Allgemeine Managementkompetenzen

Sass, Enrico

doi:10.1007/978-3-662-67706-3_4

Enrico Sass²

2368 Accesses

Die Originalversion dieses Kapitels wurde revidiert. Ein Erratum ist verfügbar unter https://doi.org/10.1007/978-3-662-67706-3_13

Zusammenfassung

Kap. 4 gibt einen Einblick in Managementkompetenzen, die von Expert*innen als grundlegend für die Ausführung einer Führungsrolle gesehen werden. Hierbei werden die folgenden Kompetenzen näher beleuchtet: „Empathie, Kommunikation & Motivation“, „Potentialentwicklung & Führung“, „Management von Innovationen“, „agiles Verhalten“, „kontextübergreifendes betriebswirtschaftliches Denken“ und „Diversity-Fähigkeiten“. Hinzu kommt ein Einblick in persönliche Merkmale und Einstellungen, wie bspw. ein smartes Erscheinungsbild, Wiederstandfähigkeit, Leidenschaft und Lust auf Führung, die einer Führungskraft zugeschrieben werden. Hierzu gehört ebenso die Fähigkeit, sich selbst und die Umwelt zu reflektieren. Am Ende des Kapitels werden die Ergebnisse mittels einer Mind Map visualisiert. Zudem werden zusammenfassende Fragen für eine Reflexion zu allgemeinen Managementkompetenzen präsentiert.

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01 December 2023
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Notes

1.
RP 21 (2022).
2.
RP 56 (2022).
3.
Siehe Funk (2016) für eine Einführung in verschiedene „Empathie“-Definitionsansätze sowie Ansätze zur Beschreibung des Konstruktes und wichtiger Einflussfaktoren. Empathie beinhaltet u. a. die Fähigkeit, mitzufühlen und Emotionen zu teilen (emotionale Empathie). Empathie beinhaltet ebenso die Fähigkeit, sich in die Gedankenwelt anderer hineinzuversetzen (kognitive Empathie). Vgl. Funk (2016), S. 54 f.
4.
Reflexionsgespräche mit RP 4 (2021), RP 8 (2021), RP 11 (2021), RP 14 (2021).
5.
RP 14 (2021).
6.
Reflexionsgespräch mit RP 58 (2022).
7.
RP 58 (2022).
8.
Reflexionsgespräch mit RP 6 (2022).
9.
RP 6 (2022).
10.
Reflexionsgespräche mit RP 16 (2021), RP 49 (2021).
11.
Reflexionsgespräch mit RP 44 (2022).
12.
Reflexionsgespräch mit RP 65 (2022).
13.
RP 65 (2022).
14.
Reflexionsgespräch mit RP 17 (2021).
15.
Reflexionsgespräche mit RP 5 (2021), RP 6 (2022), RP 7 (2022), RP 26 (2022), RP 55 (2021).
16.
Reflexionsgespräch mit RP 44 (2022).
17.
Reflexionsgespräch mit RP 8 (2021).
18.
Reflexionsgespräch mit RP 14 (2021).
19.
RP 14 (2021).
20.
Reflexionsgespräch mit RP 52 (2021).
21.
Reflexionsgespräch mit RP 12 (2021).
22.
Dorsch et al. (1998, S. 491) beschreiben Motivation als „Annahmen über aktivierende und richtunggebende Vorgänge, die für die Auswahl und Stärke der Aktualisierung von Verhaltenstendenzen bestimmend sind“.
23.
Reflexionsgespräch mit RP 7 (2022).
24.
Reflexionsgespräche mit RP 3 (2021), RP 17 (2021).
25.
Reflexionsgespräch mit RP 8 (2021).
26.
Reflexionsgespräch mit RP 9 (2022).
27.
Reflexionsgespräch mit RP 56 (2022).
28.
Anreize können in extrinsische und intrinsische Anreize unterteilt werden. Als extrinsische Anreize können im Rahmen der Organisationspsychologie diejenigen Einflüsse bezeichnet werden, die durch die Organisation von außen auf ein Individuum einwirken. Hierzu zählen bspw. Bezahlung, Beförderung, Statussymbole und Sicherheit. Intrinsische Anreize sind diejenigen Bestimmungsfaktoren, die sich auf die Tätigkeit selbst beziehen und zum Aufbau von Motivation im Individuum beitragen. Hierzu zählen u. a. die Arbeit selbst, Leistung, Anerkennung, Verantwortung und die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln. Vgl. Lawler (1977), S. 159, 205; vgl. Weinert (1987), S. 268.
29.
Reflexionsgespräche mit RP 67 (2022), RP 72 (2022).
30.
RP 72 (2022).
31.
Reflexionsgespräch mit RP 67 (2022).
32.
Reflexionsgespräche mit RP 4 (2021), RP 30 (2021).
33.
RP 10 (2021).
34.
Reflexionsgespräch mit RP 37 (2022).
35.
Reflexionsgespräch mit RP 37 (2022).
36.
RP 37 (2022).
37.
Reflexionsgespräch mit RP 5 (2021).
38.
Reflexionsgespräch mit RP 10 (2021).
39.
Reflexionsgespräch mit RP 63 (2021).
40.
Reflexionsgespräch mit RP 67 (2022).
41.
Reflexionsgespräche mit RP 21 (2022), RP 67 (2022), RP 71 (2021).
42.
Reflexionsgespräch mit RP 61 (2022).
43.
RP 61 (2022).
44.
Reflexionsgespräch mit RP 67 (2022).
45.
RP 67 (2022).
46.
Reflexionsgespräche mit RP 2 (2022), RP 63 (2021).
47.
Führung kann vereinfacht als zielbewusste Einflussnahme beschrieben werden (bezogen auf ein Individuum oder eine Gruppe). Dabei spielt die Aktivierung bzw. Motivation von Geführten eine wichtige Rolle, um ein bestimmtes Ziel in einem Arbeitskontext zu erreichen. Vgl. Illig (2015), S. 33 f. Nerdinger (2014) gibt einen Überblick über wesentliche Determinanten der Führung. Verhalten und Persönlichkeit der Geführten sind u. a. wesentliche Einflüsse im Führungskontext. Vgl. Nerdinger (2014), S. 83 ff.
48.
Reflexionsgespräch mit RP 23 (2022).
49.
Reflexionsgespräch mit RP 54 (2022).
50.
Reflexionsgespräch mit RP 9 (2022).
51.
RP 9 (2022).
52.
Reflexionsgespräche mit RP 29 (2022), RP 56 (2022).
53.
Reflexionsgespräche mit RP 40 (2021), RP 56 (2022).
54.
Duss (2016) verdeutlicht den Einsatz und die Wirkung von Geschichten im Organisations- und Führungskontext. Geschickten können demnach folgende Wirkung erzielen (Auszug): Geschichten als Konnotation von Wirklichkeit, als Externalisierung, als Anker, als Quelle der Selbstwirksamkeitserwartung, als Möglichkeit des Beziehungsaufbaus, als indirekte Mitteilung. Vgl. Thier (2017), S. 31 ff. Siehe Thier (2017) für den grundlegenden Aufbau der Methode und für konkrete Anwendungsbereiche im Organisations- und Managementkontext. Vgl. Thier (2017), S. 17 ff., 31 ff.
55.
Reflexionsgespräche mit RP 17 (2021), RP 33 (2022), RP 36 (2021).
56.
Reflexionsgespräch mit RP 48 (2022).
57.
Reflexionsgespräche mit RP 36 (2021), RP 55 (2021).
58.
Reflexionsgespräch mit RP 38 (2021).
59.
Reflexionsgespräch mit RP 42 (2022).
60.
RP 42 (2022).
61.
Reflexionsgespräch mit RP 23 (2022).
62.
Reflexionsgespräch mit RP 54 (2022).
63.
RP 54 (2022).
64.
Reflexionsgespräch mit RP 51 (2021).
65.
Reflexionsgespräch mit RP 28 (2022).
66.
Reflexionsgespräch mit RP 72 (2022).
67.
„Self-Leadership bezieht sich auf die selbstbeeinflussende und zielorientierte Lenkung der eigenen Gedanken und des eigenen Verhaltens“ (Furtner & Baldegger, 2016, S. 60). Zu den verhaltensfokussierten Strategien von Self-Leadership gehören Selbstbeobachtung, Selbstzielsetzung, Selbstbelohnung, Selbstbestrafung und Selbsterinnerung. Vgl. Furtner und Baldegger (2016), S. 61.
68.
RP 72 (2022).
69.
Reflexionsgespräch mit RP 56 (2022).
70.
Reflexionsgespräch mit RP 33 (2022).
71.
RP 33 (2022).
72.
Siehe Bornewasser et al. (2015) hinsichtlich des Einflusses der Diversität einer Gruppe auf den Erfolg von Innovation. Vgl. Bornewasser et al. (2015), S. 139 ff.
73.
Reflexionsgespräch mit RP 51 (2021).
74.
Reflexionsgespräch mit RP 65 (2022).
75.
RP 65 (2022).
76.
Reflexionsgespräch mit RP 33 (2022).
77.
RP 33 (2022).
78.
Reflexionsgespräche mit RP 60 (2022), RP 68 (2021).
79.
Reflexionsgespräche mit RP 64 (2022), RP 65 (2022).
80.
RP 64 (2022).
81.
Reflexionsgespräch mit RP 64 (2022).
82.
Reflexionsgespräche mit RP 65 (2022), RP 69 (2021).
83.
Reflexionsgespräche mit RP 65 (2022), RP 69 (2021).
84.
Reflexionsgespräch mit RP 72 (2022).
85.
Reflexionsgespräch mit RP 65 (2022).
86.
RP 65 (2022).
87.
Reflexionsgespräche mit RP 23 (2022), RP 64 (2022).
88.
Reflexionsgespräch mit RP 68 (2021).
89.
Reflexionsgespräch mit RP 69 (2021).
90.
Reflexionsgespräche mit RP 19 (2022), RP 47 (2021), RP 68 (2021).
91.
Reflexionsgespräch mit RP 64 (2022).
92.
RP 64 (2022).
93.
Reflexionsgespräch mit RP 68 (2021).
94.
Vgl. Sass (2011, S. 48 ff.) bezüglich akademischer Normen und Werte.
95.
In der Literatur lassen sich verschiedene Definitionsansätze für „Geschäftsmodell“ finden. Ahrend (2016) definiert „Geschäftsmodell“ wie folgt: „Ein Geschäftsmodell ist die Abbildung der Kernlogik eines Unternehmens. Es beschreibt welcher Nutzen auf welche Weise für Kunden geschaffen wird und wie die Austauschbeziehungen mit Kunden und Partnern aussehen. Mit dem Modell wird die Analyse, Planung und die Kommunikation der Geschäftstätigkeit unterstützt. Das Geschäftsmodell zielt auf das Erreichen von ökonomischen Wertbeiträgen“ (S. 11). Nach Osterwalder und Pigneur (2011) beinhaltet ein Geschäftsmodell neun wesentliche Gestaltungselemente: Wertangebote, Kund*innensegmente, Kund*innenbeziehungen, Kanäle, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselressourcen, Schlüsselpartner*innen, Kostenstruktur, Einnahmenquellen. Vgl. Osterwalder und Pigneur (2011), S. 20 ff.
96.
Reflexionsgespräche mit RP 48 (2022), RP 57 (2021).
97.
RP 48 (2022).
98.
Reflexionsgespräch mit RP 49 (2021).
99.
Siehe Schaller und Vatananan-Thesenvitz (2023) hinsichtlich eines Roadmap-Ansatzes für die Digitalisierung von Geschäftsmodellen. Vgl. Schaller und Vatananan-Thesenvitz (2023), S. 437 ff. Siehe Lang et al. (2023) für einen Bezugsrahmen für die digitale Transformation im Unternehmen auf Basis der Systemtheorie. Vgl. Lang et al., S. 117 ff.
100.
Hofert (2018) definiert folgende Grundannahme für den Agilitätsbegriff im digitalen Kontext. „Die Digitalisierung fordert von uns Beweglichkeit. Beweglichkeit bedeutet, dass jeder Verantwortung übernehmen muss. Kleine Einheiten sind beweglicher als große. Ohne rangordnende Hierarchien können Menschen und Teams innovativer sein“ (Hofert, 2018, S. 20). Siehe Kusay-Merkle (2021) für einen Einblick in die Bestandteile des agilen Manifests und in die agilen Prinzipien. Vgl. Kusay-Merkle (2021), S. 63 ff.
101.
Siehe Gaida (2021) für eine einführende Übersicht über gängige agile Methoden (Projektmanagement Scrum, Design-Thinking, Kano-Modell, Lean-Startup, Business Model Generation). Vgl. Gaida (2021), S. 50 ff. Siehe Sutherland (2014) hinsichtlich der Grundlagen des Scrum-Prinzips.
102.
Reflexionsgespräche mit RP 19 (2022), RP 37 (2022), RP 43 (2021), RP 49 (2021).
103.
Reflexionsgespräche mit RP 40 (2021), RP 48 (2022), RP 59 (2021).
104.
Reflexionsgespräche mit RP 39 (2021), RP 24 (2022).
105.
Reflexionsgespräch mit RP 17 (2021).
106.
Reflexionsgespräch mit RP 41 (2021).
107.
Reflexionsgespräch mit RP 35 (2021).
108.
Reflexionsgespräch mit RP 19 (2022).
109.
RP 19 (2022).
110.
Reflexionsgespräch mit RP 47 (2021).
111.
RP 47 (2021).
112.
Reflexionsgespräch mit RP 38 (2021).
113.
Reflexionsgespräch mit RP 26 (2022).
114.
Reflexionsgespräch mit RP 60 (2022).
115.
RP 60 (2022).
116.
Reflexionsgespräch mit RP 34 (2022).
117.
Reflexionsgespräch mit RP 28 (2022).
118.
Reflexionsgespräche mit RP 44 (2022), RP 48 (2022).
119.
RP 48 (2022).
120.
Reflexionsgespräche mit RP 22 (2022), RP 70 (2022).
121.
RP 70 (2022).
122.
Beim heutigen Verständnis für Geschäftsprozesse geht es nicht nur um die Optimierung interner aufeinander aufbauender Schritte bzw. Abläufe, sondern ebenso um den Einbezug der wesentlichen Stakeholder und deren Bedürfnisse. Vgl. Becker et al. (2019, S. 177 f.). Siehe Becker et al. (2019) für grundlegende Definitionsansätze für ein Geschäftsprozessmanagement. Vgl. Becker et al. (2019, S. 178 ff.).
123.
Reflexionsgespräch mit RP 68 (2021).
124.
RP 64 (2022).
125.
Reflexionsgespräch mit RP 5 (2021).
126.
Reflexionsgespräch mit RP 64 (2022).
127.
Reflexionsgespräch mit RP 67 (2022).
128.
Reflexionsgespräche mit RP 6 (2022), RP 59 (2021), RP 63 (2021), RP 67 (2022).
129.
Reflexionsgespräch mit RP 70 (2022).
130.
Reflexionsgespräche mit RP 13 (2022), RP 15 (2021), RP 16 (2021), RP 66 (2021).
131.
RP 34 (2022).
132.
Reflexionsgespräch mit RP 70 (2022).
133.
RP 70 (2022).
134.
Reflexionsgespräche mit RP 3 (2021), RP 45 (2021), RP 59 (2021).
135.
Reflexionsgespräche mit RP 10 (2021), RP 44 (2022), RP 74 (2021).
136.
Reflexionsgespräch mit RP 45 (2021).
137.
„Der Ausdruck ‚gesunder Menschenverstand‘ steht im Wesentlichen für den einfachen, erfahrungsgestützten und allgemein geteilten Verstand des Menschen. Etwas entspricht dem gesunden Menschenverstand, wenn es leicht zu verstehen ist, durch Erfahrung bestätigt werden kann und von vielen anderen auch so gesehen wird“ (Nehring, 2021, S. 31). Siehe Nehring (2021) für eine weitere Untergliederung des Konstruktes „gesunder Menschenverstand“ in Normalverstand, Erfahrungsverstand und Jedermannsverstand. Vgl. Nehring (2021), S. 31 ff.
138.
Reflexionsgespräche mit RP 4 (2021), RP 27 (2021).
139.
RP 4 (2021).
140.
Reflexionsgespräch mit RP 49 (2021).
141.
RP 58 (2022).
142.
Reflexionsgespräch mit RP 70 (2022).
143.
RP 70 (2022).
144.
Reflexionsgespräche mit RP 28 (2022), RP 38 (2021).
145.
Reflexionsgespräch mit RP 52 (2021).
146.
RP 28 (2022).
147.
Reflexionsgespräch mit RP 62 (2021).
148.
Laut Schäfers (2008) sind Werte „[…] Vorstellungen vom Wünschenswerten, kulturelle und religiöse, ethische und soziale Leitbilder, die die gegebene Handlungssituation sowohl steuern als auch transzendieren. Die in einer Gesellschaft vorherrschenden Wertorientierungen sind das Grundgerüst der Kultur“ (S. 37). „Normen“ und „Werte“ sind wesentliche Faktoren, die zur Beschreibung des Konstruktes „Kultur“ dienen (bspw. Arbeitskultur, Unternehmenskultur, Führungskultur, Kooperationskultur). Soziale Normen sind nach Szepan und Teichmann (1993) „[…] gesellschaftliche Verhaltensregeln, die in einem vorgegebenen Rahmen das menschliche Zusammenleben mehr oder weniger verbindlich bestimmen“ (S. 16).
149.
Reflexionsgespräche mit RP 31 (2022), RP 62 (2021).
150.
„Unter der Persönlichkeit eines Menschen wird die Gesamtheit seiner Persönlichkeitseigenschaften verstanden: die individuellen Besonderheiten in der körperlichen Erscheinung und in Regelmäßigkeiten des Verhaltens und Erlebens“ (Neyer & Asendorpf, 2018, S. 2).
151.
Die Betrachtung von Persönlichkeitsmerkmalen findet sich in den Eigenschaftstheorien wieder. Der Führungserfolgt steht in Verbindung mit der Existenz spezifischer Persönlichkeitsmerkmale der Führungskraft. Hierzu zählen bspw. physische Eigenschaften (bspw. Alter, Stärke, Körpergröße, Gesundheit), physische Attraktivität, psychische Eigenschaften und allgemeine Persönlichkeitseigenschaften (bspw. Intelligenz, Aktivität, Aufstiegswille, Selbstvertrauen, Leistungsorientierung). Eigenschaftsorientierte Ansätze haben insbesondere in konfliktären Situationen oder Krisensituationen eine große Bedeutung, in denen charismatische Persönlichkeiten benötigt werden. Vgl. Holtbrügge (2013), S. 229.
152.
Reflexionsgespräch mit RP 9 (2022).
153.
RP 9 (2022).
154.
Nach Szepan und Teichmann (1993) ist Sozialisation „[…] der Prozeß des Hineinwachsens jeder neuen Generation in die besondere Kultur, in die äußere Lebensform ihrer Gesellschaft oder bestimmter Gruppen durch das Übertragen von Normen und Werten, durch das Erlernen von sozialen Rollen“ (S. 18).
155.
Reflexionsgespräch mit RP 21 (2022).
156.
RP 21 (2022).
157.
Reflexionsgespräche mit RP 22 (2022), RP 49 (2021).
158.
RP 22 (2022).
159.
Reflexionsgespräche mit RP 8 (2021), RP 11 (2021), RP 12 (2021), RP 38 (2021), RP 70 (2022).
160.
Reflexionsgespräch mit RP 70 (2022).
161.
RP 70 (2022).
162.
Reflexionsgespräche mit RP 7 (2022), RP 12 (2021).
163.
RP 7 (2022).
164.
Reflexionsgespräch mit RP 46 (2021).
165.
Reflexionsgespräche mit RP 11 (2021), RP 32 (2021), RP 62 (2021).
166.
Reflexionsgespräche mit RP 7 (2022), RP 43 (2021), RP 71 (2021).
167.
Reflexionsgespräch mit RP 59 (2021).
168.
Reflexionsgespräche mit RP 7 (2022), RP 66 (2021).
169.
RP 58 (2022).
170.
Reflexionsgespräch mit RP 36 (2021).
171.
Reflexionsgespräche mit RP 3 (2021), RP 58 (2022).
172.
RP 58 (2022).
173.
Reflexionsgespräche mit RP 5 (2021), RP 12 (2021), RP 46 (2021), RP 59 (2021).
174.
RP 7 (2022).
175.
Reflexionsgespräche mit RP 41 (2021), RP 59 (2021).
176.
Reflexionsgespräche mit RP 6 (2022), RP 13 (2022), RP 18 (2022), RP 41 (2021).
177.
RP 13 (2022).
178.
RP 6 (2022).
179.
Reflexionsgespräche mit RP 7 (2022), RP 12 (2021).
180.
Siehe Merklein (2017) für eine Übersicht über Ansätze zur Definition von Diversity und Diversity-Management. Vgl. Merklein (2017), S. 13 ff.
181.
Reflexionsgespräche mit RP 28 (2022), RP 40 (2021), RP 44 (2022), RP 51 (2021), RP 55 (2021), RP 58 (2022).
182.
Reflexionsgespräch mit RP 51 (2021).
183.
Langhoff (2009) verdeutlicht die wesentlichen Vorteile eines etablierten Diversity-Managements im Unternehmen. Diversity-Management fördert die folgenden Punkte: Gewinnung von Fachkräften (Minderheiten), Kreativität bei Problemlösungen (gegenüber einer homogenen Gruppe), Flexibilität (homogene Entscheidungsgremien sind aufgrund des Konformitätsdrucks nicht so flexibel), Marketing (Berücksichtigung der Bedürfnisse einer heterogenen Kundschaft), Senkung der Kosten durch die Integration aller Mitarbeiter*innen (Reduktion von Reibungsverlusten, Steigerung der Motivation der Minderheiten). Vgl. Langhoff (2009), S. 230 f.
184.
Reflexionsgespräche mit RP 28 (2022), RP 44 (2022).
185.
Kast (2022) verdeutlicht die Stärke älterer Mitarbeiter*innen wie folgt „Die Veränderungsbereitschaft innerhalb der älteren Generationen ist in der Regel geringer ausgeprägt als bei den jüngeren Kohorten. Der radikale Wechsel von Arbeitsweisen und Handlungsstilen gelingt weniger leicht. Dafür stellen sie entschiedener die Nutzenfrage, denken die Projekte „mehr vom Ende her“ und haben machbare Lösungen im Blick. Die mit zunehmendem Alter interindividuell ganz unterschiedlich eintretenden (möglichen) körperlichen Einschränkungen und Einbußen im kognitiven Bereich (zum Beispiel bei der Schnelligkeit der Verarbeitung neuer Informationen) kompensieren sie durch ihre über Jahre gewachsene kristalline Intelligenz, u. a. in Form von Expertise und Arbeitsökonomie“ (S. 304).
186.
Reflexionsgespräche mit RP 28 (2022), RP 44 (2022).
187.
RP 28 (2022).
188.
Reflexionsgespräch mit RP 44 (2022).
189.
RP 44 (2022).
190.
RP 44 (2022).
191.
Reflexionsgespräch mit RP 45 (2021). Siehe Oertel (2014) für generationsgeprägte Grundhaltungen und Merkmale älterer Mitarbeiter*innen (Generation Baby-Boomer und Generation X) sowie die Herausforderungen für das Personalmanagement. Vgl. Oertel (2014), S. 27 ff.
192.
Reflexionsgespräch mit RP 58 (2022).
193.
Reflexionsgespräch mit RP 58 (2022).
194.
RP 58 (2022).
195.
RP 58 (2022).
196.
Reflexionsgespräch mit RP 40 (2021).
197.
Müller (2023) weist darauf hin, dass für Frauen oftmals die Akzeptanz sowie die Vereinbarkeit von Beruf und Familie große Herausforderungen bei (zukünftigen) Führungspositionen sind. S. 197 ff. „Wenn es darum geht, die gestellten Anforderungen an Frauen zu beurteilen, werden in 2016 wie auch in 2022 zusätzliche Begriffe genannt: Frauen stehen vor der Aufgabe, sich die Akzeptanz der Chefs und Kollegen zu erarbeiten. Offensichtlich genügt es aus der Sicht der Befragten nicht, fachliche Kompetenz vorzuweisen und sich mit professionellem Selbstmarketing zu präsentieren. Von Frauen wird explizit in den Wortbeiträgen noch mehr erwartet: Sie müssen Autorität und Stärke im beruflichen Umfeld zeigen, sich merklich durchsetzen gegen gedankliche oder tatsächliche Widerstände“ (Müller, 2023, S. 204).
198.
Reflexionsgespräche mit RP 40 (2021), RP 41 (2021), RP 58 (2022).
199.
RP 54 (2022).
200.
Reflexionsgespräche mit RP 40 (2021), RP 41 (2021), RP 55 (2021).
201.
Elprana et al. (2016) verdeutlichen verschiedene Erkenntnisse zu den Führungskompetenzen von Frauen. Demnach haben sie u. a. ein stärker wahrnehmbares transformationales Führungsverhalten als Männer bezogen auf die individuelle Unterstützung und Förderung von Mitarbeiter*innen. Hierzu gehört ebenso der Einfluss durch Vorbildlichkeit und Glaubwürdigkeit und die emotionale Intelligenz von Frauen. Frauen vermeiden oftmals ein Verhalten, das in Verbindung mit einer überzogenen Selbstdarstellung steht. Männer sind zudem erfolgreicher in Gehaltsverhandlungen und bei der Bitte nach Beförderungen. Vgl. Elprana et al. (2016), S. 189 f.
202.
Reflexionsgespräche mit RP 41 (2021), RP 71 (2021).
203.
Hierbei geht es um die individuelle Kommunikationskultur. Ein einheitliches Format für ein virtuelles Gruppenmeeting sollte nicht infrage gestellt werden.
204.
Dies setzt einen angemessenen Reifegrad der Mitarbeiter*innen voraus. Dieser zeichnet sich durch Erfahrungen, Qualifikationen und Engagement aus.

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Fachhochschule Potsdam, Potsdam, Brandenburg, Deutschland
Enrico Sass

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Enrico Sass
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Sass, E. (2023). Allgemeine Managementkompetenzen. In: Managementkompetenzen der Gegenwart und Zukunft. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-67706-3_4

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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-662-67706-3_4
Published: 21 September 2023
Publisher Name: Springer Gabler, Berlin, Heidelberg
Print ISBN: 978-3-662-67705-6
Online ISBN: 978-3-662-67706-3
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