwohl sie die Marktkapitalisierung der Geschäftseinheiten als Maßstab für deren Erfolg — und nicht, wie Schmalensee, deren buchhalterische Rendite — verwendeten (vgl. Wernerfelt, Montgomery [Tobin’s q], S. 247ff). Beide Arbeiten basieren jedoch auf einem einjährigen Beobachtungszeitraum. In einer späteren Studie, die einen Beobachtungszeitraum von 5 Jahren und eine gründliche Untersuchung von 60 Fortune-1000-Unternehmen umfaßte, kommen Hansen und Wernerfelt (vgl. Hansen, Wernerfelt [Determinants], S. 405ff.) zu teilweise abweichenden Ergebnissen. Sie stellen fest, daß ökonomische Faktoren (Branchenmerkmale, Marktanteile) etwa die Hälfte der Streuung des Gewinnes der 300 untersuchten SGEs erklären, die von organisatorischen Faktoren (Organisationskultur, Struktur, Führungskompetenz) erklärt wird. Auch die PIMS-Datenbank betont den starken Einfluß SGE-interner Elemente: Merkmale des Umfeldes der SGEs erklären etwa 20% der Varianz der vom PIMS- Modell insgesamt erklärten 50% Varianz des ROI (vgl. Buzzell, Gale [PIMS], S. 60 und S. 35 sowie Kreikebaum [Unternehmensplanung], S. 100). In deutlichem Widerspruch dazu stehen die Ergebnisse von Rumelt. Über einen vierjährigen Beobachtungszeitraum stellt er fest, daß SGE-Merkmale bei weitem der wichtigste Einflußfaktor für SGEErfolg seien (vgl. Rumelt [Industry], S. 182). Gesamtunternehmenseffekte seien ebenso unwichtig wie Merkmale der Branchenstruktur. Rumelts Untersuchungen wurden im Anschluß gerne als Beweis der Gültigkeit des resource based view der Strategie zitiert. McGahan und Porters Ergebnisse, die sich der bislang umfangreichsten Datenbank bedienen, stehen dazu in direktem Widerspruch und unterstützen zum Teil Schmalensees Position: Brancheneinflüsse erklären 19 Prozent der Varianz SGE-bezogener Renditen und üben demnach einen starken Einfluß auf künftige Gewinnerwartungen einzelner Geschäftsbereiche aus; allerdings werden 32 Prozent der Varianz von SGERenditen durch SGE-spezifische Einflüsse erklärt (vgl. McGahen, Porter [Industry], S. 23 ff.). Auch wenn Porter dies nicht explizit erwähnt, unterstützen seine Ergebnisse den resource based view stärker als die von ihm vertretene Industrial-Organization-Perpektive. Für insgesamt relativ wenig gewinnbringend halten Henderson und Mitchell die eben skizzierte Diskussion (vgl. Henderson, Mitchell [Interactions], S. 6). Die Diskussion ist bis heute offen. Vertreter des resource based view der Unternehmensführung neigen dazu, den entscheidenden Einfluß SGE-interner Merkmale auf künftigen Erfolg zu betonen. Vertreter des market based view der Unternehmensführung sehen den Erfolg einer SGE hauptsächlich als Ergebnis der Merkmale der Branchen, in denen die SGE tätig ist oder tätig sein will, und der dort vorhandenen Chancen an. Diese Arbeit steht dem ressourcenorientierten Ansatz der Strategiekonzeption näher als dem marktorientierten.
Vgl. Abschnitt 3.1.1.2.
Vgl. Hinterhuber (Unternehmungsführung), S. 146–158.
Vgl. Porter (Patterns), S. 18 ff.
Vgl. Porter (Advantage), S. 339 ff.
Vgl. Goold, Campbell, Alexander (Strategy), S. 140.
Vgl. Wildemann (Management), S. 15 ff.
Val. Prahalad, Hamel (Competence), S. 81.
vgl Abs,hnitt S 1 1
Vgl. Prahalad, Hamel (Competence), S. 83 f.
Vgl. Stalk, Evans, Shulman (Capabilities), S. 64 f.
Vgl. Prahalad, Bettis (Logic), S. 490.
Vgl Prahalad, Bettis (Logic), S. 490 f.
Die Betonung erfolgte mit Absicht: In vielen Fällen weisen im Zuge euphorischer Akquisitionen erworbene Geschäftsfelder keinerlei Bezug zum Kerngeschäft auf und sollten deshalb liquidiert werden (vgl. Abschnitt 5.2.2.2). Hier wird argumentiert, daß selbst Geschäftsfelder, die einen nachweisbaren Bezug zum Kerngeschäft des Unternehmens aufweisen und die nicht dem Führungsverständnis der Entscheidungsträger auf Gecamtunternehmensebene entsorechen. liquidiert werden sollten.
Vgl. General Electric (Jack Welch), S. 19.
Vgl. Praha lad, Bettis (Logic), S. 494: Bettis. Prahalad (Logic), S. 10.
Vgl. dazu auch Nadolny (Entdeckung), S. 12.f.
Skeptiker, u.a. quantitativ orientierte Unternehmensbewerter, können versucht sein zu behaupten, eine Vision sei unbeobachtbar und daher seien alle Aussagen über sie spekulativ. Teilweise kann man ihnen zustimmen: Die Vision selbst ist unbeobachtbar. Entscheidend ist jedoch, daß auf das Vorhandensein und die Wirkung der Vision geschlossen werden kann, wenn Mitarbeiter und Führungskräfte sich so verhalten, als gebe es eine Vision (vgl. Godfrey, Hill [Unobservables], S. 524).
Wie aus den Ausführungen zur strategischen Analyse hervorgegangen ist, würde diese Vorgehensweise zentrale Elemente der Strategieentwicklung, wie horizontale Querverbindungen zwischen SGEs, Kernkompetenzen und die Frage der Führungskompetenz, vernachlässigen.
Vgl. Porter (Advantage), S. 371.
Vgl. Porter (Advantage), S. 386 ff.
Vgl Ahschnitt 3.0.1.
Vgl. Semler (SEMCO). S. 231 ff.
Vgl. Porter (Advantage), S. 331 ff.
Vgl. Barney (advantage), S. 51.
Vgl. Amit, Schoemaker (Assets), S. 37 ff.
Vgl. Peteraf (Cornerstones), S. 182
Wäre das der Fall, würden die Anbieter der betreffenden Ressourcen oder die Inhaber der entsprechenden Fähigkeiten den Wert dieser Ressourcen und Fähigkeiten für das Unternehmen dadurch beschränken, daß sie deren Preis bis zum potentiellen Wert dieser Ressourcen und Fähigkeiten für das Unternehmen anheben (vgl. Barney [Markets], S. 1237f.).
Vgl. Abschnitt 5.1.2.
Vgl. Dierickx, Cool (Asset), S. 1510; Barney (Stocks), S. 1512.
Vgl. Nelson, Winter (Theory), S. 96 ff.; Cohen, Bacdayan (Routines), S. 555 ff.; Winter (Profitability), S. 152ff:
Vgl. Stalk, Evans, Shulman (Capabilities), S. 62.
Zu diesen unbewußt getroffenen Entscheidungen zählt etwa das Engagement für Qualität, das Bemühen um Kundenzufriedenheit, das Streben nach Spitzenleistungen etc. Organisatorische Routinen (vgl. Nelson, Winter [Theory], S. 99ff.) tragen dazu bei, daß diese äußerst kritischen Entscheidungen von den Mitarbeitern nicht mehr hinterfragt werden und daß das dahinterstehende Ziel (Qualitätsverbesserung, Kundenzufriedenheit, Erreichung von Spitzenleistungen) im Unternehmen und in seinen Beziehungen zu den Mitarbeitern institutionalisiert ist.
Vgl. Copeland. Weston(Theorv), S. 241 ff.; McGrath (Options), S. 14 ff.
Vgl. Abschnitt 5.2.2.
Vgl Hame1, Prahalad (Competing): Hamel (Revolution). S. 72 ff.
Vgl. Buaron (strategies). S. 26 ff.
Vgl. Hamel. Prahalad (Competing), S. 207.
Vgl. Hamel, Prahalad (Competing), S. 83 f.
Vgl. Hamel, Prahalad (Competing), S. 229.
Vgl. Abschnitt 1.1.0.
Vgl Ahschnitt 1 0 u nd Abschnitt 3.1.1.2.
Vgl. Bettis, Bradley, Hamel (Outsourcing), S. 12 ff.
Vgl. Moss Kanter (Advantage), S.96 ff.
Vgl. Abschnitt 5.1.3.
Im Fall von Unternehmensbewertungen aus Käufersicht ist das Wort “aktuelle” durch “zukünftige” zu ersetzen, da in diesem Fall der Käufer interessiert ist, ob sein Führungsverständnis der strategischen Vielfalt des T Tnternehmenc entsnrirht
Vgl. Prahalad. Bettis (Logic), S. 484.
Vgl Prahalad Bettis (L ogic) S 498
Vgl. dazu auch Hamel (Revolution). S. 78 ff.
Hinterhuher (Unternehmungsführung), S. 83.
Vgl. Hamel, Prahalad (Competing), S. 81 ff.
Vgl. Westley, Mintzberg (Leadership), S. 19.
Vgl. Hinterhuber (Unternehmungsführung), S. 8396.
Vgl. Torbert (Dream), S. 76 ff.
Vgl. Küpper (Controlling), S. 67 ff.
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Hinterhuber, A. (1997). Strategische Analyse und Strategische Planung auf Ebene des Gesamtunternehmens. In: Strategische Erfolgsfaktoren bei der Unternehmensbewertung. Edition Österreichisches Controller-Institut. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-01194-1_6
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