Ideenumsetzung

Zusammenfassung

In der Umsetzungsphase werden die vorher ausgewählten Ideen umgesetzt. Hier spielen Produktentwicklung, Aufbau von Produktion, Logistik und Vertriebswegen und eine geeignete Innovationskommunikation eine wichtige Rolle und weiterhin die Markteinführung.

In der Umsetzungsphase werden die vorher ausgewählten Ideen umgesetzt. Hier spielen Produktentwicklung, Aufbau von Produktion, Logistik und Vertriebswegen und eine geeignete Innovationskommunikation eine wichtige Rolle und weiterhin die Markteinführung.

Lernziele für dieses Kapitel: Die Leserinnen und Leser …

• haben ein Grundverständnis über die Inhalte der technischen Ideenumsetzung (Produktentwicklung),

• verstehen die Notwendigkeit von Projektmanagement für die Produktentwicklung,

• wissen, wie man innerhalb des Innovationsprozesses geeignete Kommunikationsmethoden intern und extern einsetzen kann,

• wissen, was bei der Markteinführung von Innovationen zu beachten ist.

Nutzen Sie für dieses Kapitel das Lerntagebuch – http://www.hs-pforzheim.de/IMBuch.

Beantworten Sie die Fragen des Quiz zum Kapitel. Die Überprüfung findet erst am Ende des Kapitels statt.

In Abb. 5.1 finden Sie das Gesamtbild „Ambidextres Innovationsmanagements in KMU“. Das Kap. 5 ist hier in der letzten Phase des Innovationsprozesses zu verorten.

Abb. 5.1

Gesamtbild „Ambidextres Innovationsmanagement in KMU“ – Verortung des Kap. 5 (entwickelt im Forschungsprojekt InnoDiZ; Phasenmodell aufbauend auf Pleschak und Sabisch 1996; Thom 1980; Vahs und Brem 2015)

5.1 Produktentwicklung/technische Ideenumsetzung

An der Ideenumsetzung arbeiten viele unterschiedliche Fachbereiche im Unternehmen mit. Ein wichtiger Schwerpunkt ist dabei die technische Umsetzung einer Idee in ein Produkt. Dazu findet eine Produktentwicklung statt, also der „Tätigkeit, ein Produkt weiter oder neu zu entwickeln“ (Engeln 2019, S. 17).

Je nach Branche und Fachgebiet sind Entwicklungsarbeiten unterschiedlich gestaltet. Typische Tätigkeiten sind:

• Generierung von Ideen zur technischen Umsetzung der gestellten Anforderungen

• Recherche und Vergleich von Materialien, auch über Laborversuche

• technische Berechnungen und Auslegung von Komponenten

• Durchführung chemischer und physikalischer Laboranalysen

• Erstellen von Computermodellen und Durchführung von Simulationen

• Auslegung von Komponenten und Erstellung von Konstruktionszeichnungen

• Bau von Prototypen als erste physische Umsetzung des geplanten Produkts

• Durchführung von Tests zur Prüfung von Funktionen oder Belastungen

• Erarbeitung eines Produktionskonzepts für das geplante Produkt

Folgende Aspekte spielen bei der Produktentwicklung eine herausragende Rolle:

Es wird zumeist eine iterative Herangehensweise unter der Nutzung von Prototypen und Tests gewählt, um technische Lösungen für die gestellten Anforderungen zu finden und umzusetzen.

Sobald erste Ideen für eine Umsetzung der Innovationsidee vorliegen, werden Prototypen entwickelt, konstruiert, gebaut und getestet (vgl. König 1993). Daraus werden Verbesserungsmöglichkeiten abgeleitet, die wieder in die Entwicklung einfließen. Ein neuer Prototyp wird umgesetzt und wiederum getestet, bis ein Produkt entsteht. Prototypen werden genutzt, um Nutzer*innen in die Entwicklung einzubinden und damit die Kundenbedürfnisse optimal zu adressieren. Sie dienen auch als wichtiges Kommunikationsmittel, denn anhand eines „greifbaren“ Prototypen können auch Fachfremde ihre Vorstellungen über ein neues Produkt besser kommunizieren. Insofern spielen Prototypen auch bei agilen Methoden und insbesondere beim Design Thinking eine wichtige Rolle (siehe Abschn. 3.4).

Im Normalfall müssen in der technischen Ideenumsetzung umfangreiche Tests durchgeführt werden: Dabei sind einerseits Funktionstests nötig, um zu gewährleisten, dass (die je nach Branche und Anwendungsgebiet unterschiedlichen) Standards erfüllt werden und das Produkt die dort definierten technischen Anforderungen erfüllt. Andererseits dienen Tests dazu, Kundenfeedback einzuholen und so die Markttauglichkeit zu überprüfen (vgl. Smith 2015). Insofern stellen sie die Grundlage für die Weiterentwicklung des Produkts dar. Im Endeffekt nutzt man Tests, um herauszufinden, ob das geplante Produkt praxis- und serientauglich ist und bekommt Hinweise auf Optimierungsmöglichkeiten. In Branchen mit hohen Sicherheitsanforderungen (z. B. Medizintechnik, Luftfahrtindustrie) sind Tests besonders aufwändig und können sehr lange dauern.

Essenziell ist die Umsetzung der Produktion des zukünftigen Produkts. Die Produktherstellung muss effizient und mit hoher Produktivität erfolgen, damit das Produkt die nötigen Anforderungen an Funktionen und Qualität erfüllt und die gesetzten Kostenziele erreicht werden. Der Produktionsaufbau ist oft ein langfristiger und komplexer Prozess – und wird maßgeblich durch die vorgeschalteten Phasen des Innovationsprozesses beeinflusst. Wenn Entwickler*innen planen, wie ein Produkt gestaltet sein soll, dann werden dabei gleichzeitig Entscheidungen darüber getroffen, wie es später einmal produziert werden muss. Daher sollte man sich frühzeitig mit Produktionsfachleuten austauschen, um Produktionsmöglichkeiten zu besprechen und zu planen. Eine koordinierte Vorgehensweise dieser Übergangsphase, oft auch als Serienanlauf-Management bezeichnet, macht hier auf jeden Fall Sinn.

Ein weiterer wichtiger Punkt bei der Ideenumsetzung ist zudem der mögliche Schutz des geistigen Eigentums. Zu erwähnen sind insbesondere die Möglichkeiten, die ein Patent bietet. Wer ein Patent auf eine Erfindung hält, kann anderen die Nutzung dieser Erfindung untersagen, bzw. für die Nutzung ein Entgelt verlangen. Die Patentinhaber*innen erhalten das alleinige Recht, die durch sie geschützte Erfindung herzustellen, anzubieten, in Verkehr zu bringen, zu gebrauchen oder zu besitzen (vgl. Patentgesetz 2021, § 9). Ein Patent gilt für das Land, für das es erteilt wurde, in Deutschland (und den meisten anderen Ländern) 20 Jahre lang. Es empfiehlt sich, schon frühzeitig im Innovationsprozess (also nicht erst in der Ideenumsetzung) zu prüfen, ob eine Idee zum Patent angemeldet werden kann. Da das Thema aus rechtlicher Sicht sehr komplex ist, empfiehlt es sich, hierzu ggf. Patentanwält*innen als Fachleute hinzuzuziehen. Neben dem Patent gibt es noch andere Möglichkeiten, Produktideen zu schützen wie beispielsweise Gebrauchsmuster, Marke oder Design.

Dies zeigt: Produktentwicklung ist oft mit großem Aufwand an Zeit, Materialien, technischen Einrichtungen und Personal verbunden. Entwicklung kann daher, je nach Komplexität und „Neuheit“ für das Unternehmen, lange dauern und teuer sein. Dies sollte schon bei der Bewertung von Innovationsideen und der Planung eines Innovationsprojekts berücksichtigt werden. Es kann auch sinnvoll sein, bei der Ideenumsetzung mit Partnern zusammenzuarbeiten, um Know-how und Ressourcen zu bündeln.

5.2 Markteinführung und Innovationsmarketing

Zur Planung der Markteinführung eines neuen Produkts bzw. einer neuen Lösung sollten folgende zentrale Aspekte berücksichtigt werden (in Anlehnung an Homburg 2017):

• Wann soll das neue Produkt eingeführt werden?

• Welche Kundensegmente und Zielgruppen werden adressiert und wie soll diesen die neue Lösung (bzw. deren Nutzen) vermittelt werden?

• Wie können Innovatoren und frühe Adoptoren gefunden und eingebunden werden?

• Wie soll generell die Kommunikation der Lösung erfolgen?

• Welche Markteintrittsbarrieren können bestehen?

• Welche Partner sind evtl. nötig?

In der Markteintrittsstrategie wird die Frage, wann das neue Produkt eingeführt werden soll, adressiert (Pionier vs. Folger). Diese wurde schon in Abschn. 2.1 diskutiert.

Eine zentrale Rolle spielt die Definition von Zielgruppen und die Abgrenzung von Kundensegmenten: Zunächst sollten die Zielgruppen bestimmt werden. Damit wird festgelegt, wen die Innovation adressieren soll und welche Kund*innengruppen im Fokus stehen sollen. Sie können auch gut über Personas beschrieben werden (siehe Abschn. 3.4).

Kundensegmente dienen der Einteilung möglicher Kund*innen in Gruppen mit bestimmten Eigenschaften. So können beispielsweise diejenigen Kund*innen in einem Segment betrachtet werden, die (vgl. Osterwalder und Pigneur 2013)

• ähnliche Bedürfnisse haben bzw. für deren Bedürfnisse das Angebot am besten passt (z. B. Personen, die gerne Fußball spielen),

• über ein bestimmtes Set von Vertriebskanälen erreicht werden können,

• mit denen man über eine bestimmte Art in Beziehung treten kann (z. B. persönliche Erreichbarkeit über Anwesenheit auf Sport-Events),

• ein bestimmtes Profitabilitätsniveau aufweisen (z. B. Premium- vs. Standardangebote),

• eine bestimmte Zahlungsbereitschaft für ein Angebot haben.

Ein Beispiel für eine Kund*innengruppe könnte sein: alle 35–45-jährigen Fußballbegeisterten, die mind. 200 EUR pro Jahr für Sportartikel ausgeben.

Diese Festlegung sollte nicht erst am Ende, sondern schon frühzeitig im Verlauf des Innovationsprozesses erfolgen. Sie bildet auch die Grundlage für die Frage, welche Kundensegmente zuerst angegangen werden sollen, wenn das neue Produkt bzw. die neue Lösung auf den Markt gebracht wird.

Wie wird nun ein Produkt vom gesamten Markt aufgenommen? Dazu betrachtet man die Diffusion, also die „Ausbreitung von Innovationen im Markt im Zeitverlauf“ (Homburg 2017, S. 593). Dabei sind unterschiedliche Personengruppen über den Zeitverlauf beteiligt (vgl. Rogers 2003, S. 282 ff.), die in dieser Reihenfolge Innovationen adaptieren bzw. kaufen:

• Innovatoren sind begeisterte Nutzer*innen, die gerne neue Dinge ausprobieren. Sie gehen dabei auch Wagnisse und Risiken ein und akzeptieren, wenn eine Neuheit nicht gleich erfolgreich ist.

• Frühe Adoptoren sind normalerweise gut in der Gemeinschaft integriert und in Bezug auf ihre Einstellung zu Innovationen nicht weit von anderen Menschen entfernt. Sie probieren jedoch gerne neue Dinge aus und entscheiden sich häufig früher für den Kauf einer neuen Lösung. Ihre Empfehlungen werden gerne von anderen Personen der Gemeinschaft angenommen.

• Darauf folgen die frühe und späte Mehrheit und die Nachzügler, sie stellen die große Mehrheit der Nutzer*innen dar und treffen ihre Entscheidung meist erst nach längerem Überlegen und sorgfältiger Abwägung. Sie entscheiden sich erst, wenn es nur noch wenige Unsicherheiten über die Möglichkeiten, Funktionsfähigkeit und den Nutzen einer neuen Lösung gibt. Oft ahmen sie das Verhalten anderer nach.

Informationen über neue Produkte werden in vielen Fällen über einen persönlichen Meinungsaustausch zwischen Meinungsführern (wie Innovatoren oder frühe Adoptoren) und Meinungsfolgern weitergegeben (vgl. Homburg 2017). Damit haben Innovatoren und frühe Adoptoren großen Einfluss auf potenzielle Folgekäufer*innen und können als wichtige Ansprechpersonen bei der Markteinführung dienen. Nutzer*innen, die diese Rolle einnehmen, sollten daher früh identifiziert, angesprochen und in die Innovationsaktivitäten (insbesondere die Markteinführung) der geplanten Innovation einbezogen werden. Sie können dabei unterstützen, die frühe und späte Mehrheit zu informieren und zu überzeugen.

Eine zentrale Rolle bei der Markteinführung spielt die Innovationskommunikation. Darunter versteht man die „systematisch geplante, durchgeführte und evaluierte Kommunikation“ von Innovationen „mit dem Ziel, Verständnis für und Vertrauen in die Innovation zu schaffen und die dahinter liegende Organisation als Innovator zu positionieren“ (Zerfaß und Huck 2007, S. 848). Sie dient zur externen und internen Vermarktung von Innovationen.

Der Fokus der externen Innovationskommunikation liegt auf Stakeholdern außerhalb des Unternehmens. Der Nutzen neuartiger Produkte und Lösungen ist oft für Nutzer*innen/Kund*innen und Lieferanten, Geschäftspartner und Händler des Unternehmens nicht gleich erkennbar. Viele Menschen sind grundsätzlich erst einmal skeptisch, wenn sie mit neuen Produkten, Herangehensweisen oder überhaupt Veränderungen zu tun haben. Dies kann daher zu Zurückhaltung und sogar Ablehnung führen.

Es gilt also den Nutzen der geplanten Innovation klar darzustellen und möglicher Skepsis oder Ängsten zu begegnen. Schlussendlich muss aktiv Marketing für die Innovation betrieben werden, um sie erfolgreich an den Markt zu bringen. Die Kommunikation dazu kann auf unterschiedliche Arten erfolgen: im persönlichen Gespräch, über Meetings, Präsentationen, Workshops, Events oder Messen. Auch können Email-Nachrichten, Informationsmaterialien, Intranet, Websites, soziale Medien oder Audiobotschaften, Podcasts und Videos genutzt werden.

Wichtig ist dabei, Vorteile der Innovation glaubwürdig aufzuzeigen. Einsatz- und Anwendungsoptionen für die Innovation sollten anhand einfacher und plastischer Beispiele dargestellt werden. Der Mehrwert sollte mit Bezug zu aktuellen Themen und Problemen der Nutzer*innen gezeigt werden, einschließlich damit verbundener Kosten und Preise (vgl. Vahs und Brem 2015). Insofern ist die externe Innovationskommunikation ein wichtiger Teil des Innovationsmarketings.

Wie nimmt nun ein*e Nutzer*in ein neues Produkt oder eine neue Lösung auf? Dazu betrachten wir die sog. Adoption einer Innovation. Darunter versteht man „den schrittweisen Prozess der Übernahme (Adoption) einer Innovation (…) durch einen Nachfrager“ (Homburg 2017, S. 592). Er ist in folgende Schritte unterteilt (vgl. Meffert et al. 2019):

• 1. Aufmerksamkeit/Wahrnehmung: Der/die potenzielle Kunde/Kundin realisiert, dass es das Produkt gibt (z. B. über Werbemaßnahmen), hat aber noch keine oder wenig Informationen dazu.

• 2. Zeigt er oder sie Interesse am Thema, so holt er/sie weitere Informationen ein, um sich ein genaues Bild zu verschaffen.

• 3. Dann wird das Produkt bewertet: Es findet eine Urteilsbildung auf Basis vorhandener Informationen statt.

• 4. Es folgt ein erster Versuch mit dem Produkt oder ein Probekauf: Die Erkenntnisse daraus werden als Grundlage für eine endgültige Einschätzung genutzt.

• 5. Ist der Kunde bzw. die Kundin vom Produkt überzeugt, folgt die Übernahme/bei Massenprodukten der regelmäßige Konsum.

Eine erfolgreiche Adoption bedeutet also: ein*e Konsument*in entschließt sich zum Kauf einer Innovation. Der Adoptionsprozess stellt eine wichtige Basis für die Innovationskommunikation dar. Er ist von unterschiedlichen Themen geprägt, insbesondere von individuellen Voraussetzungen (z. B. Alter, Einkommen) und allgemeinen Aspekten (v. a. Normen, Werte, kulturelle Prägung) (vgl. Meffert et al. 2019).

Der Adoptionsprozess kann dann in den jeweiligen Phasen unterstützt werden, zum Beispiel durch die Bereitstellung von Informationen, damit die Nutzer*innen das Produkt auch gut bewerten können.

Übung 5: Adoptionsgruppen

Betrachten Sie nun einen der Märkte oder eine der Produktgruppen Ihres Unternehmens und deren typische Kunden.

• Wie könnte man diese Kunden den Adoptionsgruppen (Innovatoren, frühe Adoptoren, frühe/späte Mehrheit, Nachzügler) zuordnen? Geben Sie dazu Beispiele an.

• Beschreiben Sie stichwortartig: was zeichnet diese Kunden/Kundengruppen in Ihrem spezifischen Fall aus?

• Welche Erfahrungen haben Sie mit ihnen gemacht, wenn Sie neue Produktideen diskutieren oder sogar erproben lassen wollten?

Unter http://www.hs-pforzheim.de/IMBuch finden Sie weitere Informationen sowie Vorlagen zur Dokumentation Ihrer Ergebnisse.

Eine geeignete externe Innovationskommunikation muss sich am Innovationsprozess orientieren. Hinweise für die Praxis dazu finden sich in Tab. 5.1.

Tab. 5.1 Wichtige Aspekte bei der externen Innovationskommunikation während des Innovationsprozesses (aufbauend auf Vahs und Brem 2015, S. 419 ff.)

Wie sieht es nun innerhalb des Unternehmens aus? Mitarbeitende spielen hier eine wichtige Rolle, um die Innovation intern umzusetzen, interne Prozesse anzupassen oder neu auszurichten und schlussendlich auch aktiv auf mögliche Kund*innen zuzugehen. Es bedarf einer umfassenden Unterstützung im Unternehmen, um die geplante Innovation erfolgreich an den Markt zu bringen. Daher sind Mitarbeitende, Fach- und Führungskräfte, Geschäftsleitung und Eigentümer*in einzubinden und zu aktiven Mitspieler*innen zu machen. Dafür ist eine gut gestaltete interne Innovationskommunikation nötig, um mögliche Bedenken zu adressieren, Unsicherheiten zu reduzieren und Widerstände zu überwinden.

Weiterhin sollte festgelegt werden, in welchen Regionen die Innovation/entwickelte Lösung eingeführt werden soll und in welcher Abfolge.

Markteintrittsbarrieren können die Markteinführung erheblich erschweren oder sogar verhindern. Dabei kann es sich um folgende Dinge handeln (vgl. Porter 2013):

• Kostenvorteile durch Economies of Scale

• größenunabhängige Kostenvorteile

• Produktdifferenzierungsvorteile

• Kapitalerfordernisse

• Umstellungskosten der Kunden

• Zugang zu wichtigen Vertriebskanälen

• staatliche Politik

Beispiele hierfür sind:

• Unternehmen können Strategien nutzen, die zu einer starken Bindung der Kunden führen (Lock-in-Effekt), z. B. durch Kombination von Produkt und Betriebsmittel wie Drucker und Druckerpatronen.

• Bietet man eine neue Dienstleistung an (z. B. Wartung und Reparatur von Maschinen), dann kann es schwerfallen, neue Kunden zu bekommen, da das Vertrauen der potenziellen Nutzer*innen in den bisherigen Dienstleister evtl. größer ist (emotionale Kundenbindung).

• Wenn ein Unternehmen bereits abgeschriebene Gebäude und Maschinen für die Herstellung seiner Produkte nutzen kann, dann hat es einen absoluten Kostenvorteil.

• Im internationalen Handel gibt es oft Wettbewerbsbeschränkungen wie Schutzzölle, Exportsubventionen und staatliche Importkontingente.

• Branchenspezifische Regularien können umfangreiche Zulassungsanforderungen und Tests erfordern, z. B. in der Medizintechnik oder der Luftfahrtindustrie.

• Bestehende Player im Markt bieten vielleicht keine attraktiven Lösungen für Kund*innen an, haben aber die Vertriebskanäle sehr gut etabliert und somit einen Wettbewerbsvorteil.

Es müssen frühzeitig Strategien entwickelt werden, wie mit solchen Barrieren umgegangen werden kann.

Zur Einführung einer Innovation am Markt kann es daher Sinn machen, Partner einzubinden.

Beispielsweise kann es KMU schwerfallen, einen guten Zugang zu einer großen Zahl von Kund*innen zu erreichen. Hier könnte ein starker Vertriebspartner unterstützen während sich das Unternehmen selbst auf Produktentwicklung und -herstellung fokussiert.

5.3 Klassische Methoden zur Organisation der Ideenumsetzung

Ideenumsetzung bedeutet also, eine Vielzahl von Aktivitäten durchzuführen – und diese müssen auch in geeigneter Form organisiert werden. Die Umsetzung einer Innovation findet im Normalfall über ein „Projekt“ statt.

Sind schon konkrete Anforderungen an das zukünftige Produkt bzw. die zukünftige Lösung bekannt, so können die Methoden des „klassischen“ Projektmanagements genutzt werden, damit die Ziele erreicht sowie Termine und Kosten eingehalten werden (zu „agilen Methoden“: siehe Ausführungen in Abschn. 5.4). Dabei werden Methoden wie das Wasserfallmodell, Meilenstein-Trendanalyse oder die Bestimmung des kritischen Pfades genutzt (vgl. McBride 2016).

In Innovationsprojekten arbeiten meist Personen aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen und Fachdisziplinen zusammen (insbesondere Entwicklung, Produktion, Einkauf, Distribution, Vertrieb, Marketing). Das Team wird im Allgemeinen von einem Projektleiter oder einer Projektleiterin angeführt. Generell beginnt eine Ideenumsetzung mit einer Aufgabe, die an ein Projektteam oder einen Unternehmensbereich erteilt wird.

Die Anforderungen des (internen oder externen) Auftraggebers sind zunächst in einem Lastenheft zusammenzustellen. Es beschreibt „alle Anforderungen des Auftraggebers“ an die zu entwickelnde Lösung und „definiert WAS und WOFÜR zu lösen ist“. Es handelt sich also um eine Beschreibung der Wünsche und Forderungen an das Produkt/die Lösung in der „Sprache des Nutzers/der Nutzerin“ (VDI-Fachbereich Technische Logistik 2001, S. 2).

Ist das Lastenheft erstellt, so antwortet der ausführende Bereich im Unternehmen als Auftragnehmer mit der Erstellung des Pflichtenhefts: Es enthält eine „Beschreibung der Realisierung aller Anforderungen des Lastenheftes“, dort wird „definiert WIE und WOMIT die Anforderungen zu realisieren sind“ (VDI-Fachbereich Technische Logistik 2001, S. 3). Es enthält eine Zeit- und Arbeitsplanung, benötigte Arbeitsschritte mit angestrebten Endterminen, Verantwortlichkeiten und Meilensteine.

Die beiden Dokumente werden dabei jeweils von der anderen Seite durchgesehen und abgenommen (siehe auch Brockhoff und Brem 2021). Lasten- und Pflichtenheft dienen somit dazu, die Umsetzung einer Innovationsidee zu konkretisieren und die Kund*innen- und Nutzer*innenperspektive mit der Entwickler*innenperspektive zusammenzubringen.

Im Verlauf des Projekts erfolgt eine transparente Darstellung wichtiger Ereignisse für das Projektteam und die Stakeholder des Projekts. In Phasenentscheidungen wird überprüft, ob der jeweils angestrebte Meilenstein wirklich erreicht worden ist: Dazu wird der aktuelle Projektstand offen dargestellt und die bisherigen Erfolge und Misserfolge werden kritisch beleuchtet und in Form von „lessons learned“ Schlussfolgerungen gezogen.

Planungsziele und erreichte Ergebnisse einer Projektphase werden somit verglichen und bewertet (Soll-Ist-Vergleich). Auch wird überprüft, ob sich äußere Bedingungen (insbesondere Marktanforderungen und regulatorische Rahmenbedingungen) verändert haben. Bei Bedarf wird die Zeit- und Arbeitsplanung überarbeitet. Das Projekt sollte abgebrochen werden, wenn der erwartete Gesamtaufwand nicht mehr im Verhältnis zum erwarteten Nutzen steht.

Weitere methodische Hinweise zum klassischen Projektmanagement gibt es auf der Website „Pete der Projektleiter“: In diesem an der Hochschule Pforzheim entwickelten Kurs können Methoden des klassischen Projektmanagements über gut aufbereitete Videos erlernt werden. Der Kurs steht allen Interessierten kostenlos zur Verfügung unter: https://petederprojektleiter.hs-pforzheim.de/

5.4 Agile Methoden zur Organisation der Ideenumsetzung

Agile Methoden eignen sich vor allem dann, wenn die Anforderungen an die Innovation nicht klar definiert werden können und eine potenziell radikale oder disruptive Innovation umgesetzt werden soll. Bei der Umsetzung im Projekt hat sich dabei insbesondere SCRUM als Methode etabliert (vgl. Schwaber und Sutherland 2016). Unter SCRUM versteht man ein Rahmenwerk, das Bedingungen festlegt, in welchem sich die Anwender*innen möglichst frei bewegen können.

Die Grundprinzipien der SCRUM-Methode liegen in den zwölf Prinzipien des agilen Manifests (vgl. Beedle et al. 2001). Diese Prinzipien fasst Riedel hierbei in folgende Grundbausteine zusammen: Iteration, Kund*innen- und Anforderungsorientierung, Flexibilität, Einfachheit, enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit, Selbstorganisation und Selbstreflexion (vgl. Riedel 2017, S. 26).

SCRUM beruht auf einer iterativen und inkrementellen Vorgehensweise. Mittels Iterationen mit anschließenden Reflexionen soll im Entwicklungsprozess möglichst flexibel auf Kund*innenwünsche und -anforderungen eingegangen werden. Anders als in der Wasserfallmethode, bei der ein detaillierter Plan als Maßgabe für den Entwicklungsprozess dient, sind innerhalb von SCRUM Abweichungen durch neue Impulse nach jeder Iteration sogar erwünscht (vgl. Preußig 2020, S. 147). Ein weiterer wichtiger Aspekt im Entwicklungsprozess ist die Einfachheit. Produkte sollen in ihrer Handhabung möglichst einfach sein und sich auf die wesentlichen Kund*innenwünsche konzentrieren.

Basis einer erfolgreichen Anwendung von SCRUM ist die agile Zusammenarbeit im Team. Zu den Grundannahmen von SCRUM gehört, dass Mitarbeitende motivierter sind, wenn sie die Möglichkeit zur kreativen Beteiligung haben. Enger Austausch, gegenseitiges Vertrauen, Selbstorganisation und -reflexion spielen hierbei eine wichtige Rolle. Entscheidungen werden unter Einbezug aller Teammitglieder getroffen.¹ Gleichzeitig sollte auf die selbstgesteuerte Arbeitsweise des Teams vertraut werden. Die Schaffung von Rahmenbedingungen zur Gewährleistung von Freiraum anstelle von Mikromanagement ist hier maßgeblich (vgl. Gloger und Margetich 2018, S. 61).

Der SCRUM-Prozess lässt sich durch die drei zentralen Elemente Inkrement, Product Backlog und Sprint Backlog beschreiben (vgl. Preußig 2020, S. 136–138). Er startet mit der Festlegung des Product Backlogs, welches alle nötigen Kund*innen-Anforderungen zur Entwicklung des Produktes liefert. Danach beginnt die gemeinsame Planung des ersten Sprints und die Definition des dazugehörigen Sprint Backlogs. Dafür werden Kund*innen-Anforderungen aus dem Product Backlog entnommen und anschließend als konkrete Aufgaben formuliert. In den meist vierwöchigen Iterationen werden mithilfe der Sprint Backlogs Inkremente, also potenziell auslieferbare Produkte, entwickelt.

Nach Ende eines Sprints werden im Sprint Review die bis dahin entwickelten Inkremente präsentiert und gegebenenfalls von Stakeholdern oder Kund*innen kommentiert. In der darauffolgenden Sprint Retrospektive wird die Zusammenarbeit des Teams reflektiert und es werden Änderungsvorschläge zur Anwendung im nächsten Sprint diskutiert. Das Daily SCRUM bezeichnet ein Tool zum täglichen Austausch, was bei der Koordination des Sprints unterstützend wirkt (vgl. Preußig 2020, S. 137–147). Mit notwendigen Wiederholungen dieses Regelzyklus und der Entwicklung aufeinander aufbauender Inkremente über mehrere Sprints, entsteht schrittweise ein fertiges Produkt (vgl. Gloger und Margetich 2018, S. 61).

Für die Umsetzung dieses SCRUM-Prozesses ist das SCRUM Team verantwortlich, welches die drei Rollen SCRUM Master, Product Owner und Development Team umfasst (vgl. Gloger und Margetich 2018, S. 62). Der SCRUM Master hat die Aufgaben der Überwachung aller SCRUM-Vorschriften im Team, die Stärkung und Verbesserung der Teamzusammenarbeit sowie die Beseitigung von Hindernissen, die auf das Team zukommen könnten. Der Product Owner verfügt durch seine Kundennähe über das Wissen der Kund*innen-Anforderungen und ist daher für das Product Backlog verantwortlich.² Die Produktentwickler*innen bilden schließlich das Development Team, welche die konkretisierten Aufgaben gemäß dem Sprint Backlog (technisch) umsetzen (vgl. Preußig 2020, S. 140–143).

Im Zusammenhang mit dem Vorgehen nach der SCRUM-Methode wird dabei gerne auf die Visualisierung der einzelnen Projektstände mittels der Nutzung von KANBAN Boards zurückgegriffen. KANBAN ist der japanische Ausdruck für „visuelles Signal“ und kommt ursprünglich aus dem Bereich des Lean Managements. Bei KANBAN dreht sich alles um das Visualisieren von Aufgaben, das Begrenzen laufender Arbeiten und das Maximieren der Effizienz (oder des unterbrechungsfreien Arbeitens). KANBAN Teams konzentrieren sich darauf, ein Projekt (oder eine User Story) möglichst schnell abzuschließen (vgl. Rehkopf o.J.).

Praxisbeispiel: Technische Umsetzung von Innovationsideen bei der Firma RasenfitKOCH

RasenfitKOCH hat in der Vergangenheit viele erfolgreiche Produktinnovationen auf den Markt gebracht. Bei den meisten davon wurden vorhandene Produktfunktionen stark verbessert oder abgeändert. So wurde beispielsweise die Effizienz des Rasenmäher-Motors immer weiter erhöht, das Design wurde professionell neugestaltet, das Gewicht der Geräte wurde über Leichtbauweise reduziert. Technische Entwicklungen werden von der F&E-Abteilung, einem kleinen Team von Ingenieur*innen, unter der Leitung von Frau Dr. Gavriushyna durchgeführt.

Die technische Umsetzung von Innovationsideen hat RasenfitKOCH folgendermaßen organisiert:

• Produktentwicklungsprozess (exploitativer Ansatz unter Nutzung klassischer Methoden): Dieser beginnt mit einem von Vertriebs- und Marketingfachleuten formulierten Lastenheft. Die beteiligten Entwickler*innen prüfen die dort dargestellten Anforderungen, ermitteln die nötigen Entwicklungsschritte und schreiben ein Pflichtenheft, in dem die geplante technische Umsetzung und ein Zeitplan mit Meilensteinen und Endtermin enthalten ist. Das Pflichtenheft wird gemeinsam mit Vertriebsleiter, F&E-Leiterin und Geschäftsführerin durchgesprochen, dann oft noch leicht angepasst und dann gemeinsam verabschiedet. Dies stellt dann auch die Freigabe für den Start eines Entwicklungsprojekts dar, das dann ein eigenes Budget enthält.

• Innovationsteams (explorativer Ansatz unter Nutzung agiler Methoden): Für die Umsetzung besonders komplexer Innovationsthemen wird ein Team aus Innovationsexpert*innen verschiedener Bereiche (F&E, Marketing, Vertrieb, Produktion, Service) zusammengestellt, das mit einem SCRUM-Prozess und Design Thinking-Methoden arbeitet. Der Product Owner übernimmt die Aufgabe, die Kundenperspektive genauer zu analysieren und ins Team einzubringen. Die SCRUM-Masterin überwacht den gesamten Prozess und die Einhaltung der SCRUM-Regeln.

Zur Markteinführung nutzt RasenfitKOCH große Branchenevents wie eine internationale Gartenbaumesse. Dort präsentiert das Unternehmen Produktneuheiten und geht intensiv mit den potenziellen Kund*innen in die Diskussion. Begleitet wird dies von umfangreichen Werbemaßnahmen: Ein Internetangebot wird aufgebaut sowie Flyer und andere Druckprodukte erstellt, Artikel werden in Fachzeitschriften platziert. Weiterhin werden Werbevideos produziert und verbreitet, insbesondere über Social Media-Kanäle. Händler*innen werden informiert, geschult und mit Werbematerial ausgestattet.

Vor drei Jahren hat RasenfitKOCH eine aus Sicht des Marktes große Produktneuheit entwickelt: Die neuen umgesetzten technischen Funktionen waren bislang bei Rasenmähern nicht verfügbar. Da nicht sicher war, ob die Kund*innen das Produkt akzeptieren würden, hatte der damalige Vertriebsleiter einen ersten Prototyp ausgewählten Rasenmäher-Händlern und gut bekannten Kund*innen vorgestellt. Diese testeten den Prototyp und gaben umfangreiches Feedback. Sie gaben an, dass der Nutzen der neuen Produktfunktionalitäten erst beim Testen offensichtlich wurde, vorher aber nicht klar erkennbar war. Es zeigte sich, dass die vorgesehene Innovationskommunikation zu sehr auf die Beschreibung der technischen Funktionen fokussiert war. Daher wurde der Kundennutzen noch einmal klarer herausgearbeitet und die Vorteile für die Nutzer*innen dargestellt. Weiterhin wurde eine Social Media-Influencerin mit zahlreichen Followern im Bereich Gartenpflege gewonnen. Sie wurde engagiert, um als Early Adopter zu agieren und so die breite Masse möglicher Nutzer*innen für das Produkt zu begeistern. Sie machte erfolgreich auf das neue Produkt aufmerksam. Nach anfänglicher Zurückhaltung wurde es auf dem Markt in großen Stückzahlen verkauft.

5.5 Zusammenfassung und Fazit

Eine Innovationsidee muss nicht nur attraktiv für Nutzer*innen und Kund*innen sein, sondern auch gut umgesetzt werden. Dazu sind oft technische Arbeiten nötig wie die Produktentwicklung oder der Aufbau einer Produktion. Der Aufbau von Prototypen und vielfältige und zum Teil aufwändige Tests spielen hier eine wichtige Rolle. An der Ideenumsetzung arbeiten nicht nur Fachleute aus Entwicklung und Produktion mit, es sind weitere Fachbereiche im Unternehmen involviert wie Marketing, Vertrieb oder Distribution. Die technische Umsetzung ist oft sehr aufwändig und herausfordernd. So kann sie lange dauern und teuer sein. Dies sollte schon bei der Bewertung von Innovationsideen und der Planung eines Innovationsprojekts berücksichtigt werden. Bei der Einbeziehung der unterschiedlichen Ansprechpersonen und Fachbereiche im Unternehmen ist eine koordinierte Vorgehensweise essenziell.

Vor der Markteinführung sollte eine Markteintrittsstrategie festgelegt werden, insbesondere, ob eine Pionier- oder Folgerposition eingenommen werden soll. Die geplante Innovation ist klar auf die Nutzer*innen bzw. Kund*innen auszurichten: Eine zentrale Rolle spielt daher die Frage, wer die Zielgruppe ist und welche Kundensegmente adressiert werden. Dieses Thema ist nicht erst bei der Ideenumsetzung wichtig, sondern sollte schon früh im Innovationsprozess bedacht werden.

Die Markteinführung von Innovationen ist kein Selbstläufer: Bei Nutzer*innen und anderen externen, aber auch internen Stakeholder besteht oft Skepsis gegenüber neuen Ideen. Sie müssen von Nutzer*innen einer Innovationsidee überzeugt und „mitgenommen“ werden, indem ihre möglichen Bedenken adressiert werden. Innovationskommunikation spielt daher eine zentrale Rolle bei der Umsetzung von Ideen: Vorteile der Innovation sollten glaubwürdig mittels klarer Darstellung von Einsatzmöglichkeiten und plastischer Beispiele dargestellt werden. Außerdem sollte frühzeitig überlegt werden, welche Markteintrittsbarrieren bestehen und wie damit umgegangen werden kann.

Zur Organisation der Ideenumsetzung können klassische Methoden des Projektmanagements genutzt werden wie die Nutzung von Lasten- und Pflichtenheft und die strukturierte Abarbeitung im Rahmen eines Projekts mit klaren Meilensteinen. Jedoch können auch agile Methoden wie SCRUM und KANBAN eingesetzt werden: Sie eignen sich besonders dann, wenn die Anforderungen an die Innovation nicht klar definiert werden können und eine potenziell radikale oder disruptive Innovation umgesetzt werden soll.

Jedoch wird die Frage, welche Methode wann besser geeignet ist, im nachfolgenden Kap. 6 detaillierter betrachtet und beantwortet.

Wiederholungs- und Verständnisfragen

• Beschreiben Sie typische Elemente einer technischen Ideenumsetzung.

• Welche Vorteile bietet die Erstellung von Prototypen?

• Was kann mit einem Patent geschützt werden?

• Welche Ziele werden mit der Innovationskommunikation verfolgt?

• Welche Chancen bietet die Innovationskommunikation, auf welche Hindernisse kann sie stoßen?

• Welche fünf Stufen werden zur Adoption von Ideen bei Kund*innen/Nutzer*innen/Kolleg*innen durchlaufen?

• Wie kann die externe Innovationskommunikation in den Phasen der Ideengewinnung und der Markteinführung umgesetzt werden?

• Was versteht man unter einer Markteintrittsstrategie? Welche Teilbereiche umfasst sie?

• Wodurch können Markteintrittsbarrieren verursacht werden?

• Wie unterscheiden sich Lasten- und Pflichtenheft?

• Was sind die typischen W-Fragen, die es im (klassischen) Projektmanagement zu beantworten gilt?

• Was ist SCRUM und welche Prinzipien liegen SCRUM zugrunde?

• Welchen Ablauf hat ein typischer SCRUM-Prozess?

• Welche typischen Rollen lassen sich in SCRUM unterscheiden?

• Was sind die Hauptaufgaben eines SCRUM Masters?

5.6 Reflexion für die Praxis und Anwendung des Gelernten

Nutzen Sie die folgenden Fragen zum Abschluss des Kap. 5, um Ihre (bisherige) Unternehmenspraxis in diesem Bereich zu reflektieren und einen Blick auf die (künftige) Anwendung des Gelernten zu werfen.

• 1. Wie läuft in Ihrem Unternehmen bisher die Umsetzung einer Innovation (z. B. neues Produkt) ab bzw. wie ist diese organisiert?

  • a. Welche technischen und nicht technischen Bereiche sind involviert (z. B. Marketing, Vertrieb, Produktion)?

  • b. Wie erfolgt die Verzahnung der verschiedenen Arbeiten?

• 2. Wo wird in Ihrem Unternehmen SCRUM eingesetzt (oder wo könnte es eingesetzt werden)?

  • a. Welche positiven Erfahrungen gibt es (bzw. welche Vorzüge könnten sich ergeben)?

  • b. Welche negativen Erfahrungen gibt es (bzw. welche Herausforderungen könnten sich ergeben?)

• 3. Schauen Sie auf die interne Innovationskommunikation in Ihrem Unternehmen:

  • a. Wie bzw. über welches Medium erfolgt diese interne Kommunikation bisher (z. B. medienvermittelt oder persönlich)?

  • b. Wer ist hierbei intern „Sender“ und „Empfänger“ (oder beides)?

  • c. In welchen Phasen im Innovationsprozess erfolgt die interne Kommunikation?

• 4. Nun zum Thema (Markt-)Einführung von Innovationen: Welche Herausforderungen treten in Ihrem Unternehmen auf (z. B. welche (Markteintritts-)Barrieren treten auf und müssen überwunden werden)?

• 5. Was würden Sie sagen im Hinblick auf die Inhalte des Kap. 5:

  • a. Welcher Handlungsbedarf besteht in Ihrem Unternehmen?

  • b. Wer sollte hier federführend aktiv werden?

  • c. Wer sollte noch miteinbezogen werden?

Zu Beginn dieses Buches (siehe Abschn. 1.5) haben Sie einen Projektsteckbrief für Ihr Innovationsprojekt erstellt und pro Kapitel aktualisiert. Nun geht es darum, dass Sie das Gelernte aus Kap. 5 auf Ihr Innovationsprojekt übertragen. Prüfen Sie, ob Sie Ihren Projektsteckbrief ergänzen oder detaillieren sollten. Betrachten Sie insbesondere die Rubriken „Umsetzung“, „Kommunikation und Markteinführung“ und „Weitere Anmerkungen“.

Nutzen Sie erneut das Quiz, das Sie zum Start des Kap. 5 ausgefüllt haben. Welche Fragen würden Sie nun anders beantworten? Überprüfen Sie Ihr Quiz abschließend anhand der Quiz-Lösungen.