Subsidiary Governance: Fallbeispiel, Checkliste und Anwendungsarten

Zusammenfassung

Subsidiary Governance baut nicht auf der grünen Wiese auf – viele international tätige Unternehmen sind in vielen der behandelten Themen bereits aktiv, auf gezielte oder teilweise auch zufällige Art und Weise. Das nachfolgende Kapitel soll Leserinnen und Leser aus der Praxis in der Anwendung des Subsidiary Governance Modells unterstützen. Dazu wird einleitend eine (reale) Fallstudie dargestellt. Eine Checkliste fasst die behandelten Bereiche oder Indikatoren zusammen und dient als Diskussionsgrundlage oder um Prioritäten zu setzen. Den Abschluss bilden verschiedene Szenarien (sogenannte Anwendungsarten), wie das Subsidiary Governance Modell sinnvoll in reale Führungsprozesse eingebettet werden kann.

Subsidiary Governance baut nicht auf der grünen Wiese auf – viele international tätige Unternehmen sind in vielen der behandelten Themen bereits aktiv, auf gezielte oder teilweise auch zufällige Art und Weise. Das nachfolgende Kapitel soll Leserinnen und Leser aus der Praxis in der Anwendung des Subsidiary Governance Modells unterstützen. Dazu wird einleitend eine (reale) Fallstudie dargestellt. Eine Checkliste fasst die behandelten Bereiche oder Indikatoren zusammen und dient als Diskussionsgrundlage oder um Prioritäten zu setzen. Den Abschluss bilden verschiedene Szenarien (sogenannte Anwendungsarten), wie das Subsidiary Governance Modell sinnvoll in reale Führungsprozesse eingebettet werden kann.

6.1 Fallbeispiel Elektro AG, Freiburg

Das Fallbeispiel Elektro AG ist mit auf realen Gegebenheiten konstruiertes Beispiel. Es zeigt die Bandbreite möglicher Herausforderungen in der Führung internationaler Niederlassungen anekdotisch auf. Das Fallbeispiel beruht auf einer studentischen Arbeit von Andreas Arnet, Marko Djurdjevic, Ina-Maria Immel, Isabel Langer, Martin Recht, Juliane Sylupp und Kristina Toncheva.

Die mittelständische Unternehmung Elektro AG mit Hauptsitz in Freiburg ist seit Anfang des 20. Jahrhunderts erfolgreich tätig. Über mehrere Generationen hinweg wird das Unternehmen von der Familie Meier geführt. Für sie sind Werte und Nachhaltigkeit von fundamentaler Bedeutung. Der derzeitige CEO Christian Meier hat Betriebswirtschaftslehre studiert und sich im Bereich Corporate spezialisiert. Sein Vater vermittelte ihm seit frühester Kindheit traditionelle Managementgrundsätze. Meier ist derzeit verantwortlich für 2.400 Mitarbeitende, die in zwölf Ländern weltweit tätig sind. Die Elektro AG hat Zweigniederlassungen in Deutschland, Frankreich, Italien, Schweiz, Rumänien, Griechenland, Bulgarien, China, Indien, Brasilien, Südkorea, Japan und den USA.

Seit nunmehr 2 Jahren stagniert der Umsatz in einigen Niederlassungen, obwohl der Konzern insgesamt seit 10 Jahren ein stetiges und stabiles Umsatzwachstum verzeichnen kann. Insbesondere die Zweigstellen Bulgarien, Griechenland und Rumänien fallen durch rückläufige Umsätze auf. Trotz zahlreicher Sitzungen mit den Geschäftsführern der Ländergesellschaften konnten die genauen Ursachen für diese Problematik bis zum heutigen Zeitpunkt noch nicht eruiert werden.

Vor 2 Wochen fiel Meier bei einer Werkbesichtigung in Brasilien auf, dass die bereits vor 2 Jahren beschlossenen Vorgaben zur Arbeitsplatzsicherheit nicht angewendet werden. Dabei war ihm dieses Anliegen äußerst wichtig, und er hatte die zehn neuen Richtlinien zur Arbeitsplatzsicherheit sogar eigenhändig verfasst. Das Management hatte lediglich die Aufgabe, die fertigen Richtlinien zu übernehmen und weiter zu delegieren. Entsprechend verärgert verlässt Meier das Werk und tritt seine Rückreise nach Freiburg an. Seine Assistentin beauftragt er mit der nochmaligen Versendung der Arbeitsplatzsicherheitsrichtlinien an die Geschäftsführer aller Niederlassungen sowie der Einberufung einer Krisensitzung zur aktuellen Umsatzlage Ende Monat.

Auf dem Heimflug erhält er einen überaus schlechten Bericht der Niederlassung in Bulgarien und entschließt sich, dieser ebenfalls einen Besuch abzustatten, um den Ursachen auf den Grund zu gehen. Während des Aufenthalts in Bulgarien fällt Meier die freundliche Ärztin auf, die fleißig Krankenbescheinigungen der Mitarbeitenden bearbeitet. Er fragt einige Angestellte vor Ort, was die Ärztin genau mache und was der Hintergrund ihrer Arbeit sei. Diese wissen nichts weiter über die Funktion und Notwendigkeit der Ärztin. Zurück in Freiburg verlangt er eine schriftliche Stellungnahme aus Bulgarien. Diese zeigt auf, dass die Ärztin lediglich mit einem Stempel bestätigt, dass die krankgeschriebenen Mitarbeitenden nicht zur Arbeit erschienen sind, ein Sachverhalt, der in sich offensichtlich ist. Der CEO möchte die Stelle der Ärztin nicht rücksichtslos wegrationalisieren. Er fragt sie deshalb direkt, ob ihre Dienstleistung nicht durch ärztliche Untersuchungen ergänzt werden könnte. Die Ärztin verneint dies freundlich, betont jedoch erneut, welch große Bedeutung der von ihr gesetzte Stempel angesichts der bulgarischen Rechtslage für die Gewährleistung einer reibungslosen Geschäftstätigkeit habe. Meier ist diese Rechtslage vollkommen neu, weshalb er skeptisch eine dort ansässige Kanzlei mit der Prüfung dieses Sachverhalts beauftragt. Die Kanzlei stellt fest, dass eine derartige Rechtsgrundlage, wie die Ärztin sie schilderte, in Bulgarien nicht existiert.

Ende Monat findet die einberufene Krisensitzung statt. Es fehlt der Geschäftsführer der Niederlassung Griechenland aufgrund eines Autounfalls. Der CEO ist empört, dass keine Vertretung zum Termin angereist ist. Innerhalb der Diskussion kommt die Frage auf, wer die Stellvertretung des Griechen innehabe. Schließlich müsse diese auch im Falle eines Ausscheidens oder Todes des Geschäftsführers die Nachfolge antreten. Es stellt sich heraus, dass keine der Zweigstellen über eine aktive Nachfolgeplanung verfügt.

Anschließend wird der Geschäftsgang besprochen. Die verschiedenen Geschäftsführer präsentieren, wie sie die Produkte der Elektro AG in ihren Märkten verkaufen. Dabei stellt sich heraus, dass das Geschäftsmodell nicht überall gleich funktioniert. In einigen Ländern wird v. a. über Berufsverbände von Architekten und Bauunternehmern gearbeitet. In anderen Ländern wird nur an wenige Großkunden verkauft. Meier ist ob der Vielzahl der Ansätze, die ihm wie Wildwuchs erscheinen, frustriert – seine Fragen zu einzelnen Marktgegebenheiten können die einzelnen Geschäftsführer meist nur mit Mühe beantworten. Er fragt sich, wie das Mutterhaus besser sicherstellen kann, dass die Mitarbeitenden der Niederlassungen ihre Märkte gut kennen, gleichzeitig aber auch immer wieder von anderen lernen können.

Wie an der Sitzung die neue Finanzsoftware besprochen wird, welche im Geschäftsjahr 2011 eingeführt wurde, erfährt Meier, dass die Niederlassung in Italien noch immer die alte Software verwendet. Infolgedessen wurde das Lager falsch bewertet, und Italien lieferte permanent Quartalszahlen ab, die deutlich über dem realen Wert lagen. Bei der für den Quartalsabschluss durchgeführten Kontrolle hätte dies den Mitarbeitenden auffallen sollen.

Am Ende der Sitzung wirft ein Mitglied der Geschäftsleitung die Frage in die Runde, ob jemand von dem Korruptionsskandal der Konkurrenz AG gehört habe. Dort hätte angeblich eine der Zweigniederlassungen systematisch geschmiert, um sich Aufträge zu verschaffen. Daraufhin antwortet der CEO: „Zum Glück fahren wir eine Null-Korruptionspolitik, die in unserem Verhaltenskodex auch entsprechend schriftlich festgehalten wurde.“ Der Geschäftsleiter der Zweigniederlassung Rumänien entgegnet jedoch, dass man diese Thematik etwas differenzierter betrachten müsste. Würden seine Mitarbeitenden in Rumänien die Prozesse nicht hin und wieder beschleunigen, wäre der Grundsatz der Elektro AG „Wir können immer liefern!“ nicht realisierbar. Seine Mitarbeitenden befänden sich immer wieder in Dilemmas und wüssten manchmal nicht, wie sie reagieren sollen.

Die Krisensitzung endet mit vielen offenen Fragen.

Fragen zum Fallbeispiel

Sie werden damit beauftragt die Sachlage zu analysieren und Lösungsvorschläge zu erarbeiten. Wie gelingt es Meier, seine Crew gezielter einzubinden und zu motivieren? Welche Themen oder Bereiche sollten vermehrt gefördert und kontrolliert werden? Welche konkreten Herausforderungen könnten wie angegangen werden?

Verwenden Sie als Grundlage für die Lösungserarbeitung das ganzheitliche Governance-Modell oder die Checkliste aus Abschn. 6.2.

Lösungsanregungen

Das Fallbeispiel zeigt verschiedene Punkte, die eine mangelnde Konsistenz in der Steuerung von Niederlassungen und der Umsetzung vor Ort aufweisen. Sie werden nachfolgend als Umsetzungslücken oder Governance Gaps thematisiert.

• 1. Richtlinien zur Arbeitsplatzsicherheit: Meiers Wille, die Arbeitsplatzsicherheit in allen Niederlassungen zu erhöhen, ist vorbildlich. Allerdings wird sein Wille nicht (überall) richtig umgesetzt. Eine Vorgabe von oben existiert zwar, sie wurde aber entweder nicht richtig kommuniziert oder vor Ort nicht verstanden, oder das lokale Management zollt dieser Vorgabe wenig Wichtigkeit. Dieser Mangel würde durch ein systematisches, operatives Risikomanagement aufgedeckt. Es ist auch fraglich, ob nicht durch eine Risiko-Sensibilisierung (z. B. durch regelmäßige Trainingsprogramme) das Ziel besser erreicht würde. Auch das müsste von oben initiiert oder zumindest mitgetragen werden.

• 2. Ärztin in Bulgarien: Für die langjährigen Mitarbeitenden der Niederlassung ist die Aufgabe der Ärztin völlig normal und wird dementsprechend nicht hinterfragt. Die Mitarbeitenden betrachten den Prozess aufgrund von Betriebsblindheit als unumgänglich und rechtlich vorgeschrieben. Erst der Besuch des Geschäftsführers deckt den völlig unnötigen und kostenerzeugenden Prozess auf. Es fragt sich, ob das lokale Management die für Bulgarien wichtigen Regeln und daraus erwachsenden Abhängigkeiten, Verbindungen und Chancen nicht auf dem Radar hat. Ein kontinuierliches Systemmanagement könnte Abhilfe schaffen.

• 3. Geschäftsmodell, Förderung der Kenntnisse der lokalen Märkte: Die Diskussion zum mäßigen Geschäftsgang zeigt, dass das Geschäftsmodell nicht überall gleich funktioniert. Das ist per se nicht erstaunlich. Erstaunlich ist, dass die Unterschiedlichkeit nicht bekannt ist, nicht thematisiert wird und nicht als Ideenquelle dient, wovon die Niederlassungsleiter gezielt lernen. Es fragt sich auch, inwiefern überhaupt ein explizites unternehmensweites Geschäftsmodell existiert. Meier könnte seine Führungsmannschaft im Systemmanagement schulen und damit die Basis legen, um Erfolge, Misserfolge und Potenziale in den einzelnen Märkten viel gezielter diskutieren zu können. So entstehen gezielte Marktkenntnisse und Meier erkennt – nicht erst bei schlechtem Geschäftsgang – ob seine Niederlassungen nahe an den Märkten sind oder nicht.

• 4. Stellvertreterregelung und Nachfolgeplanung: Ein gutes Mission Management verlangt, dass Personalentscheide wie Qualifizierung von Schlüsselpersonen und Nachfolgeplanungen aktiv angegangen werden. Je kleiner die Unternehmung, desto schwieriger und auch unrealistischer ist es, eine lückenlose Stellvertreterregelung einzuführen. Meier und seine Mannschaft sollten sich aber einig sein, wie und mit welchen Personen wichtige Personalausfälle abgedeckt würden.

• 5. Umgang mit Schmiergeldern – Verhaltenskodex: Der Verhaltenskodex scheint nicht überall befolgt zu werden, ein System zur regelmäßigen Prüfung der ethischen Verhaltensregeln fehlt. Nicht alle Geschäftsleiter scheinen die Nulltoleranzvorgabe des Mutterhauses mitzutragen. Meier sollte dringend den Umgang mit Schmiergeldern thematisieren. Dabei geht es darum, einerseits klare Regeln aufzustellen (Verhaltenskodex) und andererseits die Mitarbeitenden zu schulen, was ethisches Fehlverhalten heißt und inwiefern ein solches Fehlverhalten der Unternehmung langfristig schadet.

• 6. Falsche Lagerbewertung in Italien. Das Beispiel zeigt gleich drei Governance Gaps: erstens müsste die Gefahr von falschen Lagerbewertungen in der Konsolidierung über das Risikomanagement bekannt sein, vorausgesetzt ein Risikomanagement existiert und ist aktualisiert. Zweitens hat niemand die erst teilweise Implementierung der neuen Software zurückgemeldet. Implikationen hätten möglicherweise angegangen werden können, z. B. durch manuelle Korrekturen der Lagerbewertungen. Und letztlich gibt es Gaps zwischen den Digitalisierungsfortschritten (der digitalen Reife) am Hauptsitz und in der Niederlassung.

Aus Sicht von Subsidiary Governance scheint Meier nicht genügend Steuerungsparameter zur Führung und Kontrolle seiner Niederlassung zu nutzen. Die Elektro AG sollte periodisch überprüfen, ob die Indikatoren guter Subsidiary Governance irgendwie abgedeckt sind. Deren Inhalte sollten als Teil der Managementmeetings immer wieder thematisiert werden. Dabei ist ein reiner Top-Down Ansatz wenig förderlich – die Organisation wird zu wenig befähigt; im Idealfall erarbeiten die Führungskräfte gemeinsam, wer auf welcher Stufe welchen Beitrag für jeden Indikator leistet. So entsteht eine schlagkräftige und konsistente Organisation.

6.2 Indikatoren guter Subsidiary Governance: Eine Checkliste

Gute Subsidiary Governance, also Steuerung und Kontrolle von Niederlassungen und strategischen Partnern, zeichnet sich aus durch eine Abdeckung aller geschäftsrelevanten Themen und eine nachvollziehbare, konsistente Umsetzung entlang der Managementhierarchie. Die untenstehende Checkliste zeigt exemplarisch drei Führungsstufen (Abb. 6.1).

Abb. 6.1

Checkliste

6.3 Praktische Umsetzung: Einbindung im Führungszyklus

Um den individuellen Organisationsformen und Strategien von Unternehmen gerecht zu werden, kann das Subsidiary Governance Modell in unterschiedlichen unternehmensspezifischen Gegebenheiten angewendet werden. Ob dabei auf Unterstützung von außen zurückgegriffen wird (bspw. mit Organisationsassessments und Benchmarks, Renz 2012) oder nicht, eine Verankerung in Führungsprozessen oder einem Führungszyklus ist unabdingbar. Die Verankerung wird selbst Ausdruck von Führungsstärke und Umsetzungsexzellenz!

Nachfolgend werden vier Beispiele dargestellt, die bereits in der Praxis erprobt wurden (Leisibach 2011). Diesen Beispielen gemeinsam ist die konkrete Einbindung in einen Führungsrhythmus. Alle Beispiele gehen von sogenannten Self-Assessments aus. Dies kann durch einfache Thematisierung des Subsidiary Governance Modells erfolgen, mit Hilfe der im Abschn. 6.2 vorgestellten Checkliste oder mit Hilfe der aus dem Projekt entstandenen Online-Software (vgl. www.niederlassungen.ch). Allen Vorgehensweisen gemeinsam ist eine selbstmotivierte und kritische Auseinandersetzung mit der eigenen Subsidiary Governance Reife; dergestalt wird sie zum normalen Führungstraktandum.

6.3.1 Anwendung 1: Nach Regionen

Die Self-Assessments pro Region eignen sich für Unternehmen mit einer sehr großen Anzahl Länderniederlassungen und mit regionaler Führungsorganisation. Ein Rhythmus von bspw. 3 Jahren erlaubt, nachhaltige Veränderungen einzufordern. Diese Anwendung erlaubt darüber hinaus den Vergleich zwischen Regionen (Abb. 6.2).

Abb. 6.2

Anwendung nach Region

6.3.2 Anwendung 2: Nach Profitcenter

Das Self-Assessment kann auf Profitcenter-Ebene durchgeführt werden. Dies ermöglicht der Unternehmensführung, die Profitcenter unabhängig voneinander zu beurteilen und miteinander zu vergleichen. Diese Anwendung erlaubt es, die häufig autonom agierenden Profitcenter bezüglich operativer Umsetzung der definierten Strategie zu überwachen. Empfehlenswert ist, dass die Assessments vor jährlichen Management Reviews stattfinden, um danach Stärken und allfällige Arbeitsfelder in die Strategiearbeit einfließen zu lassen (Abb. 6.3).

Abb. 6.3

Anwendung nach Profitcenter

6.3.3 Anwendung 3: Kombination mit anderen Managementinstrumenten

Das Self-Assessment lässt sich in der Anwendung respektive in der Verwertung der Analyseergebnisse mit weiteren Managementinstrumenten kombinieren. Abb. 6.4 zeigt eine Anbindung an die im Konsumgüterbereich verbreiteten BSCI Audits (Business Social Compliance Initiative). Die Resultate aus dem Assessment können beispielsweise für Entwicklungsgespräche mit den entsprechenden Niederlassungen oder Partnern genutzt werden. Die Abbildung weist auch auf eine weitere innovative Idee hin, nämlich das Subsidiary Governance Modell und entsprechende Checklisten oder Self-Assemements auch mit strategischen Partnern zu verwenden. Insbesondere kleine Unternehmen arbeiten oft mit strategischen Zulieferanten sehr eng zusammen. Die in diesem Buch besprochenen Aspekte guter Führung und Kontrolle von Niederlassungen lassen sich auch auf die Führung und Kontrolle strategischer Partner übertragen (Abb. 6.4).

Abb. 6.4

Anwendung in Kombination mit anderen Managementinstrumenten

6.3.4 Anwendung 4: Integration in Strategieentwicklungsprozess

Das Self-Assessment lässt sich in einen jährlichen Strategieprozess einer Unternehmung eingliedern. Die Ergebnisse aus der Analyse und Beurteilung der Niederlassungen und Partnerschaften dienen als Grundlage für den Strategieentwicklungsprozess. Die verdeckten Risiken und ungenutzten Potenziale sind bedeutende Einflussgrößen bei der Strategieentwicklung (Abb. 6.5).

Abb. 6.5

Anwendung als Teil des Strategiefindungsprozess

Take Aways aus Fallbeispiel, Checkliste und Anwendungsarten

• Self-Assessments der Subsidiary Governance werden in der Regel nach Region und/oder Profitcenter durchgeführt.

• Sie finden statt in Zusammenarbeit mit strategischen Partnern (z. B. in Zusammenhang mit industriespezifischen Audits) oder im Rahmen des jährlichen Strategieentwicklungsprozesses.