Die digitale Revolution

Wobser, Gunther

doi:10.1007/978-3-662-64515-4_5

Gunther Wobser²

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Zusammenfassung

Die Auswirkungen der digitalen Technologien auf die Lebens- und Arbeitswelt und somit auch auf Innovationen selbst sind so umfassend, dass sie ohne Übertreibung als digitale Revolution bezeichnet werden können. Es findet nicht nur eine Transformation statt, denn viele Unternehmen transformieren nicht, sondern gehen weit darüber hinaus. Sie bauen digitale Geschäftsmodelle völlig neu auf. Traditionsunternehmen zu transformieren, hat ebenfalls revolutionären Charakter, ist aber eine völlig andere Aufgabe, die sich an der gesamten Wertschöpfungskette orientiert. Disruption im weiteren Sinne wird immer als Prozess gesehen; die Wirksamkeit dieser Prozesse hat durch die digitale Revolution erheblich an Fahrt gewonnen. Die rasante Durchdringung des Lebens mit Computern und Internettechnologie ist der zentrale Auslöser, der verschiedene wichtige Effekte für das Innovationsmanagement mit sich bringt. Darüber hinaus wirken weitere digitale Technologien wie z. B. 3-D-Druck und Robotik, die jedoch gerade erst in Verbindung mit Internettechnologie ihre volle Wirkung entfalten. In diesem Zusammenhang bildet die dezentrale Internettechnologie einen Kontrast zu den traditionellen hierarchischen Unternehmensstrukturen und wirkt entsprechend auf sie ein. „The Web is all periphery and no center. In that sense, it is a direct affront to the organizational model that has predominated since the beginnings of human history.“ Trotz der teilweise kritischen öffentlichen Diskussion sehen Unternehmen laut einer repräsentativen Befragung die Digitalisierung ausnahmslos eher als Chance denn als Risiko.

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Notes

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Vgl. Boudreau, Lakhani (2011), S. 52. Für eine umfassende Darstellung vgl. Wobser (2003), S. 77–81.
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Vgl. Kreutzer, Neugebauer Pattloch (2017), S. 62.
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Vgl. Kreutzer, Neugebauer Pattloch (2017), S. 66–68.
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Vgl. Burmeister, Lüttgens, Piller (2016), S. 144.
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Vgl. Piller, Gülpen, Lüttgens (2016), S. 149–152.
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Vgl. Kollmann (2019), S. 65–74.
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Vgl. zum Folgenden HDE Handelsverband Deutschland (2020), S. 3–9.
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Vgl. Hoisl (2019), S. 18–19; Nicolai (2020), S. 49.
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Linz, Müller-Stewens, Zimmermann (2021), S. 36.
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Vgl. HDE Handelsverband Deutschland (2020), S. 25; Wittmann, Deichner (2020), S. 16.
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Vgl. European Commission (2020), S. 12.
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Vgl. Comella-Dorda et al. (2021), S. 2–7.
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Vgl. Hildebrand (2019), S. 1–3.
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Vgl. Plewinski (2021), S. 1–2.
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Vgl. Ramge (2018), S. 18–22; Zink, Bosse (2019), S. 50–52.
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Vgl. Future Today Institute (2021), S. 9–10. Vgl. zu Begriffen und Inhalten Buxmann, Schmidt (2019), S. 7–14.
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Samuel (1959), S. 548.
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Vgl. zum Folgenden Kühl et al. (2020), S. 1–10.
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Vgl. zu den Meilensteinen der Künstlichen Intelligenz Diamandis, Kotler (2020), S. 33–37.
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Vgl. Herbrich (2019), S. 70–71.
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Vgl. Gürtler (2019), S. 97.
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Ramge (2018), S. 51.
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Vgl. European Commission (2020), S. 12.
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Berruti, Nel, Whiteman (2020), S. 2.
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Vgl. Future Today Institute (2021), S. 27.
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Vgl. BMWi (2020), S. 1; BMWi (2018), S. 7.
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Vgl. Leukert, Müller, Noga (2019), S. 46–47.
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Vgl. Fallbeispiel in Knapp, Wagner (2019), S. 161–164.
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110.
Vgl. Briegel, Cirac, Zoller (1999), S. 37–43; DeBenedictis (2020), S. 71–73.
111.
Vgl. Ghose (2020), S. 2–5.
112.
Diamandis, Kotler (2020), S. 28.
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Vgl. Drösser (2019), S. 1–5.
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Vgl. Tyborski, Koch (2021), S. 8; Lindinger (2021), S. 1–3.
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Ghose (2020), S. 3.
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Vgl. Holzki, Tyborski (2021), S. 16; Tyborski, Koch (2021), S. 2–3.
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Vgl. Hofer (2021), S. 4.
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Vgl. Tauber (2021), S. 1–2.
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Vgl. Lindinger (2021), S. 1–2.
121.
Vgl. Armbruster, Finsterbusch (2021), S. 1–3.
122.
Vgl. Gassmann, Frankenberger, Choudury (2021), S. 31–47.
123.
Vgl. Becker et al. (2020), S. 13–16.
124.
Vgl. Moore (2005), S. 9–26; West (2014), S. 73–74.
125.
Vgl. Kreutzer, Neugebauer, Pattloch (2017), S. 32.
126.
Die Stadt selbst wird nicht als Plattformbetreiber gesehen. Die Einnahmen durch den Wochenmarkt entstehen allenfalls indirekt z. B. durch Gewerbesteuer.
127.
Vgl. Leitner, Leitterstorf, Kammerlander (2019), S. 31–33.
128.
Vgl. Lingens, Böger, Gassmann (2021), S. 138–140.
129.
Vgl. zum kritischen Blick auf das Silicon Valley Gumbrecht (2018), S. 33–62; zur Denkweise Herger (2017), S. 115–321; zur umfassenden Geschichte O’Mara (2019), S. 10–92.
130.
Vgl. Gold (2018), S. 82–128.
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Vgl. Überblick über Studien in Becker et al. (2020), S. 36–45.
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Chesbrough (2020), S. 29.
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Vgl. Becker et al. (2020), S. 13.
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Vgl. Hoisl (2019), S. 133–135; Morris (2017), S. 292–296.
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Moore (1993), S. 76.
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Moore (1993), S. 76.
137.
Vgl. Duwe (2018), S. 79–89.
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Vgl. Talmar et al. (2020), S. 2–8. Vgl. zur praktischen Anwendung https://ecosystempie.com/.
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Vgl. Darstellung in Schrader (2017), S. 38–58.
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Vgl. Eisenegger (2021), S. 18–23, Kreutzer, Neugebauer, Pattloch (2017), S. 19–20.
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Vgl. zum Folgenden Choudary (2015), S. 25–28.
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Vgl. Drewel et al. (2019), S. 71.
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Vgl. Cusumano, Yoffie, Gawer (2020), S. 47–54.
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Vgl. Bitkom (2020), S. 34.
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Vgl. Becker et al. (2020), S. 169.
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Vgl. West (2014), S. 74.
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Vgl. Zhu, Furr (2016), S. 4–5.
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Vgl. Boudreau, Lakhani (2011), 54–55.
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Vgl. Weking et al. (2020), S. 454–456.
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Vgl. zum Plattformbegriff Wortmann et al. (2019), S. 195–212.
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Vgl. Cusumano, Yoffie, Gawer (2020), S. 47–49.
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Vgl. Becker et al. (2020), S. 27–29.
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Vgl. Hoffman, Yeh (2018), S. 182–183.
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Vgl. Rietveld, Schilling (2020), S. 8.
156.
Linz, Müller-Stewens, Zimmermann (2021), S. 90.
157.
Vgl. zur kritischen Masse insbesondere Rogers (2003), S. 343–352.
158.
Linz, Müller-Stewens, Zimmermann (2021), S. 53. Vgl. auch Hölscher (2017), S. 103.
159.
Vgl. Choudary (2015), S. 72–78; Kreutzer, Neugebauer, Pattloch (2017), S. 20.
160.
Hoffman, Yeh (2018), S. 84.
161.
Vgl. Schrader (2017), S. 100.
162.
Vgl. Hagey, Vranica (2021), S. 2.
163.
Vgl. Jakobs, Koch (2021), S. 1, 4. Zur grundsätzlichen Problematik vgl. Rifkin (2015), S. 243–250.
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Vgl. Kreye (2021), S. 1–4.

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Wobser, G. (2022). Die digitale Revolution. In: Agiles Innovationsmanagement. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-64515-4_5

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Published: 31 January 2022
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