RE:LEAN – das Planspiel zu Lean Production

Zusammenfassung

Das Planspiel RE:LEAN vermittelt den Spielern grundlegende wie auch innovative Lean-Prinzipien und -Methoden im Bereich Lean Production, welche diese direkt im Spiel auch anzuwenden lernen (Abb. 6.1). In drei aktiven Runden können die Spieler im Team vorhandene Verschwendungen aufdecken und gemeinsam geeignete Verbesserungsmaßnahmen entwickeln und umsetzen. Dabei lernen sie auch den Zusammenhang von ökologischen und ökonomischen Einsparpotenzialen kennen. Im Rahmen von Impulsvorträgen zum Thema Lean Production werden die unterschiedlichen Wissensstände innerhalb der Gruppe ausgeglichen und erweitert. Durch die interaktive Gestaltung des Spiels werden zudem die Sozialkompetenzen gefördert. Im Zuge einer ausführlichen Transferrunde am Ende werden die Spieler darin unterstützt, ihr neu erlerntes Wissen auf konkrete Fragestellungen in ihrem Unternehmensalltag zu übertragen. Das Planspiel kann grundsätzlich in allen Branchen angewandt werden, eignet sich aber besonders gut für Unternehmen mit einer Fertigung und Montage wie beispielsweise einer Serienproduktion.

Das Planspiel RE:LEAN vermittelt den Spielern grundlegende wie auch innovative Lean-Prinzipien und -Methoden im Bereich Lean Production, welche diese direkt im Spiel auch anzuwenden lernen (Abb. 6.1). In drei aktiven Runden können die Spieler im Team vorhandene Verschwendungen aufdecken und gemeinsam geeignete Verbesserungsmaßnahmen entwickeln und umsetzen. Dabei lernen sie auch den Zusammenhang von ökologischen und ökonomischen Einsparpotenzialen kennen. Im Rahmen von Impulsvorträgen zum Thema Lean Production werden die unterschiedlichen Wissensstände innerhalb der Gruppe ausgeglichen und erweitert. Durch die interaktive Gestaltung des Spiels werden zudem die Sozialkompetenzen gefördert. Im Zuge einer ausführlichen Transferrunde am Ende werden die Spieler darin unterstützt, ihr neu erlerntes Wissen auf konkrete Fragestellungen in ihren Unternehmensalltag zu übertragen. Das Planspiel kann grundsätzlich in allen Branchen angewandt werden, eignet sich aber besonders gut für Unternehmen mit einer Fertigung und Montage wie beispielsweise einer Serienproduktion.

Abb. 6.1

Das Planspiel RE:LEAN – Lean Production spielerisch lernen und umsetzen

1 Spielleiterhandbuch RE:LEAN

Mithilfe des Spielleiterhandbuchs erhält der Spielleiter mehr Hintergrundinformationen zum Thema Lean Production im Allgemeinen sowie ausführliche Informationen zum Spielablauf, die diesem helfen, eine Spieldurchführung kompetent zu begleiten.

1.1 Thematische Einführung ins Thema Lean Production

Der Begriff Lean kam in den 1990er-Jahren durch die Studie „The Machine That Changed The World“ (Womack et al. 1990) des Massachusetts Institute of Technology auf. Die Studie beschreibt die Unterschiede zwischen amerikanischen und japanischen Automobilherstellern. Konkret ging es um Toyota und das Toyota Produktionssystem (TPS). Das Produktionssystem von Toyota umfasst neben dem Fundament der Standards zwei Hauptsäulen: Qualität mit dem Jidoka-Prinzip und Logistik durch das Just-in-Time-Prinzip. Durch die darin beschriebenen Prinzipien und Methoden werden Verschwendungen in Prozessabläufen vermieden. Ergebnis ist eine bessere Qualität, weniger Ausschuss, eine zügige Belieferung und Auslieferung sowie keine Bestände. Die Vermeidung von Verschwendung, standardisierte Abläufe sowie eine Produktion im Fluss, im Kundentakt und nach dem Pull-Prinzip wirken sich positiv auf die Kennzahlen der Sicherheit, Qualität, Ausbringung, Kosten, Moral sowie auch der Umwelt aus. Durch den Einsatz von Lean-Prinzipien werden Ressourcen nicht verschwendet, sondern geschont. Die Verknüpfung von Lean Production mit den Themen der Ressourceneffizienz ist ein grundlegendes Verständnis.

Das Planspiel RE:LEAN der Planspielreihe RE:PLAN fokussiert die Ressourceneffizienz durch das Thema Lean Production. Der Lean-Gedanke und insbesondere der Schwerpunkt Lean Production unterstützen vor allem produzierende Unternehmen, ihre Prozesse und Organisationsabläufe zu optimieren, Verschwendung zu eliminieren und wertvolle Zeit einzusparen. Hieraus ergibt sich eine Kostensenkung. Ziel ist die perfekte Kundenwunscherfüllung durch eine gute Qualität, kurze Lieferzeiten und geringe Kosten. In einem globalisierten Markt ist dies elementar, um sich im internationalen Wettbewerb langfristig behaupten zu können.

Im Zentrum von Lean steht der Kaizen-Gedanke. Damit ist die permanente Verbesserung zum Guten gemeint. Diese Denkweise treibt dazu an, Prozesse stetig zu verbessern und durch Standards abzusichern. In der Produktion hilft für die Aufnahme des aktuellen Zustandes von Prozessabläufen die sogenannte Wertstromanalyse. Durch einen schrittweisen Optimierungsablauf ergibt sich aus dem Ist-Zustand ein verbesserter Soll-Wertstrom. Dieser Zielzustand wird durch Maßnahmen schrittweise in die Realität umgesetzt. Ist das Ziel erreicht, beginnt die Analyse von Prozessen oder im gesamten Wertstrom wieder von Neuem.

1.2 Beschreibung der im Spiel vermittelten Methoden

Das Planspiel RE:LEAN, welches ein geschlossenes und trainergeführtes Planspiel darstellt, dient dazu, den Spielern die Thematik der Lean Production (dt. „schlanke Produktion“) zu vermitteln. Im Laufe eines Planspieltages werden sowohl grundlegende als auch fortschrittliche Lean-Methoden vermittelt, welche sich neben der Produktion auch noch auf viele weitere Unternehmensbereiche, aber auch auf den privaten Alltag der Spieler übertragen lassen. Das Planspiel kann grundsätzlich in allen Branchen angewandt werden, eignet sich aber besonders gut für Unternehmen mit einer Fertigung und Montage wie beispielsweise einer Serienproduktion.

Die nachfolgend aufgelisteten Lean-Methoden werden im Planspiel vermittelt und anhand von kurzen Theorievorträgen erklärt:

• Effizienz vs. Effektivität

• Verschwendungsarten

• Standardisierung (5S)

• Flussprinzip

• Kundentakt

• Push-Prinzip vs. Pull-Prinzip

• Kanban

• Rüsten

• Wertstrom

• Qualität (Jidoka, Poka Yoke)

• Hancho

• Just-in-Time & Just-in-Sequence

• Lean Logistik

• Warenkorb

• Kostengünstige Automatisierung (Low Cost Automation)

• Shopfloor-Management

Grundlegende Hinweise zu den oben genannten Lean-Maßnahmen finden sich auf den zugehörigen Präsentationsfolien sowie in den Referentenhinweisen zur Planspielpräsentation.

Am Ende des Planspieltages wird außerdem das Thema behandelt, wie mit frei werdenden Mitarbeiterkapazitäten in einem Unternehmen umgegangen werden kann. Dies ist ein sehr wichtiger Aspekt, da die Umsetzung von Lean-Maßnahmen und die damit verbundene Eliminierung von Verschwendung in den Prozessen häufig frei werdende Kapazitäten zur Folge haben. Leider werden diese frei werdenden Mitarbeiter in der Praxis jedoch eher entlassen, statt deren Arbeitskraft und Erfahrung in anderen Bereichen sinnvoll einzusetzen. Dies hat neben einem Know-how-Verlust für das Unternehmen aber auch zur Folge, dass der Lean-Begriff von den Mitarbeitern meist mit einem Mitarbeiterentlassungsprogramm gleichgesetzt wird, was Lean als Philosophie jedoch nicht gerecht wird. Insbesondere in japanischen Unternehmen, aber auch bei einigen Vorzeigeunternehmen in Deutschland und Europa ist erkennbar, welche Optimierungspotenziale mithilfe von Lean-Prinzipien identifiziert und gehoben werden können. Im Hinblick auf den globalen Wettbewerb kann jedes Unternehmen von der Umsetzung von Lean nur profitieren. Eine Vorgehensweise, um die Lean-Thematik in die Unternehmen zu bringen, stellt dieses Planspiel dar.

Alle wesentlichen Lean-Themen werden ausführlich im Lehrbuch „Lean Management“ (Bertagnolli 2020) vermittelt, welches sich als Nachschlagewerk zum Planspiel sehr gut eignet.

1.3 Zielgruppe

Das Spiel lässt sich mit Spielern aus allen Hierarchien durchführen – vom Produktionsmitarbeiter bis hin zum Geschäftsführer. Sowohl Spiele mit gemischten Gruppen als auch Gruppen einer Hierarchieebene (z. B. nur Produktionsmitarbeiter) eignen sich. Sollten jedoch eine Führungskraft und die Mitarbeiter zusammenspielen, sollte die Führungskraft im Voraus dezent darauf hingewiesen werden, sich im Spiel zurückzunehmen und den Mitarbeitern Raum zu geben. Sonst kann dies dazu führen, dass nur die Führungskraft die Entscheidungen trifft und die Produktionslinie umgestaltet, während die anderen Spieler sich nicht trauen, ihre Einwände und Ideen vorzutragen. Dann sind Mehrwert und Lerneffekt des Planspiels deutlich geringer.

1.4 Lernziele

Im Planspiel sollen die nachfolgenden Lernziele vermittelt werden:

• Vermittlung von grundlegenden Leanmethoden und -maßnahmen.

• Erkennen der Verknüpfung von Lean and Green, d. h., dass eine Reduktion der Verschwendung meist auch eine Reduktion der CO₂-Emissionen zur Folge hat.

• Identifikation von Verschwendung und Optimierungspotenzialen in Prozessen.

• Selbstständige Entwicklung von Verbesserungsmaßnahmen.

• Möglichkeiten zur Reduktion von Treibhausgasemissionen aufzeigen.

• Training von Kommunikations- und Problemlösungskompetenzen sowie Teamarbeit.

1.5 Übersicht der Planspielmaterialien

Zum RE:LEAN-Planspiel gehören umfangreiche Spielmaterialien. Die für das Spiel benötigten Materialien werden in Tab. 6.1 zur Übersicht für eine Spielgruppe dargestellt.

Tab. 6.1 Auflistung der Spielmaterialien des Planspiels RE:LEAN

Alle elektronischen Materialien stehen in Abschn. 6.3 als elektronisches Zusatzmaterial zum Download zur Verfügung.

1.6 Vorbereitung und Aufbau des Planspiels

Bei der Vorbereitung eines Planspieltages sollte unbedingt auf die speziellen Raumanforderungen geachtet werden. Für das Planspiel wird ein großer Raum mit etwa 50 m² benötigt. Außerdem ist es wichtig, dass alle Tische frei verschiebbar (und nicht verkabelt) sind, damit das Spiel überhaupt aufgebaut und durchgeführt werden kann. Außerdem werden ein Beamer, ein Flipchart und ggf. auch eine Moderationswand zum Aufhängen der Wertströme benötigt. Es ist wichtig, auf die Mindest- und Maximalteilnehmerzahlen zu achten und dies klar zu kommunizieren.

Für den Aufbau am Planspieltag sollte aufgrund der vielen Spielmaterialien bei zwei Trainern etwa eine Stunde eingeplant werden – wenn das Spiel von einem Trainer betreut wird, sollte deutlich mehr Zeit einkalkuliert werden. Zeitaufwendig kann es werden, wenn der Raum komplett bestuhlt ist und zunächst alle Stühle und Tische zur Seite geräumt werden müssen, bevor mit dem eigentlichen Spielaufbau begonnen werden kann. Mit der Zeit kann aufgrund der Erfahrung die Aufbauzeit nach und nach verkürzt werden.

Ein beispielhafter Spielaufbau des Planspiels ist in Abb. 6.2 dargestellt. Beim Aufbau ist darauf zu achten, dass möglichst weite Laufwege zwischen den Stationen ermöglicht werden, d. h., die Tische sollten mit größtmöglichem Abstand zueinander aufgebaut werden. Detaillierte Hinweise zum Aufbau des Planspiels finden sich in Abschn. 6.2.2.

Abb. 6.2

Beispielhafter Raumplan des Planspiels RE:LEAN

1.7 Einführung in das Planspiel

Das Planspiel RE:LEAN besteht im Wesentlichen aus drei Spielrunden. In Runde 1 lernen die Spieler zunächst eine suboptimale Produktion kennen. Diese Produktion dürfen sie in den nachfolgenden beiden Spielrunden nahezu frei umgestalten und eigene Optimierungen erarbeiten. Hilfestellung dabei bieten kurze Impulsvorträge, in welchen den Spielern wesentliche Lean-Methoden vorgestellt werden. Zwischendurch, ebenso wie am Ende des Planspiels, wird ein Transfer angeregt, um die Spieler dazu zu bringen, die Lean-Thematik auch auf ihren eigenen Arbeitsalltag zu übertragen.

Ein Planspieltag dauert in der Regel etwa sieben Stunden, wobei die Dauer je nach Team variiert. Manche Teams benötigen sehr lange, um ihre optimale Produktionslinie zu gestalten, während dies bei anderen Teams schnell umgesetzt wird. Auch der Transfer ist in manchen Gruppen zeitaufwendiger und produktiver als in anderen. Die Dauer sollte nur grob kommuniziert werden. Das Spiel ist für Gruppen mit acht bis zehn Spielern einsetzbar.

Im Spiel wurden absichtlich Schwierigkeiten für die Spieler eingebaut, um die Variantenkomplexität zu erhöhen. Dies bildet die Realität ab, da auch dort komplexe Produkte gefertigt werden. Im Spiel werden beispielsweise die Kupplungen anders herum montiert als in der Realität üblich. Außerdem existieren drei verschiedene Lämpchen, die an unterschiedlichen Stellen montiert werden müssen – manche Lämpchen werden ausschließlich bei bestimmten Modelltypen montiert. Die Reifen der „Green Line“ werden im Vergleich zu den anderen Fahrzeuglinien verkehrt herum montiert – somit handelt es sich um Tiefbettfelgen.

Das Unternehmen

Die Grundlage des Planspiels ist die Produktionshalle der Bernd Weber Bollerwagen AG, einem mittelständischen Unternehmen, welches Bollerwagen für industrielle Zwecke fertigt. Das Unternehmen hat in den letzten Monaten einen signifikanten Umsatzrückgang zu verzeichnen, welcher auf mangelnde Qualität sowie sehr lange Lieferzeiten zurückzuführen ist. Die Aufgabe der Spieler ist es, im Spielverlauf die Qualität zu verbessern und die Lieferzeiten zu reduzieren. Beides kann im Spiel sehr gut mithilfe von Lean-Methoden erreicht werden.

Die Bernd Weber Bollerwagen AG produziert insgesamt neun verschiedene Fahrzeugtypen. Dabei wird zwischen der Line (Silver Line, Green Line, Orange Line) und dem Modelltyp (Modell A, Modell B, Modell C) unterschieden. Modell A stellt die Zugmaschine dar, Modell B das Mittelstück und Modell C das Abschlussfahrzeug (siehe Beispielfahrzeug in Abb. 6.3).

Abb. 6.3

Beispielfahrzeug Green Line, Modell B

Die Spielrollen

Im Spiel können acht bis zehn Spielrollen besetzt werden:

• 1. Ofen

• 2. Kältekammer

• 3. Radpresse

• 4. Achsenmontage

• 5. Bodenmontage

• 6. Endmontage

• 7. Qualitätsmanagement

• 8. Logistik

• 9. Beobachter (optional)

• 10. Werksleiter (optional)

Die Rollen 1 bis 8 müssen immer besetzt sein. Ab einer Spieleranzahl von neun Personen werden die optionalen Rollen wie folgt besetzt:

• Bei neun Spielern Rollen 1 bis 9 (d. h. Standardrollen zzgl. Beobachter)

• Bei zehn Spielern Rollen 1 bis 10 (d. h. Standardrollen zzgl. Beobachter und Werksleiter)

Nachfolgend werden die Spielrollen in Kurzform ausgeführt. Weitere Details lassen sich den Arbeitsanweisungen der einzelnen Stationen sowie dem Einweisungsdokument für den Spielleiter entnehmen.

Der Mitarbeiter am Ofen ist dafür zuständig, die Felgen zu härten. Anschließend werden die Felgen in der Kältekammer abgekühlt. An der Radpresse werden die Felgen mithilfe einer Lego-Presse in die Reifen gepresst. An der Achsenmontage fertigt der Mitarbeiter das Fahrgestell des Fahrzeugs, indem er die gepressten Reifen auf die Achsen steckt, anschließend die beiden Achsen mit einem Achsenverbinder verbindet und die beiden unteren Kennzeichenhalter montiert. Im nächsten Schritt werden an der Bodenmontage die Bodensteine, die Bodenplatte sowie die Lichthalter montiert. In der Endmontage muss das Fahrzeug (in Runde 1) zunächst wieder teilweise demontiert werden, da (je nach Fahrzeugmodell) entweder ein oder sogar beide unteren Kennzeichenhalter ausgebaut und durch die passenden Kupplungen ersetzt werden müssen. Anschließend wird das Fahrzeug wieder zusammengebaut und je nach Fahrzeugmodell unterschiedliche Lämpchen und ein Kennzeichen montiert. Das fertige Fahrzeug wird abschließend in der Qualitätsprüfung kontrolliert. Gutteile werden an den Kunden ausgeliefert, während Schlechtteile aussortiert und verschrottet werden müssen. In Runde 1 findet keine Nacharbeit statt.

Die Logistik ist im Spiel sowohl für die Beschaffungslogistik (Materialversorgung) als auch für die Produktionslogistik (Materialtransport zwischen den Stationen) zuständig. Das bedeutet, dass sie die Produktionsstationen einerseits mit Rohteilen aus dem Lager beliefert und andererseits auch für den Transport der Zwischenprodukte zwischen den einzelnen Fertigungsschritten zuständig ist.

Falls das Planspiel mit neun Spielern durchgeführt wird, kommt zusätzlich ein Beobachter ins Spiel. Dieser ist dafür zuständig, die Zykluszeiten der einzelnen Prozessschritte aufzunehmen, damit auf dieser Grundlage später optimiert werden kann. Falls mit acht Spielern gespielt wird, werden durchschnittliche Zykluszeiten für die Optimierung verwendet. Bei zehn Spielern gibt es zusätzlich noch einen Werksleiter, welcher die Durchlaufzeit für eine beispielhafte Felge misst. Zusätzlich soll er noch auf heruntergefallene Teile und die Lautstärke in der Produktion achten.

Eine Spieldurchführung mit weniger als acht oder mehr als zehn Personen ist nicht sinnvoll, da wesentliche Lerneffekte nicht vermittelt werden können und das Spielerlebnis für die Spieler nicht optimal ist. Trotz allem ist es möglich, als Spielleiter in die Situation zu kommen, dass elf Personen am Planspiel teilnehmen möchten. Dann kann entweder eine Person als Zuschauer fungieren oder das Planspiel mit elf Personen durchgeführt werden. Letzteres – und die damit verbundenen Nachteile – werden nachfolgend erläutert.

Grundsätzlich ist es möglich, das Planspiel auch mit elf Teilnehmern durchzuführen. Der elfte Teilnehmer unterstützt die Logistik als „Logistikunterstützer“. Die genaue Aufgabenverteilung unter den beiden Logistikern nehmen die Spieler selbst vor. In Runde 1 macht diese Rolle durchaus noch Sinn, da genug Arbeit für die Logistik vorhanden ist. Ab der zweiten Runde wird der Logistikunterstützer jedoch zunehmend überflüssig und langweilt sich somit in Runde 2 und 3 zusehends. Da das Spielerlebnis für diesen elften Teilnehmer verständlicherweise nicht angenehm ist, wird ausdrücklich davon abgeraten, das Spiel mit elf oder mehr Teilnehmern durchzuführen.

1.8 CO₂-Berechnung im Planspiel RE:LEAN

Beim Planspiel RE:LEAN werden nach jeder Spielrunde die CO₂-Emissionen der Spielrunde berechnet. Diese Berechnung basiert auf den fertig produzierten Fahrzeugen (Gut- wie auch Schlechtteile). Alle übrigen Teile, die sich noch als Rohware oder Zwischenprodukte in der Produktion befinden, finden keine Berücksichtigung, würden aber in der nächsten Schicht berücksichtigt, sobald die Teile in Fertigprodukten verbaut sind. Für die CO₂-Betrachtung ist es irrelevant, in welcher Schicht die Emissionen freigesetzt werden. Sie müssen nur generell berücksichtigt werden. Es reicht daher aus, lediglich die fertigen Fahrzeuge zu betrachten.

Bei der CO₂-Berechnung wird Folgendes berücksichtigt:

• Für alle fertig produzierten Fahrzeuge (Gut- & Schlechtteile):

  • CO₂-Fußabdruck des verbauten Materials

  • CO₂-Fußabdruck der benötigten Energie für die Maschinen (Ofen und Kältekammer pro Schicht, Radpresse pro Teil)

  • CO₂-Wert für Montagetätigkeiten (z. B. für Akkuschrauber etc.)

  • CO₂-Wert für nachgearbeitete Fahrzeuge (falls Fahrzeuge nachgearbeitet wurden)

• CO₂-Wert für die Logistik (über Schritte des Logistikers)

Grundsätzlich handelt es sich um eine Cradle-to-gate-Bilanzierung, d. h., im Planspiel wurden sämtliche Emissionen zur Herstellung der einzelnen Fahrzeugkomponenten mitberücksichtigt. Die funktionelle Einheit ist entweder eine Schicht oder ein Fahrzeug. Die im Spiel vorgenommenen Optimierungen entsprechen jedoch lediglich dem Gate-to-gate-Prinzip, da etwa an dem verwendeten Rohmaterial der einzelnen Fahrzeugkomponenten (Lego-Teile) keine Änderungen vorgenommen werden und somit die Emissionen aus der Vorkette davon unberührt bleiben.

Nachfolgend werden die Hintergründe zur CO₂-Berechnung im Detail erläutert.

CO₂-Fußabdruck des Materials

Für die Fahrzeugkomponenten wurde die reale Masse der Lego-Bausteine verwendet. Die meisten Lego-Steine werden aus ABS-Kunststoff (Acrylnitril-Butadien-Styrol-Copolymerisat) hergestellt. Zur Vereinfachung wurde dieser einheitliche Carbon Footprint von 4,4 kg CO₂eq/kg für alle Lego-Teile angenommen. Dieser Wert stammt aus der Datenbank ecoinvent v2.2 (Frischknecht et al. 2005, S. 3 ff.).

CO₂-Fußabdruck der benötigten Energie

Die Fertigungsprozesse werden mit Strom betrieben. Bei den Verbräuchen der Anlagen, Transportsysteme und Montagewerkzeuge werden fiktive Werte angenommen. Hierfür gibt es mehrere Gründe. Einerseits würden reale Werte im Missverhältnis zu der relativ kleinen Masse der Lego-Steine stehen, andererseits sind die Ermittlung und Skalierung der realen Werte aufwendig und im Rahmen des Projekts nicht leistbar. Da der Schwerpunkt des Planspiels auf der Methodenvermittlung liegt, sind fiktive Werte, die jedoch in einem plausiblen Größenverhältnis liegen, ebenso zielführend. Die fiktiven Werte wurden so gewählt, dass die Gesamtemissionen pro Schicht in Runde 3 im Verhältnis 60 % aus vorgelagerter Materialherstellung und 40 % aus innerbetrieblichen Prozessen stammen, wie in Tab. 6.2 dargestellt. Bei den innerbetrieblichen Prozessen entfällt ein Großteil davon auf die energieintensiven Heiz- und Kühlprozesse (Ofen, Kältekammer). Die übrigen innerbetrieblichen Prozesse wurden, wie in Tab. 6.3 dargestellt, prozentual verteilt, wobei die Radpresse den größten Prozentsatz besitzt. Ausgehend von den gegebenen Emissionen für den Materialaufwand für 13 produzierte Fahrzeuge in Runde 3, ergibt sich die in Tab. 6.2 gezeigte Aufteilung der Emissionen. Zur Festlegung der Emissionen je Spielrunde wurden zunächst die Emissionen für Runde 3 festgelegt und diese danach für die Runden 2 und 1 zurückgerechnet.

Tab. 6.2 Verteilung der Gesamtemissionen pro Schicht

Tab. 6.3 Verteilung der Emissionen auf innerbetriebliche Prozesse pro Schicht in Runde 3

Die Emissionen für die innerbetrieblichen Prozesse wurden anhand der in Tab. 6.3 dargestellten Verhältnisse auf die unterschiedlichen Prozesse aufgeteilt.

Es wird davon ausgegangen, dass der Durchlaufofen in Runde 3 einen etwas geringeren Energiebedarf besitzt als der Ofen (Prozesszeit 30 s) in Runde 2. Aus diesem Grund wird für den Ofen in Runde 2 ein Aufschlag von 10 % angenommen. Der CO₂-Wert des Ofens in Runde 1 (Prozesszeit 45 s) wird linear hochskaliert, da abgesehen von der Prozesszeit von Runde 1 zu Runde 2 keinerlei technischen Veränderungen vorgenommen wurden.

Die genauen Berechnungen können der Exceldatei ReLean_Excel_Planspiel und dort dem Tabellenblatt „Grundlage Annahmen Emissionen“ entnommen werden, das in Abschn. 6.3 als elektronisches Zusatzmaterial zum Download zur Verfügung steht.

Für den Ofen und die Kältekammer bzw. den Durchlaufofen wird vereinfachend angenommen, dass diese während einer Schicht mit gleicher Leistung betrieben werden und ihr Energiebedarf somit unabhängig von der Anzahl der produzierten Fahrzeuge ist.

CO₂-Wert für Montagetätigkeiten

Für die Berechnung des Montageaufschlags (z. B. entspräche das der Verwendung eines Akkuschraubers o. Ä.) wurde der Montagewert pro Schicht auf einen Montageschritt heruntergerechnet (Basis: Anzahl der Montageschritte in Runde 3). Anschließend wurde (für jede Runde) die Anzahl der nötigen Montageschritte an den Stationen mit diesem CO₂-Wert je Montageschritt multipliziert, um so den jeweiligen CO₂-Wert je Station zu bekommen. Der Montageaufschlag fließt dann in den CO₂-Wert je produziertem Fahrzeug ein.

CO₂-Wert für nachgearbeitete Fahrzeuge (Runde 2 und 3)

Dieser CO₂-Aufschlag wird nur einkalkuliert, falls Fahrzeuge nachgearbeitet wurden. Zur Berechnung des CO₂-Aufschlags wird angenommen, dass bei der Nacharbeit durchschnittlich zwei Teile demontiert und zwei neue Teile montiert werden müssen. Der CO₂-Aufschlag entspricht daher (je nachgearbeitetem Fahrzeug) dem durchschnittlichen CO₂-Wert für zwei Bauteile zuzüglich des CO₂-Werts für vier Montageschritte.

CO₂-Wert für die Logistik

Die für Runde 3 festgelegten Logistikemissionen wurden zunächst auf einen Wert pro Schritt herunterskaliert, um diesen im Spiel mit den zurückgelegten Schritten des Logistikers multiplizieren zu können. Als Basis wurde auf Grundlage bisher durchgeführter Spiele ein Durchschnittswert von 90 Schritten für Runde 3 angenommen. Es ergibt sich ein Wert pro Schritt, mit welchem die Schritte auf dem Schrittzähler multipliziert werden können. In Runde 2 und 3 erfolgt aufgrund der unterschiedlichen und energieintensiveren Transportmittel (Runde 1 Gabelstapler, Runde 2 Routenzug) jeweils ein geringer Aufschlag auf diesen CO₂-Wert pro Schritt.

1.9 RE:LEAN – Spielablauf

Im Planspiel RE:LEAN lernen die Spieler in Runde 1 zunächst eine suboptimale Produktion kennen, welche über die Jahrzehnte so gewachsen ist. Das ist in vielen Betrieben nicht unüblich. In Runde 2 und 3 dürfen die Teilnehmer die Produktion umgestalten und gemeinsam Optimierungen erarbeiten. Hilfestellung bieten die kurzen Impulsvorträge, in welchen den Teilnehmern die wesentlichen Lean-Prinzipien und -Methoden vorgestellt werden. In der Präsentation zwischen Runde 1 und 2 werden beispielsweise die nachfolgenden Themen behandelt:

• Grundlagen zum Thema Lean Production

• Effizienz vs. Effektivität

• Shopfloor-Management

• Verschwendungsarten

• Standardisierung

• Wertstrom

• Flussprinzip

• Kundentakt

• Pull-Prinzip & Kanban

• Lean Logistik

Diese Grundlagen werden von den Spielern bei der Entwicklung von Verbesserungsmaßnahmen in einem Kaizen-Meeting aufgegriffen und bei der Optimierung ihrer Produktion für Runde 2 direkt angewendet. Von Runde 2 zu Runde 3 werden noch weitere Lean-Themen eingebracht, um den Spielern weitere Ideen mit auf den Weg zu geben. Die wesentlichen Themen im zweiten Impulsvortrag sind:

• Qualität

• Hancho

• Rüsten

• Just-in-Sequence

• Warenkorb

• Kostengünstige Automatisierung (Low Cost Automation)

Auch dieser Theorieinput wird vor Spielrunde 3 direkt umgesetzt. Auf diese Weise können die Spieler die theoretischen Lean-Methoden direkt in der Praxis anwenden, ihre Produktion optimieren und die positiven Auswirkungen erkennen.

Zwischendurch wie auch nochmals am Ende des Planspiels wird ein Transfer angeregt, um die Spieler dazu zu bringen, die Lean-Thematik auch auf ihren eigenen Arbeitsalltag zu übertragen.

Abb. 6.4 veranschaulicht den Spielablauf des Planspiels RE:LEAN. Die folgenden Kapitel geben weiterführende Informationen zu den einzelnen Spielrunden.

Abb. 6.4

Spielablauf des Planspiels RE:LEAN

1.9.1 Allgemeines zu den Kaizen-Meetings

Der Begriff „Kaizen“ setzt sich aus den beiden japanischen Wörtern „Kai“ für „Veränderung“ und „Zen“ für „zum Guten“ oder „zum Besseren“ zusammen. Im Deutschen wird Kaizen auch als „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess“ bezeichnet (vgl. Bertagnolli 2020, S. 156).

Da es sich bei dem Planspiel um ein geschlossenes Planspiel handelt, sind die Optimierungen je Spielrunde im Großen und Ganzen festgelegt. In den Kaizen-Meetings besteht die Aufgabe des Spielleiters darin, das Entwickeln eigener Lösungen im Team zu fördern. Sollte eine Lösung des Teams aber aus Lean-Gesichtspunkten keinen Sinn ergeben, sollte das Team durch gezielte Rückfragen dazu gebracht werden, die richtige Lösung selbst zu finden.

Die Diskussionen während der Kaizen-Meetings finden je nach Gruppe entweder gemeinsam (z. B. am Flipchart) statt, oder es wird in Kleingruppen diskutiert. Beides hat Vor- und Nachteile. Der Spielleiter sollte aber in jedem Fall darauf achten, dass alle Spieler miteinbezogen werden und zu Wort kommen. Um vor dem erneuten Spielbeginn alle Spieler auf den gleichen Stand zu bringen, wird immer ein kurzer Produktionsrundgang durchgeführt, bei dem nochmals alle Veränderungen durchgesprochen werden. Es empfiehlt sich hierbei, die Lean-Fachbegriffe (z. B. Kanban, Pull) miteinfließen zu lassen, damit die Spieler die vorgenommenen Optimierungen auch mit der Lean-Theorie verknüpfen können.

Es ist nicht zwangsläufig notwendig, dass alle vorgesehenen Änderungen im Spiel umgesetzt werden. Sollte etwa die Zykluszeit der Radpresse in Runde 2 bereits relativ kurz sein und der Mitarbeiter seine Aufgabe gut und ohne Stress erledigen können, kann auf die Einführung der neuen Objektträger (in Runde 3) zum gleichzeitigen Verpressen von zwei Reifen verzichtet werden. Dies lässt sich damit begründen, dass es keinen Sinn macht, die Zykluszeit der Radpresse noch weiter unter den Kundentakt zu senken und hierfür eine Investition zu tätigen. In diesem Fall ist die Radpresse nicht der Engpass.

Gleichzeitig können kleinere Optimierungen in Ausnahmefällen auch schon früher in das Spiel eingebracht werden. Sollten die Spieler etwa bereits nach Runde 1 ein gemeinsames Verpressen von zwei Reifen vorschlagen, können die Objektträger bereits in Runde 2 ins Spiel gegeben werden. Im Großen und Ganzen sollten die Optimierungen aber in der dafür vorgesehenen Spielrunde umgesetzt werden, um in etwa ausgeglichene Spielrunden zu haben. Wichtig ist, bei der Lean-Umsetzung schrittweise vorzugehen, um die Effekte zu erkennen und nicht zu viele Veränderungen gleichzeitig durchzuführen. Die Wirkung kann in diesem Fall nicht mehr zugeordnet werden und eine stabile Basis für weitere Prinzipien fehlt.

1.9.2 Kaizen-Meeting 1: Optimierungen von Runde 1 zu Runde 2

Von Spielrunde 1 zu Spielrunde 2 sind die nachfolgend aufgelisteten Optimierungen vorgesehen.

Anpassung des Produktionslayouts

Hier erstellen die Teilnehmer als Team das optimale Produktionslayout. Dem Team ist hierbei freie Hand zu lassen. Sinnvollerweise organisieren die Teilnehmer die Anordnung im Fluss nebeneinander.

Verlagerung von Arbeitsschritten und Austaktung der Prozesse

Die Montage der Kupplungen wird von der Endmontage meist zur Achsenmontage verlagert, da ansonsten ein späterer Demontageprozess notwendig ist. Außerdem versuchen die Spieler, die Prozesse besser nach dem Kundentakt auszutakten.

Anpassung der Losgrößen

Die Losgröße 6 bei Felgen und Reifen wird meist auf Losgröße 4 reduziert, da dies der Produktion für ein einzelnes Fahrzeug entspricht. Außerdem werden die Zwischenprodukte (Fahrzeuge) nicht mehr in Losgröße 3, sondern in Losgröße 1 transportiert.

Die Anpassung der Losgröße (bei Felgen und Reifen) im Lager benötigt etwas Zeit und sollte (sobald die Optimierung vom Team beschlossen wurde) idealerweise von einem der beiden Trainer durchgeführt werden, damit der Logistiker zusammen mit seinem Team die nächsten Optimierungen diskutieren kann, anstatt nur mit dem Lagerumbau beschäftigt zu sein. Durch die Anpassung der Losgrößen entsteht eine effizientere Flussproduktion. In Abb. 6.5 ist der Aufbau einer verteilten Losgrößenproduktion im Vergleich zu einer Flussproduktion beispielhaft dargestellt.

Abb. 6.5

(Quelle: In Anlehnung an Bertagnolli 2020, S. 62)

Vergleich einer verteilten Losgrößenproduktion und einer Flussproduktion.

Reduktion der Bearbeitungszeit im Ofen

Beim Ofen handelt es sich in Runde 1 um einen Engpassprozess, da die reine Härtezeit mit 45 s genau dem Kundentakt entspricht und zusätzlich die Warenträger be- und entladen werden müssen. Somit kann der Produktionsschritt nicht weniger als 45 s dauern. Aus diesem Grund wird dieser Produktionsschritt im Detail angeschaut und geprüft, ob Optimierungen möglich sind. Der Spielleiter sollte an dieser Stelle erwähnen, dass die Ingenieure sich mit diesem Engpassprozess im Detail befasst haben und in Zusammenarbeit mit dem Ofenhersteller mehrere Versuche gefahren haben, um bei diesem Prozess die Prozesszeit zu reduzieren. Das Ergebnis ist, dass die Felgen auch nach einer Härtedauer von 30 s einen ausreichenden Härtegrad vorweisen. Es liegt bei diesem Prozess demnach eine Prozessübererfüllung vor und die Prozesszeit darf in der nächsten Spielrunde auf 30 s reduziert werden.

Einführung von Kanban (Supermärkte)

Zwischen Ofen und Kältekammer, zwischen Kältekammer und Radpresse sowie zwischen Radpresse und Achsenmontage werden Supermärkte eingerichtet. Diese Supermärkte verfügen über einen definierten Maximalbestand. Zudem sorgen sie für eine visuelle Produktionssteuerung und die Umsetzung des Pull-Prinzips, da der Mitarbeiter an der vorgelagerten Station auf einen Blick sieht, was nachgefertigt werden muss.

2-Behälter-Kanban

Die Einführung eines 2-Behälter-Kanban-Systems entlastet die Logistik, da diese durch den zweiten Behälter mehr Zeit bekommt, um einen gerade leer gewordenen Behälter nachzuliefern. So kommt es zu keinem Produktionsstillstand aufgrund von fehlenden Teilen.

Vom Gabelstapler zum Routenzug

In Runde 2 wird anstelle eines Gabelstaplers ein Routenzug eingeführt. Das bedeutet, dass der Logistiker die Produktionsstationen in einem festen Fahrplan beliefert. Er nimmt dabei die Leerboxen mit, belädt sein Fahrzeug anschließend im Lager mit den benötigten Vollboxen und liefert diese in der nächsten Route aus. Im allgemeinen Sprachgebraucht wird ein solcher Routenzug häufig auch als „Milkrun“ bezeichnet.

Der Milkrun leitet sich von der Auslieferung der Milch ab. Eine leere Flasche vor der Haustür wird eins zu eins durch eine volle Flasche ersetzt. Die transportierte Menge an Flaschen (voll oder leer) bleibt auf dem Transportwagen gleich. Der Routenzug nutzt dasselbe Verfahren, allerdings sammelt dieser beim Ausfahren von Material anderes Leergut ein, welches erst in der folgenden Fahrt ausgeteilt wird. Hierbei wird neues Leergut eingesammelt (Bertagnolli 2020, S. 290 ff.). Im Spiel läuft der Logistiker zwar nicht immer eine feste Route ab, wie das ein richtiger Routenzug machen würde, aber die Logistik ist trotz allem deutlich geordneter als in Runde 1, sodass trotzdem vereinfacht gesagt werden kann, dass es sich in Runde 2 um einen Routenzug handelt.

Abschaffung der Bestellscheine

Da die Bestellungen in den Runden 2 und 3 im Kundentakt über die Exceldatei angezeigt werden, sind die Bestellscheine in diesen beiden Spielrunden nicht mehr nötig und stellen durch das bisherige Ausfüllen und Weiterreichen eine Form der administrativen Verschwendung dar. So erkennt zum Beispiel der Mitarbeiter an der Achsenmontage bereits am Fahrzeug, welche Modellvariante er fertigen muss, und benötigt die Bestellscheine zur Informationsweitergabe nicht mehr. Bei möglichen Fehlern ist zudem klar, wer für den Montageschritt verantwortlich ist.

5S umsetzen

Jeweils vor Spielrunde 2 und 3 werden die Teilnehmer dazu aufgefordert, ihren Arbeitsplatz auf Basis der 5S-Methode zu überprüfen. Benötigen die Teilnehmer wirklich alles auf dem Tisch? Ist die Anordnung des Arbeitsplatzes bereits ideal?

Qualitätsprüfung wird zur Nacharbeit

In Runde 2 wird die Nacharbeit eingeführt. D. h., der Mitarbeiter in der Qualitätsprüfung darf die Fahrzeuge von nun an überarbeiten und fehlerhafte Fahrzeuge korrigieren. Dies steht im Gegensatz zu Runde 1, in der fehlerhafte Fahrzeuge lediglich aussortiert und verschrottet wurden.

Eingang von Bestellungen im Kundentakt

In Runde 2 und 3 gehen die Bestellungen über die Exceldatei im Kundentakt ein.

Hinweis zur Festlegung des Variantenbildungspunktes

Grundsätzlich sollte die kundenindividuelle Differenzierung eines Standardprodukts in verschiedene Varianten möglichst spät erfolgen. Diese Strategie wird auch als Aufschubstrategie oder Postponement bezeichnet. Ein möglichst später Variantenbildungspunkt ermöglicht es, die Vorteile einer Massenfertigung (Standards, geringere Produktionskosten etc.) zu nutzen und trotzdem kundenindividualisierte Produkte zu fertigen. Im Planspiel empfiehlt sich daher, dass die Produktion in Runde 2 zunächst serienmäßig auf Lager (in Supermärkte) produziert und die endgültige Variantenbildung erst mit Eingang einer Kundenbestellung stattfindet. Ein Eingang der Kundenbestellungen in der Bodenmontage hätte zur Folge, dass zwischen Achsenmontage und Bodenmontage ein Supermarkt mit Zwischenbeständen für neun Fahrzeugvarianten liegen muss, da nach der Achsenmontage bereits neun Varianten vorliegen. Die Konsequenz wäre ein hoher Platzbedarf und damit verbunden gebundenes Kapital. Gleiches gilt auch für den Eingang der Kundenbestellungen an der Endmontage. Es empfiehlt sich daher, den Eingang der Kundenbestellungen in die Achsenmontage zu legen, da vor der Achsenmontage nur drei Varianten existieren, welche auf einem Supermarkt bereitgestellt werden müssen.

1.9.3 Kaizen-Meeting 2: Optimierungen von Runde 2 zu Runde 3

Von der Spielrunde 2 zur Spielrunde 3 sind die nachfolgend aufgelisteten Optimierungen vorgesehen.

Einführung Durchlaufofen

In Runde 3 wird anstelle des Ofens und der Kältekammer ein neuer Durchlaufofen eingeführt (siehe Abb. 6.6). Dieser kann die Felgen sowohl härten als auch kühlen. Diese Investition konnte aus den in Runde 2 generierten Einsparungen finanziert werden.

Abb. 6.6

Durchlaufofen und Radpresse im Einsatz

Einführung Warenkorb

Durch die Einführung des Warenkorbs werden die Montagestationen in Runde 3 nach dem Prinzip Just-in-Sequence (JIS) beliefert. D. h., es kommen nur noch die wirklich benötigten Teile als sequenziertes Set in die Montage. Auf diese Weise können Montagefehler durch falsche Teile eliminiert werden.

Pick-to-Light bei der Kommissionierung

Da die Logistik durch die Kommissionierung der Warenkörbe nun ein großes Fehlerpotenzial aus der Montage übernommen hat, benötigt sie eine Unterstützung. Diese erhält sie durch die Simulation eines Pick-to-Light-Kommissioniersystems, welches mithilfe von Pick-to-Light-Vorlagen realisiert wird.

Vor Runde 3 muss das Lager für die Kommissionierung nahezu komplett umgebaut werden. Dies sollte möglichst schnell von einem der beiden Trainer durchgeführt werden. Hinweise zum Aufbau des Pick-Lagers finden sich im Trainerleitfaden.

Einführung Hancho

Da fehlerhafte Teile so früh wie möglich korrigiert werden sollten, anstatt sie erst am Ende der Wertschöpfungskette in der Nacharbeit zu korrigieren, wird in Spielrunde 3 ein Hancho eingeführt, der die Produktionsmitarbeiter bei Abweichungen und Problemen unterstützt.

Einführung eines fahrerlosen Transportsystems

In Runde 3 kann außerdem ein fahrerloses Transportsystem zur Auslieferung von Warenkörben und den anderen Teilen eingeführt werden. In der Realität könnte der dort freigestellte Mitarbeiter dann wertschöpfende Tätigkeiten in Produktion oder Logistik übernehmen. Im Spiel muss natürlich auch die Fahrtätigkeit des „fahrerlosen“ Transportsystems von einem Teilnehmer durchgeführt werden, sodass sich auf den ersten Blick nicht viel verändert, aber beim Zählen der Mitarbeiter nach der Spielrunde wird dieser nicht mit eingerechnet. Nicht jedes Team möchte ein solches fahrerloses Transportsystem einführen, somit bleibt die Entscheidung zur Umsetzung bei der Spielgruppe.

Neue Objektträger für die Radpresse

Die Einführung von neuen Objektträgern ermöglicht das gleichzeitige Verpressen von zwei Reifen.

Ergonomie

Kleine Schaumstoffkissen unter den Teilen und in den Ladungsträgern ermöglichen eine kostengünstige Optimierung beim Greifen kleiner Teile, wie z. B. der grünen oder roten Lämpchen an der Endmontage.

Erneute Layoutveränderung

Das Team kann bei Bedarf das Layout noch einmal anpassen und dadurch ggf. sogar weitere Tischfläche und somit Mietkosten einsparen.

Erneute Umsetzung von 5S

Vor Spielrunde 2 und 3 sind die Spieler aufzufordern, ihren Arbeitsplatz auf Basis der 5S-Methode zu überprüfen. Wird wirklich alles auf dem Tisch noch benötigt? Ist die Anordnung des Arbeitsplatzes ideal?

Erhöhung der Kundenbestellungen

Da im Verlauf des Planspiels üblicherweise die Qualität steigt und sich die Lieferzeit für die Fahrzeuge verkürzt, ist der Kunde zufriedener und bestellt daher mehr. Außerdem liegen die Zykluszeiten in der optimierten Produktion meist deutlich unter dem bisherigen Kundentakt, sodass grundsätzlich noch mehr Fahrzeuge produziert werden können. Diese Auswirkungen werden durch eine Erhöhung der Bestellungen und eine Austaktung auf den neuen Kundentakt abgebildet.

1.9.4 Kaizen-Meetings: Sonderfälle

Sonderfall 1 (Runde 2): Zusammenlegung von Ofen und Kältekammer

Einige Teams beschließen, den Ofen und die Kältekammer bereits in Runde 2 durch einen einzigen Spieler bedienen zu lassen. Dies ist grundsätzlich möglich und kann auch umgesetzt werden, aber für den Spieler ist die Arbeit an dieser Station dann relativ stressig. Außerdem muss darauf hingewiesen werden, dass auch bei der Zusammenlegung von beiden Stationen ein Supermarkt zwischen Ofen und Kältekammer vorhanden sein muss. Dies ist erforderlich, da ansonsten die Zykluszeit der beiden Stationen aufaddiert werden müsste. Denn wenn die Radpresse graue Felgen vom Supermarkt entnimmt, kann der Mitarbeiter nur die Felgen vom Ofen in die Kältekammer geben, die sich aktuell im Ofen befinden. Sollten dort aber gerade weiße Felgen gehärtet werden, muss (ohne zusätzlichen Supermarkt zwischen Ofen und Kältekammer) nach den weißen Felgen ein zusätzlicher Härteprozess mit grauen Felgen erfolgen, während die weißen Felgen erst einmal liegen bleiben und die Radpresse auf die Felgen warten muss.

Sonderfall 2: Zusammenfassen von drei auf zwei Montagestationen

Bei manchen Teams werden die drei Montagestationen auf zwei Montagestationen verringert und die Arbeitsschritte auf beide Stationen aufgeteilt. Das ist insbesondere bei kurzen Zykluszeiten an den drei Montagestationen grundsätzlich richtig und möglich. In diesem Fall muss der Spielleiter aber Folgendes beachten:

Sowohl in Runde 2 als auch in Runde 3 entfällt in diesem Fall eines der Vorprodukte beim Befüllen der Linie und wird nicht in die Produktion gegeben. Das andere Vorprodukt steht dann vor der letzten Montagestation. Bei Spielbeginn folgt schließlich die erste Kundenbestellung. Andernfalls befinden sich zu viele angefangene Produkte in der Fertigungslinie.

Sonderfall 3: Zusammenlegung aller Montagestationen zu universellen Montagearbeitsplätzen

Im Spiel wird teilweise auch vorgeschlagen, dass universelle Montagearbeitsplätze gebildet werden sollen, an denen alle Montageschritte von Achsenmontage bis Endmontage vorgenommen werden. In der Realität ist eine solche U-Zellenfertigung (bei geringer Variantenkomplexität) durchaus üblich. Die hohe Variantenkomplexität im Spiel erschwert jedoch diese Zusammenlegung, denn dann muss jeder Monteur die Arbeitsgänge von allen drei Montagestationen beherrschen und noch dazu alle Fahrzeugvarianten (Line und Modell) kennen. Zusätzlich ist nur wenig Zeit für Mitarbeiterschulungen vorhanden. Eine solch umfangreiche Veränderung ist grundsätzlich möglich, aber im Spiel nicht unbedingt empfehlenswert, da die Produktionsabläufe stark durcheinandergebracht werden und die Monteure an den Montagearbeitsplätzen meist überfordert sind. Die Erfahrung hat gezeigt, dass es infolge einer solch umfangreichen Umstellung zu einer höheren Fehlerquote kommt als in den vorangegangenen Spielrunden. Man kann diesen Sonderfall als Spielleiter aber trotzdem zulassen und später mit dem Team die Kennzahlen diskutieren und die Umstellung noch einmal kritisch beleuchten.

Sonderfall 4: Outsourcing

Von vielen Teams wird im Kaizen-Meeting die Vormontage von unerwünschten Arbeitsschritten vorgeschlagen, beispielsweise die Montage der roten und grünen Lämpchen auf die weißen Kennzeichenhalter. Diese soll auf Wunsch mancher Spieler schon durch den Lieferanten erfolgen. Der Spielleiter kann entscheiden, ob er das zulassen will oder nicht. Grundsätzlich wird von diesem Outsourcing jedoch eher abgeraten, da die Zykluszeiten erfahrungsgemäß meist bereits deutlich unter dem Kundentakt liegen und somit genug Zeit zur Montage ist. Durch das Outsourcing würde die Zykluszeit zudem noch weiter sinken. Außerdem ist mit dem Outsourcing in der Realität ja auch ein höherer Einkaufspreis für die Teile verbunden, welcher im Spiel nicht abgebildet werden kann. Ziel sollte eine Diskussion im Sinne des Insourcings sein, bei dem die Wertschöpfung innerhalb der Fabrik erhöht wird.

1.9.5 Transfer

Die Transferphase dient dazu, die im Spiel erlernten Lean-Inhalte auf den eigenen Arbeitsalltag zu übertragen. Dazu gilt es für den Spielleiter, die richtigen Fragen zu stellen, um so mögliche Probleme in den Produktionsbereichen aufzudecken und gezielt mögliche Lean-Lösungsansätze besprechen zu können. Einige solcher Fragen sind bereits in der Planspielpräsentation aufgelistet, doch kann diese Liste beliebig ergänzt werden. In manchen Gruppen kommt ein sehr aktiver und produktiver Austausch zustande, während andere Spieler am Ende eines langen Planspieltages eher zurückhaltend reagieren. Das Brainstorming-Blatt soll die Spieler zudem dabei unterstützen, die persönlichen Ideen niederzuschreiben und so in der nahen Zukunft weiterzuverfolgen. Dieses Angebot wird aber nicht von jedem Teilnehmer genutzt und sollte auch nicht forciert werden. Wichtig wäre ein Nachverfolgen durch den unternehmensinternen Auftraggeber des Planspiels.

Bei gemischten Spielterminen, an welchen Spieler aus unterschiedlichen Unternehmen teilnehmen, muss geschaut werden, ob ein offener Austausch in der Gruppe möglich ist und so ein produktiver Transfer zustande kommen kann, oder ob dies in solchen Gruppen z. B. aus Wettbewerbsgründen nicht möglich ist. Alternativ dazu kann der Spielleiter anbieten, dass die Spieler ihre konkreten Fragen im Anschluss an den Spieltag direkt an den Spielleiter stellen.

2 Trainerleitfaden RE:LEAN

Der Trainerleitfaden stellt für die Spielleiter eine Zusammenfassung der wesentlichen Inhalte und einen Überblick über den Ablauf eines Planspieltages dar. Der Spielleiter erhält stichpunktartig wichtige Hinweise, die zur Durchführung erforderlich sind.

2.1 RE:LEAN – Kurzeinführung

Die Teilnehmer werden im Rahmen des Planspiels zu Mitarbeitern der Bernd Weber Bollerwagen AG und simulieren dort in drei Spielrunden jeweils eine Produktionsschicht. Das Ziel der Gruppe ist es, in drei Spielrunden (à 9 min) jeweils zwölf Fahrzeuge fehlerfrei für den Markt zu produzieren. Zwischen den drei Spielrunden wird die Produktion komplett umgestaltet und Lean-Methoden eingeführt.

Das Spiel umfasst zwischen acht und zehn Rollen, von denen acht Rollen immer besetzt sein müssen. Ab einer Spieleranzahl von neun Personen wird zunächst die Beobachter-Rolle besetzt, bei zehn Spielern gibt es zusätzlich noch einen Werksleiter.

Rahmenbedingungen des Planspiels

• Dauer: ca. 7–8 h

• Anzahl der Teilnehmer: 8–10 Teilnehmer

• Rollen:

  • 1. Ofen

  • 2. Kältekammer

  • 3. Radpresse

  • 4. Achsenmontage

  • 5. Bodenmontage

  • 6. Endmontage

  • 7. Qualitätsmanagement

  • 8. Logistik

  • 9. Beobachter (optional)

  • 10. Werksleiter (optional)

2.2 RE:LEAN – Vorbereitung und Aufbau

Um das Planspiel vor Ort aufbauen und spielen zu können, muss der Spielleiter vorab klären, dass das für das Spiel erforderliche Equipment vor Ort auch verfügbar ist.

Aufgrund des umfangreichen Spielmaterials sollte für den Aufbau vor dem Planspiel zu Beginn etwa eine Stunde eingeplant werden (bei zwei Trainern – wenn das Spiel nur von einem Trainer betreut wird, ist deutlich mehr Zeit einzukalkulieren). Sehr zeitaufwendig kann es auch werden, wenn der Raum komplett bestuhlt ist und erst einmal alle Stühle und Tische zur Seite geräumt werden müssen, bevor mit dem eigentlichen Spielaufbau begonnen werden kann. Mit der Zeit kann die Zeit aber nach und nach verkürzt werden.

Benötigtes Equipment

• 8 Stationstische (mit je einem Stuhl)

• Ggf. Stühle für Beobachter und Werksleiter

• 2 Tische für das Trainer-Team

• 2 Stühle für das Trainer-Team

• Wenn vorhanden: Flipchart & Stellwände

Benötigte Spielmaterialien für die Stationen

• Unterlagen für Runde 1 aus DIN-A3-Mappe

• Fächermappe mit allen Unterlagen für Runde 1

• Logistikkoffer

• Stationskoffer für die einzelnen Stationen

• Radpresse

• Ofen & Kältekammer

• Orangene Boxen

• Schrittzähler für Logistiker

• Warnwesten für Logistiker

• Klingel für die Qualitätsprüfung

• Anschauungsexemplare der Fahrzeuge

• DIN-A4-Klemmbretter für Werksleiter und Beobachter

• Stoppuhren für Werksleiter und Beobachter

• Folienstifte

Benötigte Spielmaterialien auf dem Spielleitertisch für die weiteren Spielrunden

• Unterlagen für Runde 2 und 3 aus DIN-A3-Mappe

• DIN-A4-Mappe mit allen Spielunterlagen für Runde 2

• DIN-A4-Mappe mit allen Spielunterlagen für Runde 3

• Durchlaufofen

• Optimierte Objektträger für die Radpresse in Runde 3

• Antirutschmatte für das Pick-Lager in Runde 3

• Tabletts (für Runde 3)

• Schaumstoffteile

• Ersatzstifte

• Tape

Alle elektronischen Materialien stehen in Abschn. 6.3 als elektronisches Zusatzmaterial zum Download zur Verfügung.

Abb. 6.7 zeigt die empfohlene Anordnung der Spieltische für das Planspiel RE:LEAN.

Abb. 6.7

Beispielhafter Raumplan RE:LEAN

Vorgehen beim Spielaufbau

• Aufbau der Tische gemäß Aufbauplan. Beim Aufbau ist darauf zu achten, dass möglichst weite Laufwege zwischen den Stationen ermöglicht werden, d. h., die Tische sollten mit größtmöglichem Abstand zueinander aufgebaut werden.

• Anschließend werden die einzelnen Stationen aufgebaut, d. h., alles an einer Station benötigte Material (inkl. verschlossener Stationskoffer) wird umgedreht an jede Station gelegt (siehe Abb. 6.8).

  Abb. 6.8

  

  Aufbau der Stationen vor Spielbeginn

• Aus dem Stationskoffer der Radpresse müssen die optimierten Objektträger entnommen und auf den Trainertisch (zu den Optimierungen von Runde 3) gelegt werden.

• Die drei Anschauungsexemplare müssen zur Station Qualitätsprüfung gestellt werden.

• Lageraufbau: Die Lagerblätter werden, wie aus Abb. 6.9 ersichtlich, auf dem Logistiktisch verteilt und mit befüllten Legoteil-Boxen aus dem Logistikkoffer bestückt. Wenn möglich sollten die Boxen jeweils in drei Etagen gestapelt und gegebenenfalls übrige Teile als Ersatz im Logistikkoffer belassen werden.

  Abb. 6.9

  

  Aufbau des Logistiklagers vor Spielbeginn

• Orangene Kisten falten. Drei der Kisten zur Station Achsenmontage stellen, die anderen drei ins Lager.

• Whiteboardstifte zu den Stationen Achsenmontage, Bodenmontage, Endmontage, Qualitätsmanagement, Logistik, Beobachter (falls vorhanden) und Werksleiter (falls vorhanden) legen.

• In der Exceldatei die Makros aktivieren: Beim Öffnen der Exceldatei erscheint oben eine gelbe Sicherheitsmeldung → hier auf „Inhalt aktivieren“ klicken. Wenn die Makros nicht aktiviert sind, funktioniert der Bestelleingang über die Exceldatei nicht.

• Wertstrom für Runde 1 verdeckt aufhängen und restliche Wertströme parat legen. Bei acht Spielern den Wertstrom mit den bereits eingetragenen Zykluszeiten aufhängen, ab neun Spielern den Wertstrom ohne die eingetragenen Zykluszeiten aufhängen.

• Empfehlung: Spielunterlagen für Spielrunde 2 und 3 nach Runden sortiert auf dem Trainertisch bereitlegen und ggf. abdecken.

2.3 RE:LEAN – Spielablauf im Überblick

Die Darstellung des Tagesablaufs bildet das Herzstück dieses Trainerleitfadens und enthält alle wesentlichen Informationen, Ziele und Zeitangaben für den Spielleiter.

Die Zeitangaben im beispielhaften Spielablauf in Tab. 6.4 verstehen sich lediglich als Richtwerte. Je nach Team und Diskussionsfreude der Spieler können die Zeiten insbesondere bei den Kaizen-Meetings und dem Transfer deutlich variieren. Auch sollten die Pausen je nach Bedarf gemacht werden. Vor Spielbeginn muss zusätzlich ausreichend Zeit für den Aufbau eingeplant werden.

Tab. 6.4 RE:LEAN – Spielablauf im Überblick

2.3.1 Einführungspräsentation

Übersicht

Dauer: 60 min

Ablauf

• 1. Vorstellung und Kurzaustausch

• 2. Spieleinführung

• 3. Spielvorbereitung

Benötigte Materialien

• ReLean_Spielpräsentation

• Hinweisdokument zur Stationseinweisung

• Unterlagen zu den einzelnen Stationen

1. Vorstellung und Kurzaustausch

Dauer:

10 min

Ziele

• Gegenseitiges Kennenlernen.

• Vorkenntnisse bei Spielern erfragen.

Aufgaben

• Teilnehmerbegrüßung und Vorstellungsrunde.

• Spieler bei der Vorstellung nach Lean-Erfahrungen und Erfahrungen mit Ressourceneffizienz befragen. Gab es bereits Berührungspunkte?

2. Spieleinführung

Dauer:

10 min

Ziele

• Die Spieler lernen den Ablauf, die Elemente und die Lernziele des Planspiels kennen.

• Die Spieler haben die Ausgangslage des Planspiels erkannt.

Aufgaben

• Der Spielleiter gibt eine Einführung in die Planspielreihe und vermittelt die Grundlagen zu den Themen CO₂ und Klimaschutz. Anschließend werden Hinweise zum Planspiel selbst und zum Tagesablauf gegeben.

• Erklärung, was Treibhausgase sind und wie diese im Spiel berücksichtigt werden.

• Der Spielleiter führt in das fiktive Unternehmen, die Produktpalette und die Spielrollen ein.

• Hinweise zur Präsentation der einzelnen Folien finden sich im Dokument Referentenhinweise, das in Abschn. 6.3 als Zusatzmaterial zum Download zur Verfügung steht.

3. Spielvorbereitung

Dauer:

40 min

Ziele

• Jedem Spieler wurde eine Rolle zugeteilt.

• Einweisung der Spieler in ihre Rolle.

Aufgaben

• Rolleneinteilung: Die Rollenverteilung geschieht entsprechend der Sitzposition der Spieler. Bei Unzufriedenheit mit einer Rolle können auch Rollen (bzw. Plätze) getauscht werden.

• Die Spieler dazu auffordern, ihren „Arbeitsplatz“ aufzubauen, ihre Arbeitsanweisung durchzulesen und sich mit den Aufgaben vertraut zu machen (siehe Abb. 6.10).

  Abb. 6.10

  

  Beispielhafter Spielaufbau vor Spielbeginn

• Separate Einweisung jedes Spielers in seine Rolle. Bei dieser Einweisung sollte unbedingt das Hinweisdokument zur Stationseinweisung verwendet werden (siehe Abschn. 6.3), damit kein wichtiger Hinweis vergessen wird – denn das könnte zu Problemen während der Spielrunde führen. Darauf achten, die „Hinweise vor Spielbeginn“ vor Spielbeginn nochmals deutlich allen Spielern mitzuteilen.

2.3.2 Spielrunde 1 und Auswertung

Übersicht

Dauer: ca. 70 min

Ablauf

• 1. Spielrunde 1

• 2. Reflexion

• 3. Zählen der Rohteilbestände

• 4. Wertstrom besprechen

• 5. Umlaufbestände zählen

• 6. Kundentakt berechnen

• 7. Weitere Kennzahlen erheben

• 8. Shopfloor-Management

• 9. Kaffeepause (Aufgaben für den Spielleiter)

Benötigte Materialien

• Exceldatei

• Wertstrom

1. Spielrunde 1

Dauer:

9 min

Ziele

• Produktion von zwölf Fahrzeugen.

• Status quo der Produktion kennenlernen.

Aufgaben

      •  Spielrunde mit dem Klicken auf „Start“ (in der Exceldatei) beginnen.

• Die Spieler bauen Fahrzeuge nach Bauanleitung an ihren Stationen (siehe Abb. 6.11).

  Abb. 6.11

  

  Spieler beim Bau eines Fahrzeugs

• Die Spieler bei Fragen und Problemen unterstützen.

• A2-Wertstrom (Runde 1) aufhängen, falls noch nicht erledigt. Bei acht Spielern den Wertstrom mit den bereits eingetragenen Zykluszeiten aufhängen, ab neun Spielern den Wertstrom ohne Zykluszeiten aufhängen.

• Das Lager des Logistikers im Blick behalten: Reichen die Teile aus? Oder muss ggf. mit Pufferteilen aus dem Logistikkoffer nachbestückt werden?

• Ggf. Ordnung im Leergutlager schaffen, da dies den Logistiker meist überfordert und ein sortiertes Leergutlager den Rückbau der Fahrzeuge später erleichtert.

2. Reflexion

Dauer:

5 min

Ziele

• Spieler reflektieren die Spielrunde für sich selbst und die anderen bekommen einen Eindruck der anderen Stationen.

• Erste Optimierungsideen festhalten.

Aufgaben

Die Spieler zur vergangenen Spielrunde befragen:

• Wie war die Spielrunde? Wie geht es Ihnen?

• Wie war die Arbeit an der jeweiligen Station? Stressig? Langweilig? Anstrengend? Kompliziert?

• Gibt es schon erste Ideen für Verbesserungen? Falls ja, dann können die Ideen auf dem Flipchart notiert werden.

3. Zählen der Rohteilbestände

Dauer:

5 min

Ziele

• Quantifizierung der Rohmaterial-Boxen in der Produktion.

• Kennzahlen für die Spielrunde bilden, um diese später mit den anderen Spielrunden vergleichen zu können.

Aufgaben

Um die Spielrunden auch objektiv miteinander vergleichen zu können, müssen nach jeder Spielrunde Kennzahlen erhoben werden. Hierfür ist es notwendig, bestimmte Teile und Boxen an den Stationen zu zählen. Alles Weitere wird nachfolgend erklärt.

Bei dem Logistiklager handelt es sich um ein Konsignationslager, d. h., die Bestände gehen erst mit der Auslieferung an die Stationen in unseren Besitz über. Dies ist im Automobilbereich üblich. Aus diesem Grund werden im Spiel nur die Rohteile an den Stationen (und nicht die Teile im Lager) gezählt und kostenseitig berücksichtigt. Zur Vereinfachung werden die Rohteile boxenweise gezählt und ein einheitlicher Preis je Box angenommen (unabhängig von der Art der Teile in der Box). Leerboxen werden beim Zählen nicht berücksichtigt. Diese Vereinfachungen sind notwendig, da das Zählen sonst zu lange dauern würde und sich die Spieler währenddessen langweilen.

• Zählen der Rohteil-Vollboxen je Station (unabhängig davon, ob ein oder sechs Teile in der Box liegen).

Achtung

• Nur Rohteile zählen, d. h. nur Teile, die aus dem Lager kamen und noch nicht bearbeitet wurden.

• Eintragen der Daten im Tabellenblatt „Aufnahme Bestände“ in die Felder D3 bis D9. Ergänzende Hinweise finden sich teilweise auch in den Kommentaren in der Exceldatei.

4. Wertstrom besprechen

Dauer:

10 min

Ziele

• Grundlagen des Wertstroms kennenlernen.

• Teils signifikante Unterschiede zwischen den Zykluszeiten der einzelnen Stationen wahrnehmen.

Aufgaben

An dieser Stelle sollen die Grundlagen der Wertstromanalyse anhand des aufgehängten A2-Wertstroms der Produktion vermittelt werden. Als Unterstützung für den Trainer steht das Hinweisdokument „Wertstrom“ zur Verfügung. Für die Besprechung des Wertstroms sollten alle Spieler zum A2-Wertstrom nach vorne kommen.

• Nach der Theorieeinführung durch den Trainer trägt der Beobachter – falls vorhanden – seine gemessenen Zykluszeiten und die Prozesszeit (siehe Gl. 6.1) auf dem Wertstrom ein (falls kein Beobachter vorhanden ist, verwendet man den Wertstrom, bei dem durchschnittliche Zykluszeiten bereits eingetragen sind, und bespricht diese).

  $$\textit{Prozesszeit}=\textit{Summe}\; \textit{aller}\; \textit{Zykluszeiten}$$

  (6.1)

• Parallel dazu werden die Zykluszeiten der Stationen auch in der Exceldatei (Tabellenblatt „Aufnahme Bestände“, Felder D21 bis D27) eingetragen.

• Anschließend werden die unterschiedlichen Zykluszeiten der Stationen näher betrachtet und diskutiert. Wo sind die Engpass-Prozesse?

• Bestandszeit und Durchlaufzeit (= DLZ) erklären. Erläutern, warum DLZ in dieser Spielrunde nicht gemessen werden kann. Dies ist nicht möglich, da es keine Felge (Rohmaterial) vom Ofen bis zur Qualitätsprüfung geschafft hat. Stattdessen kommen in Runde 1 am Ende meist nur die sechs (von der Achsenmontage und den nachgelagerten Stationen) vorproduzierten Fahrzeuge heraus. Falls noch weitere Fahrzeuge fertig produziert wurden, handelt es sich hierbei auch um Vorprodukte, die zu Spielbeginn in Form von gepressten Reifen an der Station Achsenmontage oder in Form von gekühlten Felgen an der Station Radpresse lagen. Es hat also noch keine zu Spielbeginn gehärtete Felge (als Fahrzeug) die Station Qualitätsprüfung erreicht. Diese Felgen liegen meist erst bei der Station Radpresse oder der Achsenmontage.

  Bei zehn Spielern misst der Werksleiter die DLZ. Dadurch lässt sich genau feststellen, an welcher Station eine beispielhafte zu Spielbeginn gehärtete Felge bei Spielende liegt.

5. Umlaufbestände zählen

Dauer:

10 min

Ziele

• Kennzahlen für die Spielrunde bilden, um diese später mit den anderen Spielrunden vergleichen zu können.

Aufgaben

Da die DLZ in Runde 1 nicht gemessen werden kann, soll sie stattdessen berechnet werden. Um die DLZ berechnen zu können, müssen zunächst die Umlaufbestände, also alle bearbeiteten Fahrzeug(teil)e in der Produktion gezählt werden.

• Umlaufbestände werden in Fahrzeugen gezählt, nicht in Boxen (d. h. 6 Felgen = 1,5 Fahrzeuge usw.). Dadurch ist das Zählen in Runde 1 bis zur Achsenmontage relativ zeitaufwendig. Das Zählen sollte trotz allem möglichst schnell und, wenn möglich, zusammen mit den Spielern erfolgen. Kleinere Zählungenauigkeiten sind nicht so schlimm – Hauptsache, das Zählen dauert insgesamt nicht zu lange, denn dann langweilen sich die Spieler und steigen aus.

• Bestände in der Exceldatei (Tabellenblatt „Aufnahme Bestände“, Felder D37 bis D43) eintragen.

6. Kundentakt berechnen

Dauer:

5 min

Ziele

• Berechnung und Funktion des Kundentakts verstehen.

• Berechnung von Bestandszeit und DLZ verstehen.

Aufgaben

• Erst den Kundentakt (Gl. 6.2) und seine Funktion erklären. Danach gemeinsam am Flipchart berechnen:

$$\frac{9\,\textit{Minuten}}{12\,\textit{Fahrzeuge}}= 0{,}75 \frac{\textit{Minuten}}{\textit{Fahrzeug} } \times 60 \frac{\textit{Sekunden}}{\textit{Minute} } =45 \frac{\textit{Sekunden}}{\textit{Fahrzeug}}$$

(6.2)

• Mithilfe der Umlaufbestände und des Kundentakts können die Bestandszeit (siehe Gl. 6.3) und anschließend die DLZ (siehe Gl. 6.4) berechnet werden.

$$\textit{Bestandszeit} =\textit{Umlaufbest}{\ddot{\it{a}} }\textit{nde} \times \textit{Kundentakt}$$

(6.3)

$$\textit{DLZ} =\textit{Bestandszeit} +\textit{Prozesszeit}$$

(6.4)

• Kundentakt in der Exceldatei (Tabellenblatt „Aufnahme Bestände“, Feld D48) eintragen.

• Ergebnisse besprechen und erklären:

  • Verdeutlichen, dass die Bestandszeit aufgrund der hohen Umlaufbestände deutlich höher ist als die Prozesszeit.

  • Erklären, dass insbesondere die Bestandszeit (= nicht wertschöpfende Zeit) in den nächsten Spielrunden gesenkt werden sollte.

7. Weitere Kennzahlen erheben

Dauer:

10 min

Ziele

• Kennzahlen für die Spielrunde bilden, um diese später mit den anderen Spielrunden vergleichen zu können.

Aufgaben

In der Exceldatei (Tabellenblatt „Kennzahlen“, Felder E5 bis E23) die weiteren Kennzahlen eintragen. (Die grau hinterlegten Felder werden mithilfe von Formeln automatisch befüllt.)

• Defekte Teile: Auf den Boden gefallene Teile, beim Transport zerbrochene Fahrzeuge o. Ä. (werden ab zehn Spielern vom Werksleiter gezählt).

• Direkte Mitarbeiter: Alle Mitarbeiter, die direkt an der Herstellung der Fahrzeuge beteiligt sind (inkl. Qualitätsmanagement und Logistik). Beobachter und Werksleiter zählen hier nicht dazu. (Falls diesbezüglich jedoch Widerstand von den Spielern kommen sollte, können diese auch mitgezählt werden. Falls von den Spielern gewünscht, kann das Qualitätsmanagement als übergeordnete Funktion auch herausgerechnet werden.)

• Wegstrecke Logistik: Den Wert vom Schrittzähler des Logistikers eintragen. Der Wert sollte in Runde 1 (je nach Raumgröße) mind. 200 Schritte betragen, sonst hat der Schrittzähler vermutlich nicht richtig gezählt. Bei Bedarf kann das auch erläutert und der Wert nach oben korrigiert werden.

• Stimmung im Team: Die Spieler befragen und je Station einen Stimmungswert eintragen (es können auch Werte mit Nachkommastellen eingetragen werden). Es wird dann automatisch ein Durchschnittswert zur Gesamtstimmung in der Produktion berechnet.

• Lautstärke: Gefühlte Lautstärke der Spieler. Der Wert kann vom Team frei gewählt werden. Ab zehn Spielern wird der Wert vom Werksleiter (nach Rücksprache mit dem Team) bestimmt.

  0 % entspricht kompletter Stille, 100 % entspricht einem Basar in Marrakesch.

  Diese Kennzahl wurde ausgewählt, um zu verdeutlichen, dass es bei Problemen in der Produktion meist relativ laut ist. Wenn alles rundläuft, ist es in der Produktion dagegen meist leiser.

8. Shopfloor-Management (SFM)

Dauer:

5 min

Ziele

• Bildung der Kennzahlen verstehen.

• Funktion des SFM verstehen.

Aufgaben

In der Exceldatei (Tabellenblatt „SFM“, Felder B10 bis S10) werden nun automatisch die Kennzahlen angezeigt.

• Aufteilung des SFM-Boards erläutern (S-Q-A-K-M-U):

  • S = Sicherheit

  • Q = Qualität

  • A = Ausbringung

  • K = Kosten

  • M = Mensch/Moral

  • U = Umwelt

• Kennzahlen besprechen.

• Erläutern, wie die Kosten zustande kommen (getroffene Annahmen zu den Kosten stehen in Zeile 9 in der SFM-Tabelle, direkt über den berechneten Kosten).

• Berechnung der CO₂-Werte erläutern anhand der Hinweise unter dem SFM-Board.

9. Kaffeepause

Dauer:

10 min

Ziele

• Vorbereitung für die nächste Spielrunde.

Aufgaben

Pause für die Spieler. Währenddessen empfiehlt sich für den Spielleiter, die gebauten Fahrzeuge ganz oder teilweise zurückzubauen (alternativ gemeinsamer Rückbau mit den Spielern vor Beginn der 2. Spielrunde). Die Vorprodukte für Runde 2 müssen dabei zurückgehalten (bzw. gebaut) werden:

• Vorprodukt Bodenmontage: Orange Line Modell C

• Vorprodukt Endmontage: Green Line Modell B

2.3.3 Impulsvortrag 1

Übersicht

Dauer: 25 min

Ziele

• Lean-Grundlagen kennenlernen und verstehen.

Benötigte Materialien

• ReLean_Spielpräsentation (Folien 22–36)

Aufgaben

Ein Spielleiter führt in diesem Impulsvortrag kurz in die Lean-Grundlagen ein. Hinweise zur Präsentation der einzelnen Folien finden sich im Dokument Referentenhinweise.

Parallel dazu kann der zweite Spielleiter im Hintergrund:

• leise die produzierten Fahrzeuge demontieren.

• die Vorprodukte für die nächste Spielrunde vorbereiten.

• die Materialien für die Optimierungen in Runde 2 herrichten.

2.3.4 Kaizen-Meeting 1

Übersicht

Dauer: 140–155 min

Ablauf

• 1. Gemeinsamer Rollenrundgang

• 2. Kaizen-Meeting 1

• 3. Optimierungen gemeinsam durchsprechen

• 4. Ggf. gemeinsamer Rückbau der Fahrzeuge

• 5. Vorbereitungen für Spielrunde 2

Benötigte Materialien

• Kanban-Vorlagen (für Ofen, Kältekammer, Radpresse)

• Neues Lagerblatt (DIN A4)

• Neue Spielpläne für Achsenmontage, Endmontage und Nacharbeit

• Neue Bauanleitungen für Achsen-, Boden- und Endmontage

• Neues Wertstromdokument (DIN A4) für Beobachter

• Hinweisdokument zur Stationseinweisung

• Aufsteller (Nacharbeit)

1. Gemeinsamer Rollenrundgang

Dauer:

15 min

Ziele

• Die Arbeitsschritte der anderen Stationen kennenlernen.

• Ggf. Optimierungsideen festhalten.

Aufgaben

• Gemeinsamer Rollenrundgang, bei dem jeder den anderen seine Arbeitsschritte erklärt und zeigt, beginnend am Ofen. Es empfiehlt sich, dass die Arbeitsschritte nicht nur mündlich erklärt, sondern auch direkt gezeigt werden, z. B., dass die Montagestationen ein Beispielfahrzeug fertigen.

• Bei Optimierungsideen der Spieler diese auf dem Flipchart vermerken.

2. Kaizen-Meeting 1

Dauer:

60 min

Ziele

• Verschwendung in einer Produktion erkennen und eigenständig Verbesserungen entwickeln und umsetzen.

• Anwendung von Lean-Methoden.

• Interaktion im Team und dadurch Förderung der Sozialkompetenz.

Aufgaben

Das Team darf in dieser Phase relativ frei eigene Optimierungen erarbeiten. Sollte eine Änderung nicht den Lean-Prinzipien entsprechen oder aus einem anderen Grund keinen Sinn machen, sollte man die Diskussion mit den Spielern suchen und ihnen dies erklären. Es empfiehlt sich, den Spielern durch gezielte Rückfragen selbst die Möglichkeit zu geben, zu erkennen, dass ihr Vorschlag ungeeignet ist. Sollten die Spieler jedoch weiterhin an der Idee festhalten, kann man sie die Idee auch trotzdem umsetzen lassen. Falls die Spielrunde danach aber wegen dieser (Fehl-)Entscheidung nicht rundläuft, sollte man im Nachgang diese Entscheidung (und deren Konsequenzen) als Trainer noch einmal aufzeigen und zusammen mit den Spielern reflektieren.

Je nach Gruppengröße ist es zwar schön, wenn die Diskussionen gemeinsam geführt werden, es ist aber auch in Ordnung, wenn sich Kleingruppen bilden, die zusammen Optimierungen entwickeln. Die Spielleiter sollten in dieser Phase immer präsent sein und durch gezieltes Hinterfragen oder Anmerkungen die Spieler beim Entwickeln ihrer Lösungen unterstützen.

Optimierungen, die für Runde 2 geplant sind

• Layout-Optimierung (Layout in der Reihe)

• Direkte Weitergabe der Zwischenprodukte (ohne Logistik)

• 2-Behälter-Kanban zur Steuerung der Nachlieferung durch die Logistik

• Prozessübererfüllung am Ofen: Gleicher Härtegrad kann auch bei geringerer Bearbeitungszeit erreicht werden → Reduktion der Bearbeitungszeit auf 30 s

• Kanban-Supermärkte zwischen Ofen-Kältekammer, Kältekammer-Radpresse und Radpresse-Achsenmontage (→ Pull), danach FIFO-Prinzip (First In First Out)

• 5S-Prinzip an jeder Station umsetzen

• Bestellscheine weglassen: Diese werden in Runde 2 nicht mehr benötigt, da die Bestellungen über die Exceldatei eingehen → Verschwendung

• Orangene Boxen weglassen, da Umstellung auf die Losgröße 1 Fahrzeug

• Losgröße (6→) 4 Felgen/Reifen bis zur Achsenmontage

• Losgröße (3→) 1 Fahrzeug ab der Achsenmontage

• Qualitätsprüfung wird zur Nacharbeit

• Gabelstapler wird zum Routenzug

• Montage der Kupplungen an der Achsenmontage (statt an der Endmontage) → Demontageprozess an der Endmontage entfällt

• Bestelleingang (über die Exceldatei) im Kundentakt

• Ggf. Einsparen von Tischfläche → Mietkosten senken

Das Team sollte die Optimierung immer erst selbst entwickeln und benennen, bevor Materialien dazu ins Spiel gegeben werden. Der Umbau des Felgen- & Reifenlagers (Losgröße 6 auf Losgröße 4) sollte idealerweise von einem der beiden Spielleiter vorgenommen werden, damit sich der Logistiker auch aktiv am Kaizen-Meeting beteiligen kann und nicht nur mit dem Lagerumbau beschäftigt ist.

Außerdem müssen nicht alle Optimierungen zwangsläufig umgesetzt werden. Weitere Hinweise dazu und auch zu anderen Sonderfällen in der Kaizenphase finden sich in Abschn. 6.1.9.4.

3. Optimierungen gemeinsam durchsprechen

Dauer:

10 min

Ziele

• Sicherstellen, dass alle gleichermaßen von der Optimierungsrunde profitiert und alles verstanden haben.

Aufgabe

• Die Optimierungen nochmals für alle gemeinsam durchgehen, damit jeder weiß, was verändert wurde und warum.

4. Ggf. gemeinsamer Rückbau der Fahrzeuge

Dauer:

15 min

Ziele

• Ausgangsmaterial für die Spielrunde 2 schaffen.

Aufgaben

Anstatt in der Kaffeepause oder während des Impulsvortrags die Fahrzeuge (als Spielleiter) zu demontieren, kann der Rückbau an dieser Stelle auch gemeinsam mit den Spielern erfolgen. Es ist jedoch ratsam, die Leerboxen zuvor stationsweise zu sortieren und die Demontageschritte je Station durchführen zu lassen, d. h., die Endmontage demontiert nur die Teile, die zuvor im Spiel an dieser Station montiert wurden usw. So ist es leichter, die Nachlieferung von Leerboxen zu koordinieren.

Im Anschluss findet in der Regel – je nach Beginn des Planspieltages – meist die Mittagspause statt. Diese kann aber vom Spielleiter auch flexibel gelegt werden.

5. Vorbereitungen für Spielrunde 2

Dauer:

10 min

Ziele

• Alles für Spielrunde 2 vorbereiten.

Aufgaben

• Alle Boxen an den Stationen wieder neu befüllen (Losgrößenänderungen beachten).

• Neues Lagerblatt (A4) reingeben und bestücken.

• Neue Bauanleitungen für Achsen-, Boden- und Endmontage ins Spiel geben und ggf. erläutern.

• Ab neun Spielern: Neuen Wertstrom (A4) für Beobachter reingeben.

• Eingang der Kundenbestellungen in der Exceldatei zeigen. Hierfür zunächst oben das Häkchen bei Runde 2 setzen. Dann werden die Vorprodukte angezeigt – die erste Kundenbestellung (Bestellung Nr. 1) geht bei Spielbeginn ein.

• Einweisungen vornehmen anhand des Hinweisdokuments zur Stationseinweisung. Hierbei darauf achten, die „Hinweise vor Spielbeginn“ nochmals deutlich allen Spielern mitzuteilen.

• Die vorbereiteten Vorprodukte reingeben:

  • Bodenmontage → Orange Line Modell C

  • Endmontage → Green Line Modell B

2.3.5 Spielrunde 2 und Auswertung

Übersicht

Dauer: ca. 50 min

Ablauf

• 1. Spielrunde 2

• 2. Reflexion

• 3. Zählen der Rohteilbestände

• 4. Wertstrom besprechen

• 5. Umlaufbestände zählen

• 6. Weitere Kennzahlen erheben

• 7. Shopfloor-Management

• 8. Kaffeepause

Benötigte Materialien

• Exceldatei

• Wertstrom

1. Spielrunde 2

Dauer:

9 min

Ziele

• Produktion von zwölf Fahrzeugen.

• Vorgenommene Optimierungen im Spiel erproben.

Aufgaben

• Spielrunde mit dem Klicken auf „Start“ (in der Exceldatei) beginnen.

• Die Spieler bauen Fahrzeuge an ihren Stationen.

• Die Spieler bei Fragen und Problemen unterstützen.

• A2-Wertstrom (Runde 2) aufhängen.

• Das Lager im Blick behalten: Reichen die Teile aus? Oder muss ggf. mit Pufferteilen aus dem Logistikkoffer nachbestückt werden?

• Ggf. Ordnung im Leergutlager schaffen, da dies den Logistiker meist überfordert und ein sortiertes Leergutlager den Rückbau der Fahrzeuge später erleichtert.

2. Reflexion

Dauer:

5 min

Ziele

• Spieler reflektieren die Spielrunde für sich selbst und die anderen bekommen einen Eindruck der anderen Stationen.

• Weitere Optimierungsideen festhalten.

Aufgaben

Die Spieler zur vergangenen Spielrunde befragen:

• Wie war die Spielrunde? Wie geht es Ihnen?

• Wie war die Arbeit an den jeweiligen Stationen? Stressig? Langweilig? Anstrengend? Kompliziert?

• Gibt es schon erste Ideen für Verbesserungen? Falls ja, dann können die Ideen auf dem Flipchart notiert werden.

3. Zählen der Rohteilbestände

Dauer:

5 min

Ziele

• Quantifizierung der Rohmaterial-Boxen in der Produktion.

• Kennzahlen für die Spielrunde bilden, um die Spielrunden besser vergleichen zu können.

Aufgaben

• Zählen der Rohteil-Boxen je Stationsschritt, wie auch in Abschn. 6.2.3.2 beschrieben.

• Eintragen der Daten im Tabellenblatt „Aufnahme Bestände“ in die Felder E3 bis E10.

• Ergebnisse besprechen und erklären: Vermutlich steigen die Rohteilbestände durch die Einführung des 2-Behälter-Kanbans leicht an → dafür wurde aber die Produktion stabiler und die Logistik hatte nicht mehr so viel Stress. Da der Output (und die Anzahl der Gutfahrzeuge) in Runde 2 meist deutlich steigt, sind die Kosten pro Gutfahrzeug trotzdem deutlich geringer.

4. Wertstrom besprechen

Dauer:

5 min

Ziele

• Unterschiede am Wertstrom und bei den Zykluszeiten wahrnehmen und verstehen.

Aufgaben

• Jetzt werden nur noch die Veränderungen am A2-Wertstrom für Runde 2 besprochen. Dazu sollten wieder alle Spieler zum Wertstrom nach vorne kommen.

• Danach soll der Beobachter – falls vorhanden – seine neu gemessenen Zykluszeiten und die Prozesszeit auf dem Wertstrom eintragen.

• Parallel dazu werden die Zykluszeiten der Stationen in der Exceldatei (Tabellenblatt „Aufnahme Bestände“, Felder E21 bis E27) eingetragen.

• Anschließend werden die unterschiedlichen Zykluszeiten der Stationen näher betrachtet und diskutiert. Wo liegen jetzt die Engpass-Prozesse?

5. Umlaufbestände zählen

Dauer:

5 min

Ziele

• Kennzahlen für die Spielrunde bilden, um diese später mit den anderen Spielrunden vergleichen zu können.

Aufgaben

• Erneutes Zählen der Umlaufbestände – analog zu Abschn. 6.2.3.2.

• Bestände in der Exceldatei (Tabellenblatt „Aufnahme Bestände“, Felder E38 bis E43) eintragen.

• Ergebnisse besprechen und erklären → Unter anderem auf die Senkung der Umlaufbestände, der Bestandszeit und damit auch der DLZ hinweisen.

6. Weitere Kennzahlen erheben

Dauer:

5 min

Ziele

• Kennzahlen für die Spielrunde bilden, um diese später mit den anderen Spielrunden vergleichen zu können.

Aufgaben

• In der Exceldatei (Tabellenblatt „Kennzahlen“, Felder F5 bis F23) die weiteren Kennzahlen für Runde 2 eintragen. (Die grau hinterlegten Felder werden mithilfe von Formeln automatisch befüllt.)

7. Shopfloor-Management

Dauer:

5 min

Ziele

Veränderungen von Runde 1 zu Runde 2 wahrnehmen und verstehen.

Aufgaben

• In der Exceldatei (Tabellenblatt „SFM“, Felder B11 bis S11) werden nun automatisch die Kennzahlen angezeigt.

• Ergebnisse besprechen, insbesondere auf Veränderungen bei den Kosten und den CO₂-Emissionen hinweisen.

8. Kaffeepause

Dauer:

10 min

Aufgaben

• Pause für die Spieler. Währenddessen empfiehlt sich für den Trainer, die gebauten Fahrzeuge ganz oder teilweise zurückzubauen (alternativ gemeinsamer Rückbau mit den Spielern vor Spielrunde 3).

2.3.6 Impulsvortrag 2

Übersicht

Dauer: 20 min

Ziele

• Weitere Lean-Methoden kennenlernen und verstehen.

Benötigte Materialien

• ReLean_Spielpräsentation (Folien 37–46)

Aufgaben

Bei diesem Impulsvortrag werden weitere Lean-Methoden präsentiert. Parallel dazu kann der zweite Spielleiter im Hintergrund:

• leise die produzierten Fahrzeuge demontieren.

• die Materialien für die Optimierungen in Runde 3 herrichten.

2.3.7 Kaizen-Meeting 2

Übersicht

Dauer: 75–90 min

Ablauf

• 1. Kaizen-Meeting 2

• 2. Optimierungen gemeinsam durchsprechen

• 3. Ggf. gemeinsamer Rückbau der Fahrzeuge

• 4. Vorbereitungen für die nächste Spielrunde

Benötigte Materialien

• 2 neue Lagerblätter (DIN A3) für Pick-to-Light-Lager

• Pick-to-Light-Vorlagen (DIN A3)

• Anti-Rutsch-Matte

• 1 neues Lagerblatt (DIN A4) für Standardteile

• Neues Wertstromdokument für Beobachter

• Tabletts mit Warenkorb-Vorlagen

• Hinweisdokument zur Stationseinweisung

• Durchlaufofen

• optimierte Objektträger für Radpresse

• Schaumstoffkissen für Boxen

1. Kaizen-Meeting 2

Dauer:

45 min

Ziele

• Verschwendung in einer Produktion erkennen und eigenständig Verbesserungen entwickeln und umsetzen.

• Anwendung von Lean-Methoden.

• Interaktion im Team und dadurch Förderung der Sozialkompetenz.

Aufgaben

• Das Team darf in dieser Phase – wie auch vor Spielrunde 2 – relativ frei eigene Optimierungen erarbeiten und umsetzen. Weitere Infos siehe auch in Abschn. 6.2.3.4.

• Der Spielleiter sollte in dieser Phase immer präsent sein und durch gezieltes Hinterfragen oder Anmerkungen die Spieler beim Entwickeln ihrer Lösungen unterstützen.

Optimierungen, die für Runde 3 geplant sind:

• Einführung des Durchlaufofens

• Warenkorb: von Just-in-Time-Belieferung zu Just-in-Sequence-Belieferung

• Pick-to-Light-Kommissionierung: Fehlervermeidung in der Kommissionierung → Poka Yoke

• Schaumstoffkissen für bessere Ergonomie beim Greifen kleiner Teile

• 5S-Prinzip an jeder Station umsetzen

• Nacharbeit wird zum Hancho

• Routenzug wird zum fahrerlosen Transportsystem (der bisherige Logistiker kann entweder die Kommissionierung oder das fahrerlose Transportsystem übernehmen)

• Optimierter Objektträger für die Radpresse: Gleichzeitiges Verpressen von zwei Reifen

• Ggf. Einsparen von Tischfläche → Mietkosten senken

Es müssen nicht alle Optimierungen zwangsläufig umgesetzt werden.

2. Optimierungen gemeinsam durchsprechen

Dauer:

10 min

Ziele

• Sicherstellen, dass alle gleichermaßen von der Optimierungsrunde profitiert und alles verstanden haben.

Aufgaben

• Die Optimierungen noch einmal für alle gemeinsam durchgehen, damit auch jeder weiß, was verändert wurde und warum.

3. Ggf. gemeinsamer Rückbau der Fahrzeuge

Dauer:

15 min

Ziele

Genug Ausgangsmaterial für die nächste Spielrunde schaffen.

Aufgaben

• Anstatt in der Kaffeepause oder während des Impulsvortrags die Fahrzeuge (als Spielleiter) zu demontieren, kann der Rückbau an dieser Stelle auch gemeinsam mit den Spielern erfolgen, siehe auch Abschn. 6.2.3.4.

4. Vorbereitungen für die nächste Spielrunde

Dauer:

20 min

Ziele

• Alles für Spielrunde 3 vorbereiten.

Aufgaben

• In Runde 3 sollen 13 Fahrzeugbestellungen gefertigt werden.

• Daher muss der Kundentakt (siehe Gl. 6.5) neu berechnet werden:

  $$\frac{9\, \textit{Minuten}}{13\,\textit{Fahrzeuge}}= 0{,}69 \frac{\textit{Minuten}}{\textit{Fahrzeug} } \times 60 \frac{\textit{Sekunden}}{\textit{Minute} } \approx 41 \frac{\textit{Sekunden}}{\textit{Fahrzeug}}$$

  (6.5)

• Alle Boxen von Variantenteilen an den Montagestationen kommen zurück ins Lager – nur noch die Standardteile bleiben an den Montagestationen. Die Boxen mit den Standardteilen neu befüllen.

• Zwei neue Lagerblätter (A3) reingeben und bestücken. Auf eines der beiden Lagerblätter muss zunächst die Anti-Rutsch-Matte gelegt werden. Anschließend wird dieses Lager nur einlagig bestückt (mit den niedrigen Boxen). Auf dem anderen Nachfüll-Lager können die Boxen auch gestapelt werden. Die Losgröße in den gelben Boxen mit den Bodenplatten sollte verdoppelt werden (von 3 auf 6), da sonst dauernd nachgeliefert werden muss.

• Lager umbauen zu Pick-to-Light-Lager (siehe Abb. 6.12). Das Pick-to-Light-Lager hat einen größeren Platzbedarf, da die Pick-to-Light-Vorlagen zusätzlichen Platz benötigen. Da es in der Realität keine solchen Vorlagen gibt, sondern stattdessen Lämpchen über den Boxen angehen, wird die Tischfläche des Lagers beim Zählen etwas verringert, z. B. bei zwei Tischen auf einen oder 1,5 Tische (je nach Lagerlayout). Beim Umbau des Lagers sollten insbesondere die Wünsche des Kommissionierers und des Logistikers berücksichtigt werden, da der Arbeitsplatz für sie optimal sein muss. Das Pick-to-Light-Lager kann beispielsweise aussehen, wie in Abb. 6.12 dargestellt.

  Abb. 6.12

  

  Aufbau des Pick-to-Light-Lagers

Falls die Tischfläche für das neue Lager nicht ausreichen sollte und auch keine Tische mehr angebaut werden können, kann auch das Leergutlager ganz oder teilweise weggenommen werden. Dann sollte der Logistiker die Leerboxen an einem (kleineren) fest definierten Platz im Lager abstellen.

• Neues Lagerblatt (A4) für Standardteile reingeben und bestücken.

• Ab neun Spielern: Neuen Wertstrom (A4) für Beobachter reingeben.

• Einweisungen vornehmen anhand des Hinweisdokuments zur Stationseinweisung.

• Vorkommissionierung der Warenkörbe -1,0 bis 1 durch den Kommissionierer.

• Funktionsweise Warenkorb: Alle Variantenteile (außer Reifen und Felgen) eines Fahrzeugs werden mit einem Warenkorb an die Achsenmontage ausgeliefert. Die Standardteile bleiben weiterhin an den Montagestationen und werden durch das 2-Behälter-Kanban-System befüllt. Die Produktionssteuerung von Felgen und Reifen geschieht weiterhin über die Kanban-Supermärkte. Das fahrerlose Transportsystem liefert sowohl die Warenkörbe (im Kundentakt!) als auch Standardteile und Reifen sowie Felgen aus.

• Vorprodukte fertigen:

  • Warenkorb -1 wird bearbeitet und steht bei Spielbeginn vor der Endmontage.

  • Warenkorb 0 wird bearbeitet und steht bei Spielbeginn vor der Bodenmontage.

  • Warenkorb 1 wird bei Spielbeginn an die Achsenmontage ausgeliefert (sobald die Bestellung erscheint).

  • Falls zwei Montagestationen zusammengelegt wurden, wird das Vorprodukt -1 aus dem Spiel herausgenommen. Dann steht nur das Vorprodukt 0 vor der letzten Montagestation.

2.3.8 Spielrunde 3 und Auswertung

Übersicht

Dauer: ca. 45 min

Ablauf

• 1. Spielrunde 3

• 2. Reflexion

• 3. Zählen der Rohteilbestände

• 4. Wertstrom besprechen

• 5. Umlaufbestände zählen

• 6. Weitere Kennzahlen erheben

• 7. Shopfloor-Management

Benötigte Materialien

• Exceldatei

• Wertstrom

1. Spielrunde 3

Dauer:

9 min

Ziele

• Produktion von 13 Fahrzeugen.

• Vorgenommene Optimierungen erproben.

Aufgaben

• Häkchen in der Exceldatei (Tabellenblatt „Uhr“) bei Runde 3 setzen und bei Runde 2 herausnehmen.

• Spielrunde mit dem Klicken auf „Start“ (in der Exceldatei) beginnen.

• Die Spieler bauen Fahrzeuge an ihren Stationen.

• Die Spieler bei Fragen und Problemen unterstützen.

• A2-Wertstrom (Runde 3) aufhängen.

• Das Lager im Blick behalten: Reichen die Teile aus?

• Ggf. Ordnung im Leergutlager schaffen, da dies den Logistiker meist überfordert und den Rückbau der Fahrzeuge später erleichtert.

2. Reflexion

Dauer:

5 min

Ziele

• Spieler reflektieren die Spielrunde für sich selbst und die anderen bekommen einen Eindruck der anderen Stationen.

Aufgaben

Die Spieler zur vergangenen Spielrunde befragen:

• Wie war die Spielrunde? Wie geht es Ihnen?

• Wie war die Arbeit an den jeweiligen Stationen? Stressig? Langweilig? Anstrengend? Kompliziert?

3. Zählen der Rohteilbestände

Dauer:

5 min

Ziele

• Quantifizierung der Rohmaterial-Boxen in der Produktion.

• Kennzahlen für die Spielrunde bilden, um die Spielrunden besser vergleichen zu können.

Aufgaben

• Zählen der Rohmaterial-Boxen je Stationsschritt, wie auch in Abschn. 6.2.3.2 beschrieben. In Runde 3 sind dies nur noch die Standardteile sowie die noch nicht bearbeiteten Felgen und Reifen.

• Eintragen der Daten im Tabellenblatt „Aufnahme Bestände“ in die Felder F3 bis F10.

• Ergebnisse besprechen und erklären → Signifikante Senkung der Rohteilbestände durch die Einführung des Warenkorbs (bzw. der Just-in-Sequence-Belieferung).

4. Wertstrom besprechen

Dauer:

5 min

Ziele

• Unterschiede am Wertstrom und bei den Zykluszeiten wahrnehmen und verstehen.

Aufgaben

• Jetzt werden nur noch die Veränderungen am A2-Wertstrom für Runde 3 besprochen. Dazu sollten wieder alle Spieler zum Wertstrom nach vorne kommen.

• Danach soll der Beobachter – falls vorhanden – seine neu gemessenen Zykluszeiten und die Prozesszeit auf dem Wertstrom eintragen.

• Parallel dazu werden die Zykluszeiten der Stationen in der Exceldatei (Tabellenblatt „Aufnahme Bestände“, Felder F21 bis F26) eingetragen.

• Anschließend werden die unterschiedlichen Zykluszeiten der Stationen näher betrachtet und diskutiert. Wo liegen jetzt die Engpass-Prozesse?

5. Umlaufbestände zählen

Dauer:

5 min

Ziele

• Kennzahlen für die Spielrunde bilden, um diese später mit den anderen Spielrunden vergleichen zu können.

Aufgaben

• Erneutes Zählen der Umlaufbestände – analog zu Abschn. 6.2.3.2.

• Bestände in der Exceldatei (Tabellenblatt „Aufnahme Bestände“, Felder F38 bis F42) eintragen

6. Weitere Kennzahlen erheben

Dauer:

5 min

Ziele

• Kennzahlen für die Spielrunde bilden, um diese mit den anderen Spielrunden vergleichen zu können.

Aufgaben

• In der Exceldatei (Tabellenblatt „Kennzahlen“, Felder G5 bis G23) die weiteren Kennzahlen eintragen. (Die grau hinterlegten Felder werden mithilfe von Formeln automatisch befüllt.)

7. Shopfloor-Management

Dauer:

5 min

Ziele

• Veränderungen von Runde 1 zu Runde 3 wahrnehmen und verstehen.

Aufgaben

• In der Exceldatei (Tabellenblatt „SFM“, Felder B12 bis S12) werden nun automatisch die Kennzahlen angezeigt.

• Ergebnisse besprechen.

Bei Bedarf kann vor der Abschlusspräsentation eine kurze Pause eingelegt werden.

2.3.9 Abschlusspräsentation

Übersicht

Dauer: 35–50 min

Ablauf

• 1. Frei werdende Mitarbeiterkapazitäten

• 2. Transfer und Feedback

• 3. Freiwillige Rückbaurunde

Benötigte Materialien

• ReLean_Spielpräsentation (Folien 47–56)

• Transfer-/Reflexionsblatt

• Teilnahmebescheinigungen

1. Frei werdende Mitarbeiterkapazitäten

Dauer:

5 min

Ziele

• Bewusstsein schaffen für frei werdende Mitarbeiterkapazitäten und den korrekten Umgang mit diesen.

Aufgaben

Abschließende Folie zum Umgang mit frei werdenden Mitarbeiterkapazitäten. Parallel dazu kann der zweite Spielleiter im Hintergrund:

• leise die produzierten Fahrzeuge demontieren (alternativ später gemeinsame Rückbaurunde mit allen, die noch Lust haben, oder eigenständiger Rückbau, sobald die Spieler gegangen sind).

• die Dokumente für den Transfer herrichten.

2. Transfer und Feedback

Dauer:

20 min

Ziele

• Die im Spiel erlernten Lean-Grundlagen auf den eigenen Arbeitsalltag übertragen.

• Feedback für die Spielleiter.

Aufgaben

• Mithilfe der Transferfolien in der Präsentation sollen die Spieler dazu angeregt werden, die erlernten Lean-Grundlagen auf ihren Arbeitsalltag zu übertragen.

• Sammeln von Ideen am Flipchart.

• Brainstorming-Blatt, damit jeder für sich überlegen kann, wie er das Thema umsetzen möchte.

• Empfehlung: Der Transfer sollte von beiden Spielleitern gemeinsam durchgeführt werden.

• Die Spielleiter fordern von den Spielern ein kurzes Feedback ein, wie die Spieler den Planspieltag wahrgenommen haben und ob es Verbesserungsvorschläge gibt.

• Die Spielleiter verteilen die Teilnahmebescheinigungen und verabschieden sich von den Spielern.

3. Freiwillige Rückbaurunde

Dauer:

15 min

Ziele

• Fahrzeuge demontieren.

• Stationskoffer und Logistikkoffer neu befüllen.

Aufgaben

• Hier können alle, die noch Lust und Zeit haben, beim Rückbau der Fahrzeuge helfen. Wir empfehlen, die Spieler nur „Teilehaufen“ machen zu lassen und die Sortierung in die Boxen selbst vorzunehmen, da man sonst doch wieder die korrekte Losgröße in jeder Box kontrollieren muss und das unterm Strich noch mehr Zeit benötigt.

Wichtiger Hinweis zum Rückbau

Falls die Spieler die Fahrzeuge zurückbauen, ist es wichtig, zuvor die Beispielfahrzeuge (vom Qualitätsmanagement), die Anschauungsexemplare (von den Stationskoffern der Boden- und Endmontage) und die für den Stationskoffer Achsenmontage benötigten gepressten Reifen zurückzuhalten, da sonst meist alles komplett demontiert wird.

3 Elektronisches Zusatzmaterial RE:LEAN

Die Online-Version dieses Kapitels (https://doi.org/10.1007/978-3-662-64071-5_6) enthält folgendes Zusatzmaterial (6_ReLean_Zusatzmaterial):

• 1. ReLean_Organisatorisches

  • ReLean_Shadowboards

  • ReLean_Bauanleitung_Durchlaufofen

  • ReLean_Bauanleitung_Radpresse

  • ReLean_Etiketten_Kofferbeschriftung

  • ReLean_Etiketten_Logitikkoffer

  • ReLean_Etiketten_Stationskoffer

  • ReLean_Hinweise_Legobestellung

  • ReLean_Hinweise_Spielherstellung

  • ReLean_Inhalt_Materialmappen

  • ReLean_Packliste

  • ReLean_Raumplan_Bestuhlung

  • ReLean_Trainer_Masterdatei (Excel-Bestellliste)

• 2. ReLean_Spielleiterdokumente

  • ReLean_Bedienung_Exceldatei

  • ReLean_Erläuterungen_CO₂-Berechnung

  • ReLean_Hinweise_Stationseinweisung

  • ReLean_Hinweise_Wertstrom

  • ReLean_Spielpräsentation

  • ReLean_Spielpräsentation_Referentenhinweise

  • ReLean_Trainerhinweise

  • ReLean_Übersicht_VerschwendungenOptimierungen

• 3. ReLean_Spielmaterial

  • ReLean_BauanleitungenSpieler

  • ReLean_Lagerblätter

  • ReLean_Spielpläne

  • ReLean_Wertströme_A2

  • ReLean_Excel_Planspiel

  • ReLean_Runde1_Arbeitsanweisungen

  • ReLean_Runde1_Arbeitsblatt_Werksleiter

  • ReLean_Runde1_Aufsteller_Stationen

  • ReLean_Runde1_Bestellscheine_Achsenmontage

  • ReLean_Runde1_Fahrzeugprüfung_Qualitätsmanagement

  • ReLean_Runde1_Hinweisblatt_Logistik

  • ReLean_Runde1_Hinweisblatt_Qualitätsmanagement

  • ReLean_Runde1_Produktübersicht_Achsenmontage

  • ReLean_Runde1_Produktübersicht_Qualitätsmanagement

  • ReLean_Runde1-3_Wertströme_Beobachter

  • ReLean_Runde2_Kanban_OfenKK

  • ReLean_Runde2_Kanban_Radpresse

  • ReLean_Transfer_Reflexionsblatt

1 Elektronisches Zusatzmaterial

Zusatzmaterial 1 (ZIP 45524 kb)