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Innovation sichert Gegenwart und Zukunft

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Agiles Innovationsmanagement

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Zusammenfassung

Innovation, insbesondere verstanden als erfolgreiche Vermarktung neuartiger Ideen, ist ein schwieriges Geschäft. Unbestritten ist die Bedeutung für den langfristigen Erfolg von Unternehmen und Organisationen bis hin zu ganzen Volkswirtschaften. Bei der erfolgreichen Umsetzung kommt den Führungskräften von Unternehmen und Organisationen eine große Verantwortung zu. Während das Umfeld wegen zunehmender Komplexität immer schwerer eingeschätzt werden kann, müssen gerade in unsicheren Zeiten wichtige Zukunftsentscheidungen gefällt werden. Dieses Kapitel legt die Grundlagen für die wirksame Ausgestaltung der Unternehmensprozesse im Sinne eines agilen Innovationsmanagements.

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Notes

  1. 1.

    Vgl. Nowotny (2016), S. 247–267.

  2. 2.

    Vgl. Übersicht in Bennett, Lemoine (2014), S. 2; Moskaliuk (2019), S. 1–3. Vgl. die vierteiligen Originalaufsätze Kail (2010), S. 2–4; Kail (2010), S. 2–4; Kail (2010), S. 2–4; Kail (2011), S. 2–4.

  3. 3.

    Vgl. Alamir (2020), S. 90.

  4. 4.

    Vgl. z. B. Kreutzer (2017), S. 34–37.

  5. 5.

    Vgl. Morris (2017), S. 62–71.

  6. 6.

    Baghai, Coley, White (1999), S. 44.

  7. 7.

    Vgl. Kreutzer, Neugebauer, Pattloch (2017), S. 2–19.

  8. 8.

    Vgl. Berg (2021), S. 11.

  9. 9.

    Vgl. Nowotny (2016), S. 35–38.

  10. 10.

    Vgl. Christensen (2016), S. 3–237.

  11. 11.

    Vgl. O’Reilly, Tushman (2004), S. 1–8; Raisch, Birkinshaw (2008), S. 375–403; Chesbrough (2003), S. XVII–216; Ries (2011), S. 1–307.

  12. 12.

    Vgl. Schenker et al. (2021), S. 23–24.

  13. 13.

    Vgl. Anthony, Viguerie, Waldeck (2016), S. 6.

  14. 14.

    Vgl. Rau (2018), S. 1–4.

  15. 15.

    Schumacher, Wimmer (2020), S. 11. Vgl. zum Begriff der diskontinuierlichen Innovation Ellermann (2010), S. 16–28.

  16. 16.

    Vgl. Hauschildt et al. (2016), S. 24–25; Vahs, Brem (2015), S. 8.

  17. 17.

    Vgl. Cooper (2017), S. 14–15. Die hier als Schlussgruppe bezeichneten Unternehmen sind spiegelbildlich die schlechtesten 20 Prozent der untersuchten Unternehmen.

  18. 18.

    Vgl. Sawhney, Wolcott, Arroniz (2006), S. 75–77.

  19. 19.

    Vgl. Rubera, Kirca (2012), S. 130–145.

  20. 20.

    Vgl. zum Folgenden Vahs, Brem (2015), S. 2–8.

  21. 21.

    Vgl. Dutta, Lanvin, Wunsch-Vincent (2020), S. 380.

  22. 22.

    Vgl. IMD (2020), S. 41; o. V. (2020), 1–2.

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    Vgl. Sommer (2020), S. 2.

  25. 25.

    Vgl. Stiftung Familienunternehmen (2021), S. 99–102.

  26. 26.

    Vgl. Fröndhoff (2021), S. 1–3; Windhagen, Petersen (2021), 4–7.

  27. 27.

    Vgl. Serrador, Pinto (2015), S. 1040–1051.

  28. 28.

    Vgl. Höbig, Kubsch (2020), S. 6–8.

  29. 29.

    Vgl. zum Zielsystem eines Unternehmens z. B. Macharzina, Wolf (2018), S. 224–229; Straub (2020), S. 43. Zum Konzept von wachstumsneutralen Unternehmen vgl. Liesen, Dietsche, Gebauer (2013), S. 10–29.

  30. 30.

    Vgl. Bosch, Hentschel, Kramer (2018), S. 70–71.

  31. 31.

    Schröder (2019), S. 42.

  32. 32.

    Vgl. Kreutzer, Neugebauer, Pattloch (2017), S. 98–101.

  33. 33.

    Vgl. Sutherland, Sutherland (2014), S. 7–10.

  34. 34.

    Vgl. Ries (2011), S. 18–20; Sutherland, Sutherland (2014), 107–108.

  35. 35.

    Vgl. Chesbrough (2020), S. 91–93.

  36. 36.

    Vgl. Brown (2008), S. 3; Seitz (2017), S. 26–38; Sutherland, Sutherland (2014), S. 81–83.

  37. 37.

    Brazil (2020), S. 29. Vgl. auch Serrador, Pinto (2015), S. 1048–1049.

  38. 38.

    Brazil (2020), S. 29.

  39. 39.

    Vgl. Thomaschewski, Völker (2019), S. 15–20.

  40. 40.

    Vgl. Termer, Nissen (2014), S. 2–32; Weber, Fischer, Eireiner (2018), S. 28–33.

  41. 41.

    Vgl. Altherr (2019), S. 416; de Raedemaecker (2020), S. 2–5. Vgl. auch Darstellung in Cooper (2017), S. 186. Vgl. zu Ansätzen von agilen Konzepten und deren Entwicklung Förster, Wendler (2012), S. 22–31. Zum Agil-Schema des Soziologen Parsons vgl. Kühl (2020), S. 93–94.

  42. 42.

    Vgl. Rigby, Sutherland, Takeuchi (2016), S. 2–5.

  43. 43.

    Vgl. zu dieser Diskussion Cooper (2017), S. 25–28; Hauschildt et al. (2016), S. 3.

  44. 44.

    Vgl. Vahs, Brem (2015), S. 66–68. Vgl. zur Bestimmung des Neuigkeitsgrades Hauschildt et al. (2016), S. 17–25, zum Begriff der radikalen Innovation Lettl (2007), S. 53–55.

  45. 45.

    Vgl. Vahs, Brem (2015), S. 23; Christensen (2016) S. 232–234.

  46. 46.

    March (1991), S 71.

  47. 47.

    Vgl. Greve (2007), S. 4–6.

  48. 48.

    Im Sinne dieses Buches müssen Innovationen auf einen Markt zielen. Prozessinnovationen sind zwar ebenso wichtig, hier aber nicht beinhaltet. Ebenso wird von einem erweiterten Produktbegriff ausgegangen, sodass z. B. komplette Geschäftsmodelle explizit beinhaltet sind.

  49. 49.

    Vgl. Sawhney, Wolcott, Arroniz (2006), S. 75–81.

  50. 50.

    Hauschildt et al. (2016). S. 24.

  51. 51.

    Vgl. zu den Aufgaben des Innovationsmanagements Vahs, Brem (2015), S. 28.

  52. 52.

    Hierbei umfasst Effizienz auch die Output-Dimension i. S. eines guten Ergebnisses.

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  1. Lauda Dr. R. Wobser GmbH & Co. KG, Lauda-Königshofen, Deutschland

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Wobser, G. (2022). Innovation sichert Gegenwart und Zukunft. In: Agiles Innovationsmanagement. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-64515-4_1

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