Zusammenfassung
Die strategische Identifikation und Prognose als erste Phase des strategischen Auslagerungsprozesses beinhaltet die Bildung von Auslagerungsobjekten, die Umweltanalyse und -prognose sowie die Unternehmensanalyse und -prognose.
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Literatur
Vgl. z. B. den Überblick bei Mauthe,1983, S. 82 f.; auch KubicekfThom,1976, S. 3988 ff.
Die Früherkennung beschränkt sich vielfach auf das Erkennen von Krisen, wohingegen Frühwarnsysteme als spezielle Subsysteme eines übergeordneten Früherkennungssystems verstanden werden. Eine Frühaufklärung unterscheidet sich von der Frühwarnung dadurch, daß mit einer Warnung Hinweise auf potentielle Krisen verbunden sind, die Frühaufklärung macht dagegen auch auf Gelegenheiten aufmerksam. Für eine detaillierte Beschreibung der einzelnen Konzepte sei insbesondere verwiesen auf: Dotata,1978; Raffée/Wiedmann,1988, S. 4 ff.; KrysteklMüller-Stewens,1990. Die Begriffe Frühaufklärung und Früherkennung werden in der Literatur allerdings weitgehend synonym verwendet; vgl. Welge/Al-Laham,1992, S. 148; Hammer,1988, S. 176 f.
Vgl. Hahn/Krystek,1979; Hahn,1983, S. 8; Hammer,1988, S. 173
Vgl.Hahn/Klausmann,1986, S. 266
Vgl. Botta,1989, S. 225 f.; Reichmann,1995, S. 51
Vgl. Kapitel 4.1
Vgl. hierzu z. B. Ihde,1977, S. 579 f.
Kern,1971, S. 702
Siegwart,1992, S. 24
Indikatororientierte Ansätze entwickelten z. B. Hahn/Krystek, 1979; Hammer, 1988
Vgl. HahnlKrystek,1979, S. 80; Hahn,1983, S. 9
Vgl. hierzu grundlegend Ansoff,1975, S. 21 ff.
Vgl. hierzu und zur weiteren Vorgehensweise Huxold (1990, S. 44 und S. 48 ff.), der diese Sichtweise im Zusammenhang der Ermittlung des Produktinnovationsbedarfs anwendet
Vgl. Klausmann,1983, S. 252 f.
Vgl. Hahn,1983, S. 8
Vgl. zu dieser Problematik Rieser,1980, S. 73 ff.; auch Humid,1990, S. 44
Vgl. Hahn/Krystek,1979, S. 81 f.
Vgl. zu dieser grundsätzlichen Forderung an das strategische Management Trux/Kirsch,1979, S. 215 ff.
Vgl. Huxold,1990, S. 48
Dieser Ansatz geht auf Knepel (1984, S. 623 ff.) zurück
Vgl. Hammer,1988, S. 245 f.
Zum Begriff Erfolgspotential vgl. Gölweiler,1987, S. 26; im Gegensatz dazu spricht Pümpin von strategischen Erfolgspositionen; vgl. Pümpin,1986, S. 53 ff.; auch Neubauer,1989, S. 6
Vgl. Neubauer,1989, S. 6. Erfolgspotentiale kennzeichnen grundsätzlich erfolgsrelevante Voraussetzungen, die spätestens dann vorhanden sein müssen, wenn die Erfolgsrealisierung ansteht. Damit handelt es sich um die dem eigentlichen Erfolg vorgelagerte operative Vorsteuergröße. Inwieweit diese dann erfolgreich genutzt werden, hängt letztlich von den Maßnahmen der Umsetzung ab. Der Mißerfolg zahlreicher Auslagerungsprojekte belegt, daß die Ausschöpfung vielversprechender Erfolgspotentiale nicht zuletzt an Problemen im operativen Bereich scheitert
Vgl. Abell/Hammond,S., 1979, S. 335; Venohr,1988, S. 79; vgl. BuzzellGale,1989, S. 5 ff., die einen umfassenden Überblick über die im Rahmen der PIMS-Studie erfaßten Daten geben
Vgl. Kreilkamp,1987, S. 377 ff.; Neubauer,1990, S. 287 f.; zur Erläuterung der genannten Faktoren wird auf diese Untersuchungen verwiesen
Eingeschränkt wurde dies für die Erzeuger von Rohmaterial-und Halbfabrikaten. In diesen Branchen wurde ein reziprokes Verhältnis zwischen der Höhe der vertikalen Integration und der Höhe des ROI festgestellt. Vgl. die Untersuchung von Vesey,1978, S. 11 ff., der einen hohen Marktanteil als Kriterium für die erfolgreiche Umsetzung eines hohen Grades an vertikaler Integration ansieht. Im Gegensatz dazu kommt Buzzel (1983, S. 92 ff.) zu dem Schluß, daß nur ein mittlerer Marktanteil eine hohe Fertigungstiefe negativ beeinflußt. Bestätigt wird diese Aussage auch durch die Untersuchung von Bowman (1978, S. 64 ff.) für die Cornputerindustrie
Vgl. Buzzel,1983, S. 95 ff.
Vgl. hierzu Hayes/Abernathy,1980, S. 72 f.
Vgl. hierzu und zu weiteren Ergebnissen der PIMS-Studie auch Eybl,1984, S. 158 f.
Auf eine grundsätzliche kritische Beurteilung der PIMS-Studie muß an dieser Stelle verzichtet und auf die Literatur verwiesen werden. Vgl. z. B. Neubauer,1989, S. 159 f.; Wittek,1980, S. 163 ff.; Lange,1982, S. 33 ff.
Vgl. Henderson,1984, S. 19; Lange,1984, S. 229 f., S. 19; Buzzel,1981, S. 47; Buzzel,1981, S. 42. Zu anderen Ergebnissen kommt Buzzel im Rahmen seiner PIMS-Untersuchung mit einem Kostenrückgang von nur
bis 10% je Verdoppelung der kumulierten Produktmenge
Vgl. zu dieser Abgrenzung Henderson, der den Kostenrückgang „… im ganz strengen Sinne… nur auf den Wertschöpfungsanteil bezieht; Henderson,1984, S. 99
Vgl. Grimm,1983, S. 51
Vgl. hierzu Lange,1984, S. 236; vertiefend auch Kapitel 4.2.1.3
Zur theoretischen Fundierung der Lernkurve vgl. Ihde,1970
Vgl. Adam,1993, S. 97 ff.
Vgl. zu einer grundsätzlichen Kritik am Erfahrungskurvenkonzept z. B. Lange, 1984, S. 231; Kloock, 1989, Sp. 429
Vgl. Wildemann,1993, S. 167
Die Diskussion zum Thema lean management geht in erster Linie auf die MIT-Studie von Womak, Jones und Ross von 1991 zurück; vgl. Womak/Jones/Roos, 1991
Vgl. Shingo,1992, S. 256 ff.; Pfeiffer/Weiss,1992, S. 46 ff.
Vgl. Pfeiffer/Weiss,1992, S. 43
Vgl. Womack/Jones/Roos,1991; Daum/Piepel,1991, S. 43 ff.; HentzelKammel,1992, S. 631 ff.
Vgl. Peeffer/Weiss,1992, S. 48
Vgl. zu dieser Argumentation in anderem Zusammenhang Huxold,1990, S. 51
Vgl. hierzu auch die Ausführungen bei Böttcher,1989, S. 55 ff.
Der in der Literatur vielfach verwendeten Unterscheidung in unternehmensinterne und -externe Anlässe soll hier aufgrund einer geringen Problemorientierung und mangelnder Konsistenz nicht gefolgt werden.Vgl. u. a. Selchers,1971, S. 58 ff.; Mdnnel,1981, S. 31; Jorde,1992, S. 12 ff.
Vgl. Ihde,1988, S. 15
Vgl. Ihde,1988, S. 18 f.
Vgl. Holzapfel,1992, S. 556 f.; vgl. zur Diskussion Just in time und Verkehrsinfrastrukturüberlastung insbesondere Ihde,1991
Vgl. Ihde,1991, S. 194
Vgl. Ihde,1988; Wildemann,1988, S. 158 f.
Vgl. hierzu auch die Ausführungen zum Produktlebenszyklus in Kapitel 3.3.3.2
Vgl. hierzu auch Bearth,1990, S. 85 ff.
Vgl. hierzu ausführlich Kapitel 3.3.4
Vgl. Ihde,1988, S. 16
Vgl. /hde,1988, S. 17, und Wildemann,1990, S. 310, der darauf hinweist, daß mit jeder Verdopplung der Variantenzahl die Stückkosten um 25 bis 30% steigen, wodurch die Vorteilhaftigkeit mengenorientierter Produktionsstrategien nicht mehr besteht
Vgl. hierzu auch ausführlich Kapitel 3.3.4.1
Vgl. die Ausführungen in Kapitel 3.4.3
Vgl. Berlien,1993, S. 43 ff.
Neben dieser Einteilung der Beobachtungsbereiche entspricht dies der häufig in der Literatur vorzufindenen Unterteilung in eine Unternehmens-und Umweltanalyse. Vgl. hierzu beispielsweise Truxi Müller-Stewensl Kirsch,1988, S. 4. Pumpin spricht in diesem Zusammenhang von exogenen und endogenen Erfolgsvoraussetzungen, womit vor allem die Zeitmaßstäbe der strategischen Unternehmensplanung gemeint sind; vgl. Pümpin,1983, S. 31, vgl. auch Kapitel 2.1.1
Das Konzept der Wertkette geht ursprünglich auf den Business System Approach von McKinsey zurück; vgl. Gluck,1980
Vgl. Esser,1989, S. 194
Darin unterscheidet sich der Wertkettenansatz vom Business System Approach, der sowohl auf die Analyse der Wechselwirkungen zwischen den betrieblichen Teilfunktionen als auch auf die Betrachtung des wettbewerblichen Umfelds verzichtet. Vgl. Kreilkamp,1987, S. 195 f.; Porter,1986, S. 63; auch Johnston/Law-
rence,1989, S. 81
Vgl. zur Bildung von strategischen Geschäftseinheiten vor allem Hinterhuber,1992, S. 73
Vgl. Esser/Ringistetrer,1991, S. 519
Vgl. Porter,1985, S. 38 f.
Als Wertschöpfung bezeichnet man im allgemeinen den um die Vorleistungen verminderten Gesamtwert, den ein Unternehmen erbringt; vgl auch die Ausführungen in Kapitel 1.1. Die Kombination von verschiedenen materiellen und/oder immateriellen Produktionsfaktoren führt zu einem Produkt, das aufgrund seiner spezifischen Merkmale Träger eines Wertes ist. Das Begebnis der Wertentstehung bzw. des Wertzuwachses wird als Wertschöpfung bezeichnet, der zeitliche Ablauf der Wertentstehung als Wertschöpfungsprozeß. Vgl. Weber, 1980, S. 1; Meyer-Merz, 1985, S. 39; Wenke, 1987, S. 35
Vgl. Porter,1985, S. 63
Vgl. Hergert/Morris,1989, S. 183 f.
Vgl. hierzu die Ausführungen bei Ihde/Femerling,1995
Vgl. Meffert,1989, S. 263
Vgl. hierzu auch Hinterhuber (1994, S. 127), der eine ähnliche Vorgehensweise vorschlägt
Vgl. Lorange,1980,S. 18 ff.; HoferlSchendel,1978,S. 27 ff.; Zahn,1989, Sp. 1907 ff.
Vgl. Kreikebaum,1993, S. 38; auch Hammer,1982, S. 54
Vgl. Ansoff,1965, S. 109 f.
Vgl. Young,1961, S. 51 ff.
Dies bestätigt u. a. Siebert,1989, S. 15 ff.
Vgl. Kapitel 1.2
Vgl. Kapitel 3.1.3
Vgl. Buzzel,1983, S. 95
Vgl. Aurich/Schröder,1977, S. 244
Vgl. Aurich/Schröder,1977, S. 244 f.
Vgl. hierzu Harrigan/Porter,1984, S. 8
Vgl. Hahn,1981, S. 1079 ff.
Vgl. Hofer/Schendel,1978, S. 160 ff.; Galbraith/Schendel,1983, S. 153 ff.
Auf die Strategie Konzentration auf Schwerpunkte wird im folgenden nicht näher eingegangen, da ihr lediglich die Wahl zu bearbeitender Marktsegmente zugrunde liegt, die für die Analyse von Auslagerungspotentialen als nicht relevant angesehen wird
Vgl. Hensche,1988, S. 4; auch Stalk/Hout,1990, S. 31
Vgl. hierzu auch Simon,1989, S. 57
Das Konzept des Quick Response findet sich vor allem in Modemärkten. Vgl. hierzu Hensche,1991. Zu den Quick-Response-Instrumenten im einzelnen vgl. Hensche,1988, S. 4
Zum Simultaneous Engineering allgemein vgl. Eversheim,1989. Zur Reduzierung der Produktentwicklungszeiten durch Simultaneous Engineering vgl. vor allem BullingerlWasserlos,1990, S. 4 ff.
Vgl. zu Timingstrategien bezüglich des Markteintrittes u. a. Remmerbach,1988, S. 26 ff.; auch Backhaus,1995, S. 193 ff. und die dort angegebene Literatur
Vgl. Bolwijn/Kumpe,1990, S. 46
Zu dieser und anderen Früher-Folger-Problematiken vgl. Specht/Perillieux,1988, S. 204 ff.
Vgl. Buzzel/Gale,1989, S. 153
Vgl. BuzzellGale,1989, S. 157 ff.
Vgl. Eidenmüller,1995, S. 61; McKinsey,1993
Vgl. Andreas/Reichle,1989, S. 43
Vgl. Bergner,1967, S. 144 f.
Vgl. zum Begriff der hybriden Unternehmensstrategie Trux/Müller-Stewens/Kirsch,1988, S. 139 f. Eine ausführliche Auseinandersetzung mit hybriden Wettbewerbsstrategien findet sich bei Fleck,1994. Bezogen auf hybride Fertigungsstrategien vgl. insbesondere Fleck,1994, S. 51 ff., ohne daß allerdings der Aspekt der Fertigungstiefe erwähnt wird
Vgl. zur grundlegenden Darstellung der Lückenanalyse Kreikebaum,1993, S. 61
Vgl. Welge,1985, S. 319
Vgl. Kreikebaum,1993, S 59 ff.
Vgl. hierzu ausführlich Hinterhuber,1982, S. 153 ff.
Vgl. hierzu Kapitel 3.3.2.1
Vgl. zum Strategiewechsel auch Kapitel 3.4.2.2
Vgl. Gutenberg,1984. In diesem Zusammenhang kann die Unternehmung auch als Set von Ressourcen betrachtet werden; vgl. hierzu erstmals Penrose,1959, S. 75 f.
Vgl. hierzu und zur ressourcenorientierten Sichtweise Connor,1991, S. 121; Wernerfelt,1984, S. 171 f.
Vgl. hierzu Hofer/Schendel,1978, S. 144 ff.; auch Schreyögg,1984, S. 112 ff.
Vgl. zur Stärken-Schwächen-Analyse im Rahmen der Unternehmensanalyse Frese,1987, S. 119
Vgl. hierzu auch Kapitel 3.2.2.2
Vgl. hierzu die Ausführungen zu Risiken von Auslagerungen in Kapitel 1.1
Vgl. von Oettinger,1989, S. 148 ff.; Snyder/Eveling,1992, S. 31 f.
Vgl. Bdttcher,1990, S. 189 ff.
Vgl. zur Wertschöpfungsrechnung u. a. Weber,1980; Meyer-Merz,1985; Kroeber-Riel,1963, S. 56 ff.
Vgl. zur Wertzuwachsanalyse auch Förderkreis Betriebswirtschaft,1988
Vgl. Koch,1991, S. 121
Vgl. Johnson,1988, S. 25; Striening,1988, S. 16 ff.
Vgl. Lehmann,1954. Für die hier interessierende Abbildung der Wertschöpfung von Betriebsprozessen ist die vornehmlich aus der volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung stammende Wertschöpfungsrechnung aus zahlreichen Gründen ungeeignet; vgl. Wenke,1987, S. 80 f. Zur volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung vgl. u. a. Stobbe,1980, S. 122 ff.
Bezugssystem für die Gestaltung und Durchführung der Rechnung ist der Betrieb im engeren Sinne, d. h. die eigentliche Produktion der Erzeugnisse
Vgl. Meyer-Merz,1985, S. 269
I Slomka,1990, S. 233
Dieser Aufteilung liegt die Annahme zugrunde, daß sämtliche Eigenteile zu Beginn der Endmontage fertiggestellt sein müssen
Vgl. Wiendahl,1987, S. 48; Zöpfel,1989, S. 264
Vgl. Förderkreis Betriebswirtschaft,1988, S. 354
Vgl. zu diesen Angaben Stalk/Hout,1990, S. 39 und S. 76 ff.
Vgl. Slomka,1990, S. 229
Vgl. Förderkreis Betriebswirtschaft,1988, S. 627
Vgl. Heskett,1977, S. 85; auch Bucklin,1969, S. 109
Vgl. hierzu die Beispiele bezogen auf Beschaffung, Produktion und Distribution bei von Eicke,1992
Vgl. lhde,1991, S. 194
Vgl. Wildemann,1987, S. 186
Dies schlägt u. a. Esser (1989, S. 203 ff.) vor
Vgl. zum Benchmarking Kapitel 3.4.2.2
Dabei kann es sich u. a. um Kostennachteile der Kleinheit (diseconomies of smallness) handeln. Unter diseconomies of smallness versteht man die Nichtausnutzung von Kostendegressionseffekten bzw. Größenersparnissen; vgl. Ihde,1986, S. 3; vgl. auch Kapitel 3.3.4.1; Ewert/Wagenhöfer (1993, S. 267) sprechen in diesem Zusammenhang von Differenzierungsmehrkosten
Vgl. hierzu die Ausführungen zum Erfahrungskurvenparadoxon in Kapitel 3.4.2.2
Vgl. hierzu vertiefend Kapitel 4.4.2.1
Vgl. Porter,1985, S. 70 ff.
Riley unterscheidet zwischen strukturbezogenen (structural) und ausführungsbezogenen (execution!) Kostentreibern; vgl. Riley,1989, S. 56 ff.
Vgl. Kilger,1988, S. 136
Vgl. Busch,1993, S. 17
Vgl. zu einem Überblick über die Bildung von Produktivitätskennzahlen z. B. Schott,1991, S. 57 ff.
Zur Signal-und Anregungsfunktion der ProzeBkostenrechnung vgl. Coenenberg/Fischer,1991, S. 547
Vgl. hierzu Johnson,1988, S. 25
Vgl. zu einer prozeBorientierten Teile-, Varianten-und Kundenkalkulation u. a. Horvath/Mayer,1989, S. 216 ff.; Wildemann,1993, S. 86 ff.
Komplexität kann u. a. gemessen werden mit dem Komplexitätsgrad, wie ihn Engelhardt/Günther vorschlagen; vgl. Engelhardt/Günter,1981, S. 183. Ein anderes geeignetes KomplexitätsmaB ist der Verbundenheitsgrad der Produktion, vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 3.3.4.2
Vgl. Pfohl/Zarge,1992, S. 15 ff.
Vgl. hierzu Köhler,1988, S. 227
Vgl. Reichmann,1990, S. 135
Vgl. Eidenmaller,1995, S. 59
Vgl. Kapitel 3.3.2.1 und die dort zitierte Literatur
Auf die theoretischen Grundlagen der Differenzierung kann hier nicht näher eingegangen werden; vgl. hierzu die grundlegenden makroökonomisch orientierten Arbeiten von Chamberlain und Lancaster; Chamberlain,1975, S. 50; Lancaster,1987
Vgl. Chamberlain,1975, S. 76
Vgl. Porter,1989, S. 32
Vgl. Simon,1985, S. 78 ff. Trotz dieser differenzierten Betrachtung gestaltet sich eine Parametrisierung entsprechender Transferkoeffizienten äußerst schwierig und laßt sich empirisch kaum bestätigen; vgl. hierzu Simon,1985, S. 95 und S. 109 ff.
Vgl. Mayer/Mayer,1987, S. 37 ff.
Vgl. zur Integralqualität Kapitel 3.3.3.1 und die dort angegebene Literatur1 Vgl. zu dieser Einteilung Glaser/Geiger/Rhode,1991, S. 379 und S. 394
Vgl. hierzu Kapitel 4.2.4 und die dort angegebene Literatur
Vgl. in diesem Zusammenhang Zltpfel,1979, Sp. 1705
Vgl. Männel,1973, S. 70 ff.
Vgl. Backhaus,1989, S. 290 f.; vgl. zur Einteilung in bestimmte Gutsklassen für Make-or-buy-Entscheidungen auch Witt,1988, S. 661 f.
Vgl. Backhaus,1989, S. 289 f.; auch Schuppert,1994, S. 139 f.
Vgl. Siebert,1989, S. 166 ff.; vgl. zur Modularisierung ausführlich Kapitel 3.4.1.3
Vgl. hierzu die Ergebnisse der empirischen Untersuchungen von Abend,1992, S. 93
Vgl. auch Jürgens/Reutter,1989, S. 127 f.
Vgl. zur Integralqualität grundlegend Pfeiffer,1965
Vgl. hierzu noch einmal Kapitel 3.4.1.3 und Kapitel 3.4.3.2
Einen Überblick über weitere Lebenszykluskonzpte gibt Haft,1992. Zur Darstellung des Produktlebenszyklus vgl. z. B. Brockhoff,1974, Sp. 1763 ff. Den größten Beitrag zur Erklärung des Verlaufs von Produktlebenszyklen leistet die Diffusionstheorie, die die Verbreitung von Innovationen in (sozialen) Systemen untersucht; vgl. zur Diffusionsforschung z. B. Gierl,1987
Entsprechende empirische Untersuchungen finden sich bei Stigler,1951, S. 188, und Silver,1984, S. 17
Vgl. hierzu Meffert,1974, S. 115 ff., 123 ff.; Hoffmann,1972, S. 19 ff., 95 ff., 115
Vgl. hierzu ausführlich Endler,1992, S. 78 ff.
Brockhoff,1981, S. 433. Für einen Vergleich der Innovationsraten zwischen Unternehmen ist die Homogenität der durchschnittlichen Produktlebensdauer eine wesentliche Voraussetzung. Zudem ist zu beachten, daß aufgrund des abgegrenzten Betrachtungszeitraums Angaben über die Zahl neuer Produkte und Verfahren fehlen, die zwar vorhanden, aber noch nicht eingeführt sind
Vgl. auch Huxold,1990, S. 132 und S. 137
Vgl. Schwartau,1977, S. 168
Zur Verknüpfung von Produkt-und Prozeßlebenszyklus vgl. Hayes/Wheelwright,1981
Vgl. zur ABC- und RSU-Analyse u. a. Ihde,1991, S. 202 f.
Vgl. Kapitel 3.3.2.3
Vgl. Riebel,1985, S. 389
Vgl. Kapitel 1.2 und die dort aufgeführte Literatur zur Produkteliminierung
Vgl. hierzu nochmals Kapitel 1.2
Vgl. Aggteleky,1990,S. 451
Vgl. Agthe,1959, S. 406 ff.; Mellerowicz,1979, S. 521
Vgl. Kilger,1988, S. 98 ff.
Erzeugnisfixkosten, wie z. B. die Entwicklungskosten oder der Werbeetat, umfassen die Fixkosten, die von einer Produktart verursacht werden, die jedoch nicht einer Produkteinheit, sondern nur der gesamten Ausbringungsmenge zuzuordnen sind. Erzeugnisgruppenfixkosten sind z. B. kalkulatorische Abschreibungen für Anlagen, auf denen nur für bestimmte Erzeugnisgruppen produziert wird
Vgl. Kilger,1988, S. 98 ff.1 Vgl. zur Zielkostenrechnung Horvath/Seidenschwarz,1992, S. 142 ff.; Seidenschwarz,1993; Niemand,1992
Bei der Anwendung der Zielkostenrechnung bildet die ProzeBkostenrechnung vor allem Hilfestellungen im Bereich der Zielkostenfindung, indem ProzeBkostensätze zur Bestimmung der drifting costs bzw. Produktstandardkosten herangezogen werden. Für die Funktionalanalyse und Erreichung der Zielkosten kann auf die Analyse der Kostentreiber aus der Prozeßkostenrechnung zurückgegriffen werden; vgl. Freidank,1993
Vgl. hierzu Busse von Colbe,1974, Sp. 566; auch Minderlein,1989, S. 50
Produktionspezifische Größeneffekte (economies of scale) sollen hier im Mittelpunkt der Betrachtung stehen. Daneben können weitere unternehmensspezifische Skaleneffekte in den Bereichen Forschung und Entwicklung, Marketing und Beschaffung auftreten
Vgl. Kistner,1981, S. 159
Vgl. Kaufer,1980, S. 67; Scherer,1980, S. 83
Vgl. Koutsoyiannis,1979, S. 143 ff. Zu Mindestoutputmengen und daraus resultierenden Stückkostensteigerungen in ausgewählten Branchen bei suboptimaler Mindestbetriebsgröße vgl. Scherrerl Ross,1990, S. 115; auch Hofmann (1986), der allerdings mindestoptimale Betriebsgrößen für Betriebsstätten untersucht
Vgl. Ihde,1988, S. 16, der ausdrücklich feststellt: „Technisch/konstruktive und marktliche Rahmenbedingungen bestimmen den strategischen Vorteil der großen Fertigungstiefe.
Vgl. Ihde,1988, S. 16
Hierauf verweist bereits Lavington 1927; vgl. Lavington,1927, S. 34
Betrachtet man beispielsweise auf der Ebene Motorenbau die Komponentenebene Kolben, so bestehen mindestoptimale Betriebsgrößen in der Kolbenherstellung von 500.000 bis 800.000 Stück
Vgl.lhde,1988, S. 16
Vgl. PanzarlWillig,1981, S. 268; Inde,1986, S. 7 f.; Bers. 1988, S. 16 f.
Vgl.lhde,1988, S. 16 f.
I Vgl. Köpper,1984, Sp. 1624
Vgl. hierzu auch Schöne,1992, S. 32
Hierauf verweist bereits Sievert; vgl. Sievert,1965, S. 69
Dieser Elastizitätsbegriff entspricht der von Gutenberg formulierten betriebs-oder fertigungstechnischen Elastizität; vgl. Gutenberg,1951, S. 81; vgl. den Aspekt der Elastizität im Zusammenhang mit Auslagerungsentscheidungen bei Rasch,1968, S. 143
Die zeitliche Elastizität als Anpassungsgeschwindigkeit an die veränderte Situation ist implizit in der quantitativen und qualitativen Elastizität enthalten; vgl. Hoitsch,1985, S. 8
Vgl. Zäpfel,1982, S. 14; Hoitsch,1985, S. 8
Vgl. Riebel,1954
Vgl. Grosche,1967, S. 88; Adam,1993, S. 96
Vgl. hierzu auch Bearth,1990, S. 113
Bei arbeitsintensiver Produktion ist der Anteil der Lohnkosten an den Herstellkosten der Produkte sehr hoch, was zum einen auf den Einsatz hochqualifizierter und damit teurer Arbeitskräfte (lohnwertintensiv) oder zum anderen auf eine große Belegschaft (lohnmengenintensiv) zurückzuführen ist; vgl. Krycha,1978, S. 6
Vgl. Ihde,1991, S. 128; derselbe,1995, Sp. 1090, hier werden die genannten Arbitrageformen zur Produktionsstufenarbitrage in Zulieferketten zusammengefaßt. Dieser Begriff geht auf Schneider (1993, S. 35) zurück
Vgl. zum Konzept des global sourcing u. a. Arnold,1990
So liegt z. B. in der Automobilindustrie ein Automatisierungsgrad in der Montage von lediglich fünf bis zehn Prozent vor; vgl. Jürgens/Malsch/Dohse,1989, S. 187 ff.
Vgl. Weber,1922, S. 60
1hde,1991, S. 125 f.
Vgl. Grosse-Oetringhaus,1974, S. 120 ff.
Vgl. Glaser/Geiger/Rhode,1991, S. 3931 Vgl. Zupfe!,1982, S. 17 f.; Kismer/Steven,1990, S. 24 f.
Die Zuordnung ist bei diesem Kriterium davon abhängig, in welchem Umfang Arbeitsschritte zu einer Produktionsstufe zusammengefaßt werden
Vgl. hierzu Sievert,1965, S. 60; auch von EickelFemerling,1991, S. 79
Vgl. hierzu Grosse-Oetringhaus,1974, S. 243; zum Verbundenheitsgrad vgl. u. a. BloechlLiicke,1982, S. 11; Kern,1990, S. 85
Vgl. Bloech/Liicke,1982, S. 11
Vgl. hierzu und zu den Formen der Kuppelproduktion Kern,1990, S. 85 f.; Hahn/Lassmann,1990, S. 312 ff. sowie die dort angegebene Literatur, insbesondere Kilger,1973, sowie Riebel,1984, Sp. 1012 ff.
Vgl. Grosse-Oetringhaus,1974, S. 240
Vgl. hierzu Manne!,1981, S. 56
Vgl. Kern,1990, S. 85
Vgl. Mannet,1981, S. 55
Unter Fertigungsauftrag werden hier alle Tätigkeiten der Be-und Verarbeitung und des innerbetrieblichen Transports verstanden, die zur Abwicklung eines Auftrags bzw. zur Herstellung eines Produktes erforderlich sind; vgl. zu den folgenden Ausführungen vor allem Grosse-Oetringhaus,1974, S. 305 ff.; auch Geiger,1992, S. 186 ff.
Vgl. hierzu u. a. Zöpfel,1982, S. 18; Kern,1990, S. 91
Vgl. hierzu ausführlich Grosse-Oetringhaus,1974, S. 309 ff.
Vgl. Männel,1984, Sp. 2090
Vgl. Geiger,1992, S. 189
Vgl. hierzu auch die Ausführungen bei Ihde, 1984, S. 9
Vgl. Andreas/Reichle,1989, S. 38
Vgl. Ellinger/Wildemann,1978, S. 98; Manne!,1981, S. 64
Vgl. Andreas/Reichle,1989, S. 43
Vgl. Grosse-Oetringhaus,1974, S. 314 ff.
Zu den Vor-und Nachteilen einer solchen Unterscheidung vgl. Grosse-Oetringhaus,1974, S. 254
Die Transportstruktur der Fertigung bezieht sich auf das Vorliegen fester Transportbeziehungen, d. h. die Art der Transportmittel und den zeitlichen Anfall des Transports zwischen einzelnen Arbeitsplätzen; vgl. Luder,1990, S. 94. Das Kriterium Zeitstruktur kennzeichnet den Grad der zeitlichen Abstimmung der Arbeitsoperationen, die von den Betriebsmitteln und den Arbeitskräften ausgeführt werden, d. h., inwieweit die einzelnen Arbeitsvorgänge zeitlich unabhängig voneinander verrichtet werden können; vgl. Köpper,1984, Sp. 1640 f.
Es existieren noch eine Reihe weiterer Organisationsformen und -prinzipien, auf die hier nicht näher eingegangen werden soll; vgl. hierzu den Überblick bei KieserlKurbel,1984, S. 586 ff.
Vgl. Zäpfel,1989, S. 161 und S. 165
Vgl. u. a. von Kortzfleisch,1990, S. 167; Geiger,M., 1992, S. 178
Vgl. im einzelnen Kilger,1986, S. 33
Vgl. u. a. Zapfel, 1982, S. 17
Vgl. ausführlich Kiipper,1984, Sp. 1641; vertiefend auch Kilger,1986, S. 33
Vgl. von Kortzfleisch,1990, S. 167
Vgl. Geiger,1992, S. 182
Auf diese wird ausführlich im Zusammenhang mit dem Beobachtungsbereich `Branchenstruktur eingegangen; vgl. Kapitel 3.4.2.1
Dieses Marktphasenkonzept geht auf Heuss zurück, der mittels einer Phaseneinteilung die Entwicklung eines Marktes zu analysieren und damit Wettbewerbsprozesse in Form von typischen Entwicklungsmustern eines Produktmarktes zu unterscheiden und zu erklären versucht; vgl. Heuss,1965
Vgl. Heuss,1965, S. 44
Vgl. Heuss,1965, S. 63
Vgl. Schwartau,1977, S. 161
Vgl. Schmidt/Rittaler,1987, S. 598
Heuss betrachtet in seinem Marktphasenmodell allerdings nur Einproduktuntemehmen, da seine Folgerungen von Marktphasen und entsprechender Unternehmenstypologie nur auf eine Einzelmarktbetrachtung anzuwenden sind. Vgl. zu diesen und weiteren Kritikpunkten des Modells Müller, 1980, Sp. 1558; Schwartau, 1977, S. 99; Kaufer, 1980, S. 369
Vgl. Stigler,1951 S. 188
Bestätigt wurde die These von Stigler durch eine Studie auf Unternehmensebene mit dem Ergebnis, daß junge und alte Unternehmen eine hohe und reife Unternehmen eine niedrige Fertigungstiefe besitzen. Vergleichbare Untersuchungen insbesondere für die europäische Wirtschaft liegen nicht vor; vgl. Stigler, 1951, S. 190
Vgl. Tucker/Wilder,1977, S. 82
Vgl. Dirrheimer/Hübner,1982, S. 11
Vgl. hierzu Koppelmann,1989, S. 112
Einen Überblick über einzelne Instrumente dieser und anderer Ansätze gibt, bezogen auf die Ermittlung von Produktinnovationsbedarfen, Huxold (1990, S. 97 ff. und S. 114 ff.), die teilweise auf den hier interessierenden Auslagerungsbedarf übertragen werden können
Vgl. zu Grundlagen der Motiv-oder auch Motivationsforschung u. a. Kroeber-Riel,1984, S. 130 ff.
Hierzu gehören u. a. explorative Gespräche, Gruppendiskussion und Focus Group; vgl. zu den Verfahren Berekoven/Eckert/Ellenrieder,1991, S. 90 ff.
Vgl. Ellinger,1966, S. 259 ff.
Vgl. Biergans,1989, S. 230
Vgl. u. a. Schuh,1990, S. 141
Vgl. Koppelmann,1980, S. 132
Vgl. Endler,1992, S. 83 ff.
Vgl. zu den entsprechenden Verfahren NieschlaglDichtllHörschgen,1991, S. 143 ff. und S. 287
Vgl. Simon,1992, S. 67
Vgl. zur Conjoint-Analyse Green, Krieger,1991; zum Analytic Hierarchy Process insbesondere Saaty,1980; zu einem Vergleich beider Verfahren siehe Tscheulin,1991
Die Begriffe Modul und System werden im folgenden synonym verwendet. Die Begriffe Modul und System und die damit verbundenen Definitionen modular sourcing und system sourcing werden meist durch den Umfang der Leistungsübertragung auf den Lieferanten unterschieden; vgl. u. a. Hessenberger/Hausotter,1992, S. 45; Wildemann,1992, S. 33; Wolters,1995, S. 72 ff., wobei Systeme im Gegensatz zu Modulen neben Produktions-und Montageleistungen F+E- sowie Logistikleistungen beinhalten. Zum Konzept des modular sourcing vgl. von Eicke/Femerling (1991), die diese Beschaffungsstrategie erstmals theoretisch und empirisch analysieren
Vgl. EngelhardtlGfinter,1981, S. 182
Vgl. Demes,1989, S. 2681 Vgl. von Eicke/Femerling,1991, S. 28 f.; auch Siebert,1989, S. 166
Zur Strategie des Postponement vgl. Kapitel 3.3.2.2
Vgl. Backhaus,1989, S. 288 f.
Vgl. BackhauslSimon,1981, S. 421
Der Lead-user-Ansatz geht auf von Hippel zuriick; vgl. von Hippel,1988; auch Breuer/Schwamborn,1983
Vgl. hierzu die Aussagen bei Huxold,1990, S. 123 f.
Vgl. hierzu den Überblick bei von Eicke/Femerling,1991, S. 108 ff., sowie Fieten,1991, und Willi, 1989
Vgl. Backhaus, 1989, S. 293
Vgl. von Eicke/Femerling, 1991, S. 58 f.
Vgl. Kapitel 3.4.4
Zur Darstellung des Modells und zu den folgenden Ausführungen vgl. Abernathy/Utterback, 1978, S. 41 ff.; auch Wolfram, 1991, S. 110 ff., sowie Zörgiebel, 1983, S. 154 ff.
Zu den Begriffen Produkt-und Prozeßinnovation vgl. Albach, 1989
Vgl. hierzu auch die Aussagen zum Marktphasenmodell von Heuss in Kapitel 3.4.1.1
Vgl. Kapitel 3.3.1
Zu der Problematik von Wechselkosten beim Übergang von Eigen-zu Fremdfertigung vgl. Kapitel 4.2.1.2
Vgl. zu dem Modell der Industriekostenkurve Liebig, 1987; Schirmer, 1984; DyckelSchulte, 1989
Vgl. Newman, 1978, S. 417; Porter, 1990, S. 173 ff.; Cool/Schendel, 1987, S. 1106; Bauer, 1991, S. 394
Vgl. hierzu Porter, 1989, S. 87 ff.
Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 3.3.2.4
Vgl. Porter, 1990, S. 29 ff.
Zum Konzept des raising rivals costs vgl. Salop/Scheffman, 1983, S. 267 ff.; dieselben, 1987, S. 19 ff.; auch Minderlein, 1990, S. 169 f.
Vgl. hierzu Gilbert/Strebel, 1987, S. 28 ff.; Kleinaltenkamp, 1987, S. 31 ff.
Vgl. Abernathy/Utterbeck, 1978, S. 40 ff.; auch Zörgiebel, 1983
Vgl. Steinmann/Schreyögg, 1991, S. 169 ff.
Vgl. hierzu die Ausführungen zur Messung der Fertigungstiefe in Kapitel 1.1
Vgl. zur Produktinnovationsrate Brockhoff, 1981, S. 435 ff.
Vgl. Esser/Ringetstetter, 1991, S. 517
Vgl. zum vollständigen Benclunarkingprozeß Camp, 1989, S. 16 ff.
Zur Konkurrentenanalyse vgl. Kapitel 3.4.2.1 und die dort angegebene Literatur
Vgl. Walker, 1992, S. 15
Vgl. zur Mustererkennung allgemein Mertens, 1977, S. 777 ff.; speziell zur Anwendung der Mustererkennung im weiteren Umfeld der Konkurrentenanalyse Scholz, 1985, S. 120 ff.
Die Untersuchung der Übergänge kann mit Hilfe einer Übergangsmatrix, die als Markov-Matrix die Wahrscheinlichkeit für das Verbleiben oder eine Veränderung aufweist, erfolgen. Vgl. hierzu Scholz, 1985, S. 123 f.
Vgl. Porter, 1985, S. 195 ff.
Vgl. Scherer/Ross, 1990, S. 4 ff.; Ramser, 1979, Sp. 441 ff.; auch Weiss, 1992, S. 75
Vgl. hierzu und zum Folgenden Theisen, 1970, S. 38 ff.
Vgl. Pekajavaz, 1985, S. 117
Theisen (1970, S. 415 ff.) mißt hingegen dem Marktseitenverhältnis A größte Bedeutung in der Praxis bei, das sich definitionsgemäß allerdings auf den Bezug von Standard-und Massengütern bezieht, was aufgrund der Bemühungen der Hersteller um eine Heterogenisierung homogener Märkte immer weniger gegeben ist
Die damit verbundenen Veränderungen der Zulieferketten in Richtung einer pyramidalen Struktur bleiben im Modell von Theisen unberücksichtigt. Zu dieser Entwicklung vgl. Scherrer, 1989, S. 217; vgl. auch Kapitel 3.4. 1. 3
Vgl. insbesondere das Einkaufsportfolio von Kraljic (1986, S. 85). Aufbauend auf dem Einkaufsportfolio sind weitere Varianten mit anderen Schwerpunkten entwickelt worden, so z. B. von Stark, der die Standardstrategien zur Versorgungssicherheit weiter in die Strategien der Marktausschöpfung, Markt-Lieferanten-Selektion und Beschaffungsdiversifikation unterscheidet (vgl. Stark, 1979, S. 180 ff.), oder von Heege, der der Risikoproblematik besondere Aufmerksamkeit widmet (vgl. Heege, 1981, S. 22). In Anlehnung an das bekannte Marktattraktivitäts-Wettbewerbs-Portfolio existieren weitere Beschaffungsmarkt-Wettbewerbs-Portfolios. Die Vorgehensweise der Positionierung der Beschaffungsgüter ist weitgehend identisch mit dem absatzmarktorientierten Portfolio. Die Bewertung der Beschaffungsmarktattraktivität erfolgt anhand eines umfangreichen Faktorenkataloges mit anschließender Gewichtung einzelner Kriterien, wodurch entsprechend ein Gesamtwert der relativen Wettbewerbsposition entwickelt werden kann. Als Strategien werden risikoabwehrende und beschaffungsmarktbeeinflussende Strategien empfohlen; vgl. hierzu Lindner, 1983, S. 267 ff. Einen Überblick über diese und weitere Beschaffungsportfolioansätze gibt Piontek, 1994, S. 114 ff.
Vgl. Kapitel 3.4.2.1
Allerdings handelt es sich aufgrund der Ist-Position-Darstellung dabei um Standardstrategien. Vgl. zur Kritik von Portfolio-und Normstrategien für den Beschaffungsbereich Pekayvaz, 1985, S. 164
Vgl. Femerling, 1993, S. 14 f.; ähnlich auch Straube/Kern (1984, S. 30), die explizit eine Teile-und Lieferantenklassifizierung als Kriterien zugrunde legen
Vgl. Pekayavaz, 1985, S. 164
Vgl. u. a. Arnolds/Heege/Tussing, 1990, S. 117
Vgl. Kapitel 3.4.4.2
Vgl. Wildemann, 1988, S. 8
Vgl. zu der Position und den strategischen Möglichkeiten von in-und out supplier Witt, 1985, S. 432 ff.
Vgl. Witt, 1985, S. 436; auch Müller, 1993, S. 242
Vgl. Scheuring, 1983, S. 436
Vgl. hierzu den Überblick bei Wolfrum, 1991, S. 199 ff.
Vgl. Pfeiffer/Dög!, 1990, S. 254 ff.; Pfeiffer/MetzelSchneider/Amler, 1991
Vgl. Pfeiffer/Dög1, 1990, S. 260
Vgl. Pfeiifer/Dögl, 1990, S. 155
Zur Offenlegung nicht-rationaler Auslagerungsentscheidungen vgl. Pfeiffer/Dögl, 1990, S. 274
Vgl. z. B. Servatius, 1985, S. 82 ff.; Michel, 1987, S. 153 ff.; Perillieux, 1977, S. 30 ff.
Vgl. z. B. den Ansatz von Armour!Teece, 1980
Vgl. Servatius, 1985, S. 164 ff., und die dort angegebene Literatur
Zum Technologielebenszyklus vgl. z. B. FordlRyan, 1981, S. 117 ff.
Vgl. u. a. Merkte, 1989
Vgl. Merkle, 1989, S. 416 f. Damit wird der Betrachtungsbereich technische und technologische Entwicklung mit Informationsgrößen aus dem Patentwesen nicht vollständig abgebildet
Vgl. hierzu Gälweiler, 1987, S. 49 ff.
Vgl. Michel, 1987, S. 721 Vgl. zu diesen Markteintrittsbarrieren auf internationalen Märkten Simon, 1989, Sp. 1446
Hierzu Schramm, 1990, S. 6; auch Diederichsen/Foerste, 1989, S. 9, und Ihde, 1995, Sp. 1091
Die Form der verschuldungsunabhängigen Produkthaftung hat zu einer wesentlichen Verschärfung der Produkthaftung geführt; vgl. Schramm, 1990
I Vgl. Hahn/Krystek, 1979, S. 82; Dolata, 1987, S. 46
Vgl. Klausmann, 1983, S. 44; Kloss, 1989, S. 189 f.
Vgl. auch die Ausführungen zum Break-even in Kapitel 3.3.2.3
Im Gegensatz hierzu befassen sich Wirkungsprognosen mit der Frage, welche zielwirksamen Konsequenzen mit einer Auslagerung verbunden sein könnten, was Gegenstand der Entscheidungsphase Altemativenbewertung ist
Vgl. zu einem Überblick über diese Verfahren Hüttner, 1986
Vgl. neben vielen Geschka/Hammer, 1990
Für eine ausführliche Behandlung von Scoringmodellen vgl. Kapitel 4.3.3
Vgl. zum Verfahren der Unschärfenpositionierung vor allem Anse Kirsch, Roventa, 1983, S. 249 ff.
Vgl. zur Ermittlung von Beziehungsmustern Gomez, 1981, S. 215 ff.
Vgl. Gomez, 1981, S. 217; auch Tennagen, 1992, S. 292, die Beziehungsmuster für die Ermittlung von Produktrelaunches anwendet
Dabei wird bewußt überwiegend auf die Informationsgrößen der Beobachtungsbereiche Abnehmer, Konkurrenten und Lieferanten zurückgegriffen, um die Eignung des Ansatzes für die Bewertung von qualitativen Indikatoren zu verdeutlichen1 Vgl. die Aussagen der empirischen Untersuchungen in Kapitel 3.1.3 und 3.3.2
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Femerling, C. (1997). Entwicklung eines Analyse- und Frühwarnsystems zur Identifikation von Auslagerungspotentialen. In: Strategische Auslagerungsplanung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-01193-4_3
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