Im folgenden Kapitel wird die Entwicklung des TeamCheck (teamcheck.vlead.de) dargestellt, welches im Rahmen des Forschungsprojekts vLead von Conny Antoni und Rebecca Müller unter Mitarbeit von Valeria Bernardy und Anna Niesen an der Universität Trier in Kooperation mit Mathias Quinten und dem Unternehmen DataOne entwickelt wurde. Das Ziel des Forschungsprojekts war es, Instrumente für u. a. eine effektive digitale Teamarbeit zu entwickeln.

3.1 Herleitung und Konzept des TeamChecks

  • Rebecca Müller &
  • Conny H. Antoni 

Als Ausgangspunkt für die Entwicklung von TeamCheck wurden Erhebungen in zwei mittelständischen Unternehmen aus dem IT-Bereich in Deutschland durchgeführt, um die Unterstützungsbedarfe aus Führungs- und Mitarbeitendensicht bezüglich der digitalen Teamarbeit zu erheben. Um die Ergebnisse dieser Umfragen einzuordnen, werden zunächst die zentralen theoretischen Konzepte erläutert, die dem Tool zugrunde liegen. Anschließend wird das Tool TeamCheck inklusive der Funktionen und Konzeption beschrieben.

3.1.1 Theoretische Konzepte

Die zunehmende Digitalisierung der Arbeitswelt eröffnet Teammitgliedern trotz unterschiedlicher Arbeitsorte die Möglichkeit, an gemeinsamen Aufgaben zusammenzuarbeiten. Diese digitale Teamarbeit stellt Herausforderungen an die Teammitglieder, da sich Teamprozesse unter medienvermittelter Zusammenarbeit und Kommunikation im Vergleich zu face-to-face Teamarbeit verändern (Antoni, 2023). Die Bearbeitung arbeitsrelevanter Themen findet bei digitaler Teamarbeit primär asynchron über digitale Plattformen oder synchron über virtuelle Meetings statt. Bei der asynchronen Teamarbeit über digitale Plattformen ist häufig nicht klar, welche Informationen in welchem Medium dokumentiert sind. Dies führt zu einer zeitaufwendigen Informationssuche oder gar Informationsverlusten. Es kann also vorkommen, dass nicht alle Teammitglieder einen gemeinsamen Wissensstand über die aktuelle Teamarbeit haben.

Virtuelle Meetings bieten zwar die Möglichkeit eines direkten Feedbacks, ob die Teammitglieder das Besprochene verstanden haben, diese Meetings werden aber häufig als ineffizient und ineffektiv beschrieben. Bei virtuellen Meetings werden Informationslücken einzelner Teammitglieder teilweise erst zeitverzögert erkannt. Zudem ist der Wissensaustausch im Team erschwert, da meist nur eine kurze Zeit für virtuelle Meetings eingeplant wird und in dieser Zeit so viele Themen wie möglich besprochen werden sollen. Häufig werden dann weniger wichtige Themen gar nicht oder nur sehr oberflächlich besprochen. Mögliche Missverständnisse zwischen Teammitgliedern können insbesondere entstehen, wenn z. B. nur per Audiokonferenz miteinander gesprochen wird und wichtige nonverbale Signale fehlen (Mittleman et al., 2000). Für die Teamleitung ist am Ende eines Meetings nicht immer klar, ob jedes Teammitglied aufmerksam dabei war und alle relevanten Informationen erhalten hat.

Durch die digitale Teamarbeit nimmt ein weiterer Faktor, der den Informationsaustausch im Team positiv beeinflusst, ab. Der sogenannte ,,Flurfunk“ ist bei digitaler Zusammenarbeit nicht mehr möglich, was einen spontanen, offenen Informationsaustausch zwischen Teammitgliedern erschwert (Mesmer-Magnus et al., 2011; Mittleman et al., 2000). Die arbeitsbezogene, medienvermittelte Kommunikation erschwert zudem den Aufbau von Vertrauen im Team.

Durch die Herausforderungen, welche die digitale Teamarbeit mit sich bringt, stehen Teams also vor dem Problem, einen effizienten und effektiven Informationsaustausch im Team sowohl asynchron als auch synchron herzustellen und gemeinsame Vorstellungen über wichtige Arbeitsaspekte (sogenannte geteilte mentale Modelle) durch medienvermittelte Teamarbeit zu entwickeln (Andres, 2011; Breuer et al., 2016).

So ist es eine Aufgabe für Führungskräfte virtueller Teams, sicherzustellen, dass alle Teammitglieder die relevanten Informationen erhalten, und darüber hinaus, dass alle Teammitglieder gemeinsame Vorstellungen über die arbeitsrelevanten Aspekte des Teams entwickelt haben. An dieser Stelle setzt der TeamCheck an. Er bietet die Möglichkeit, durch kurze Online-Befragungen relevante Teamprozesse zu erfassen und regt auf Basis einer grafischen Visualisierung der Fragebogenergebnisse sowie Reflexionsfragen die Diskussion im Team über arbeitsrelevante Themen an. Dabei stehen geteilte mentale Modelle im Fokus des Tools.

3.1.1.1 Definition geteilter mentaler Modelle

Mentale Modelle sind Vorstellungen über arbeitsbezogene Inhalte. Jedes Teammitglied hat eine mentale Vorstellung darüber, wer im Team ist beziehungsweise welche Aufgaben und Ziele das Team hat. Von geteilten mentalen Modellen spricht man, wenn die mentalen Modelle aller Teammitglieder über die arbeitsbezogenen Inhalte überlappen und übereinstimmen (Cannon-Bowers et al., 1993).

Geteilte mentale Modelle werden in der psychologischen Forschung nach ihren Inhalten in Subtypen klassifiziert. Teambezogene mentale Modelle enthalten das gemeinsame Wissen über die Fähigkeiten, Expertisen, Einstellungen und Präferenzen der einzelnen Teammitglieder. Aufgabenbezogene mentale Modelle beinhalten das gemeinsame Wissen über die Aufgabenverteilung, Teamziele und Strategien im Team (Cannon-Bowers et al., 1993). Zeitbezogene mentale Modelle beinhalten das gemeinsame Wissen über Fristen, sequenzielle Bearbeitung relevanter Aufgaben und Dauer einzelner Arbeitsschritte (Gevers et al., 2006). Medienbezogene mentale Modelle beinhalten das gemeinsame Wissen über die Nutzung digitaler Medien im Team, d. h. welches Medium für welche Aufgabe bzw. welchen Zweck genutzt wird und auf welche Art dies geschieht (Müller & Antoni 2019). Ganz konkret bedeutet das, dass die Teammitglieder ein gemeinsames Wissen darüber haben, wer mit wem über was zu welchem Zeitpunkt der Teamarbeit mittels welchem digitalen Medium kommuniziert.

Geteilte mentale Modelle können zudem dahingehend untersucht werden, inwieweit alle Teammitglieder dieselben oder ähnliche mentale Modelle über arbeitsbezogene Inhalte haben (Ähnlichkeit) und inwieweit die mentalen Modelle der Teammitglieder der Realität bzw. der korrekten Lösung entsprechen (Korrektheit). Gibt es eine korrekte Lösung, z. B. ein festgelegtes Teamziel oder eine festgelegte Reihenfolge der Aufgabenbearbeitung, ist es sinnvoll, die Korrektheit geteilter mentaler Modelle zu erfassen. Gibt es mehrere mögliche Lösungen, wie z. B. mehrere Strategien zur Aufgabenbearbeitung oder mehrere digitale Medien zur Kommunikation, ist es sinnvoll, die Ähnlichkeit geteilter mentaler Modelle zu erfassen (Mohammed et al., 2010).

3.1.1.2 Einflussfaktoren und Konsequenzen geteilter mentaler Modelle

Die bisherige Forschung hat gezeigt, dass geteilte mentale Modelle durch u. a. explizite Kommunikation über die gemeinsame Teamarbeit zwischen den einzelnen Teammitgliedern entstehen. Das bedeutet, geteilte mentale Modelle bilden sich, wenn Teammitglieder darüber kommunizieren, wer im Laufe der Teamarbeit mit wem im Team über was, wann und mit welchem digitalen Medium kommuniziert. Dieser Prozess wird als „Grounding in communication“ (Clark & Brennan, 1991) beschrieben. Auch explizites Planen und Koordinieren führen zur Bildung geteilter mentaler Modelle. Teamtrainings bzw. Interventionen im Team können die Entstehung geteilter mentaler Modelle positiv beeinflussen. Reflexion innerhalb des Teams über arbeitsbezogene Inhalte fördert ebenfalls die Entstehung geteilter mentaler Modelle. Als weitere Einflussvariable, die sich positiv auf die Entstehung geteilter mentaler Modelle auswirkt, gilt das Führungsverhalten (Gurtner et al., 2007; Marks et al., 2000).

Eine Meta-Analyse hat die bisherige Forschung zu geteilten mentalen Modellen zusammengefasst und gezeigt, dass geteilte mentale Modelle einen positiven Effekt auf andere Teamprozesse und die Leistungsfähigkeit haben (DeChurch & Mesmer-Magnus, 2010). Geteilte mentale Modelle fördern gute Teamarbeit, da sie implizite Koordinationsprozesse begünstigen. Haben Teammitglieder dieselbe Vorstellung über die oben genannten Aspekte, müssen sie nicht mehr explizit über diese organisatorischen Aspekte sprechen. Des-weiteren können die Teammitglieder das Verhalten der anderen Teammitglieder besser beschreiben, erklären und vorhersagen. Die daraus resultierende Zeitersparnis kann der Bearbeitung der eigentlichen Aufgabe des Teams zugutekommen. Geteilte mentale Modelle gehen mit einer qualitativ hochwertigeren Teamkommunikation einher (Cannon-Bowers et al., 1993). Gleichzeitig konnten Klitmøller und Lauring (2013) zeigen, dass unterschiedliche mentale Modelle über die Mediennutzung im Team zu Missverständnissen und Konflikten führen können. Die Meta-Analyse konnte außerdem zeigen, dass geteilte mentale Modelle positiv mit effizienter Teamkoordination einhergehen (DeChurch & Mesmer-Magnus, 2010). Zusätzlich führen geteilte mentale Modelle zu erhöhter kollektiver Selbstwirksamkeit im Team, was wiederum die Leistungsfähigkeit im Team verbessert.

Abb. 3.1 zeigt die Einflussfaktoren und Konsequenzen geteilter mentaler Modelle, die bereits in der Forschung untersucht und bestätigt wurden (Mohammed et al., 2010).

Abb. 3.1
figure 1

Einflussfaktoren und Konsequenzen geteilter mentaler Modelle

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3.1.1.3 Der Einfluss von digitalen Medien auf geteilte mentale Modelle

Durch den Einsatz digitaler Medien kann die Kommunikation bis zu 100 % medienvermittelt zwischen den Teammitgliedern ablaufen (O’Leary & Cummings, 2007). Für ein „Grounding in communication“, damit sich geteilte mentale Modelle entwickeln können, sind die Teammitglieder auf digitale Medien angewiesen. Digitale Kommunikation ist jedoch herausfordernd, da diese Medien eine reduzierte Bandbreite haben, häufig mit Restriktionen einhergehen und weniger verbale bzw. nonverbale Signale als die face-to-face Kommunikation transferieren können (Clark & Brennan, 1991; Hantula et al., 2011). Die Bildung geteilter mentaler Modelle sowie der Wissensaustausch wird durch medienvermittelte Kommunikation erschwert bzw. benötigt mehr Zeit. Andres (2011) konnte in einem Experiment zeigen, dass virtuelle Teams, die rein medienvermittelt kommunizierten, weniger korrekte geteilte mentale Modelle als face-to-face-Teams hatten.

Mit zunehmender Virtualität der Teamarbeit steigt die Komplexität der Teamarbeit. Virtuelle Teams müssen mehr Aspekte beachten und koordinieren. Neben verschiedenen Standorten, von welchen aus die Teammitglieder arbeiten können, müssen sie auch ihre Mediennutzung und unterschiedliche Arbeitsweisen explizit koordinieren, damit eine effektive Teamarbeit möglich ist (O’Leary & Cummings, 2007). Durch die steigende Anzahl der Aspekte, die relevant für die Teamarbeit sind, werden geteilte mentale Modelle komplexer (Schmidtke & Cummings, 2017). Je komplexer die Arbeitssituation, desto komplexer die geteilten mentalen Modelle im Team. Hohe Arbeitskomplexität resultiert häufig in weniger ähnlichen und korrekten geteilten mentalen Modellen in Teams (Gary & Wood, 2011). Dies hat zur Folge, dass Teams weniger koordiniert arbeiten und weniger leistungsfähig sind.

Die bisherige Forschung hat gezeigt, dass auch in virtuellen Teams oder bei digitaler Zusammenarbeit geteilte mentale Modelle eine wichtige Teamvariable im Hinblick auf die Leistungsfähigkeit des Teams ist. Durch die medienvermittelte Kommunikation wird die Entstehung geteilter mentaler Modelle erschwert und Führungskräfte stehen vor der Herausforderung sicherzustellen, dass diese im Team vorhanden sind. Es ist daher sinnvoll, den Führungskräften und den Teams ein Instrument bereitzustellen, mit welchem sie im Rahmen einer digitalen Zusammenarbeit die geteilten mentalen Modelle sowie andere relevante Prozesse im Team erfassen und fördern können.

3.1.2 Erkenntnisse aus qualitativer und quantitativer Erhebung

Zur Vorbereitung und Spezifikation der Anforderungen an ein entsprechendes Unterstützungsinstrument wurde eine qualitative und eine quantitative Ist-Analyse in zwei kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMUs) aus der IT-Branche in Deutschland durchgeführt. Ziel dieser Auswertung war es u. a. herauszufinden, wie der Stand der geteilten mentalen Modelle in den Teams der Unternehmen ist, wie Unternehmen aktuell sicherstellen, dass diese trotz medienvermittelter Zusammenarbeit gebildet werden können bzw. worin sie Schwierigkeiten und Handlungsbedarf bezüglich geteilter mentaler Modelle sehen.

3.1.2.1 Qualitative Ist-Analyse

Mittels halbstrukturierter Interviews wurden 43 Führungskräfte und Teammitglieder zu ihren Erfahrungen mit der digitalen Arbeitswelt befragt. Die Interviews wurden transkribiert und anhand deduktiver und induktiver Kategorien ausgewertet. Die Daten wurden u. a. nach Voraussetzungen für gute digitale Teamarbeit, Umsetzung dieser Voraussetzungen sowie offenen Problembereichen kodiert.

Als Voraussetzung für digitale Teamarbeit berichteten die Befragten, dass es wichtig sei, dass alle Teammitglieder auf dem aktuellen Stand seien. Im Hinblick auf die Sicherstellung eines erfolgreichen Informationsaustauschs im Team sowie der Entwicklung geteilter mentaler Modelle, zeigen die Ergebnisse der Interviews, dass Arbeitsschritte und Ziele ersichtlich und optimalerweise digital bzw. online verfügbar sein sollten.

Diese Umsetzung konnte differenziert nach asynchroner und synchroner medienvermittelter Zusammenarbeit analysiert werden.

In der asynchronen digitalen Zusammenarbeit konnte die Voraussetzung bereits umgesetzt werden. Aus Sicht der Befragten können z. B. Ticketsysteme die Sicherstellung eines erfolgreichen Informationsaustauschs im Team leisten; diese böten die Möglichkeit, dass alle Teammitglieder jederzeit nachschauen können, wer welche Aufgabe übernimmt, wie weit einzelne Teammitglieder mit ihren Aufgaben sind, welche Aufgaben als nächstes anstehen und mit welcher Strategie die Aufgaben erledigt werden. Zusätzlich böten Ticketsysteme die Möglichkeit, einzelne Aufgaben zu kommentieren:

„… wir können Themen nachschauen; alles, was protokolliert und digital abgelegt ist, ist schnell und einfach auffindbar; teilweise durch Schlagwortsuche in einer E-Mail, im Ticketsystem oder in der Datenablage. So kann man relativ zügig das Thema finden …“

Ticketsysteme können also eine Möglichkeit bieten, insbesondere aufgabenbezogene und zeitbezogene geteilte mentale Modelle in Teams asynchron zu entwickeln.

Auf die Frage, ob in einem virtuellen Meeting alle relevanten Informationen ausgetauscht wurden, können Ticketsysteme jedoch keine Antwort liefern. Sie sind keine geeigneten Tools zur Unterstützung oder Strukturierung virtueller Meetings. Einige Befragte berichteten, dass virtuelle Meetings teils ineffizient abliefen, da sich Teammitglieder an unterschiedlichen Standorten schneller durch andere Arbeit ablenken ließen. Virtuelle Meetings liefen bis dato fast ausschließlich über Telefonkonferenzen ohne Videofunktion ab. Es käme daher vor, dass Teammitglieder nicht direkt auf Fragen antworten könnten und die Frage wiederholt werden müsse. Der Teamleitung fehle zudem die Kontrolle darüber, ob Teammitglieder bei virtuellen Meetings aufmerksam waren und alle relevanten Informationen erhalten haben. Nach Beendigung des virtuellen Meetings seien teils Zweifel vorhanden, ob wirklich alle Teammitglieder die im Meeting vereinbarten Aufgaben erledigen würden. Die folgenden Zitate beschreiben die Herausforderungen, virtuelle Meetings bzw. Zusammenarbeit effektiv zu gestalten:

„… wenn ich mit jemandem schreibe oder auch telefoniere, weiß ich nicht, ob er komplett den Fokus auf mich setzt oder etwas Anderes nebenbei macht; ob er mir zuhört oder nicht. Ich habe schon öfters mit Kollegen telefoniert und wenn ich eine Frage stellte, kam keine Antwort und ich musste nochmals nachfragen …“

„… die Gefahr der digitalen Zusammenarbeit ist, dass die Personen teilweise nicht aktiv dabei sind. Das funktioniert bei einem Telefongespräch zu zweit, weil das eine Interaktion ist. Sobald drei Personen involviert sind, also, sobald nicht immer jemand eine tragende Rolle hat, besteht die Gefahr, dass Personen etwas Anderes in der Zeit machen …“

Bei der Frage, welche Voraussetzungen gegeben sein müssten, um ein virtuelles Meeting effektiv gestalten zu können, berichteten die Befragten, dass es wichtig sei, dass die Kommunikation effizient und zielgerichtet abliefe. Bei den Unternehmen würde das u. a. durch eine gute Moderation der Teamleitung sichergestellt werden. Sowohl eine vorherige Agenda als auch ein Protokoll im Nachhinein helfe den Teams, das virtuelle Meeting zu strukturieren und Ergebnisse festhalten zu können. Die Wichtigkeit einer Zusammenfassung des Meetings sowie einer direkten Rückmeldung, ob es noch offene Punkte gebe, verdeutlicht folgendes Zitat:

„… es ist wichtig, dass jemand das Meeting gut moderiert […]; typische Punkte sind z. B.: bis wann ist eine Aufgabe zu erledigen. Das garantiert, dass Aufgaben auch wirklich gemacht werden und nicht offen im Raum stehen bleiben und hinterher keiner genau weiß, wer welche Aufgabe erledigen soll …“

Als wichtige Voraussetzung für gute digitale Teamarbeit und im Hinblick auf die Sicherstellung eines medienbezogenen geteilten mentalen Modells wird neben Medienkompetenz auch das Wissen, welches digitale Medium das Team für bestimmte Zwecke verwendet, genannt. Dies bedeutet, dass es wichtig sei, gemeinsame Vorstellungen über die Mediennutzung im Team zu haben:

„… wichtig für eine gute digitale Zusammenarbeit ist es, zu wissen, wer welches Medium wie nutzt und ob wir uns einig sind, welches das geeignetste Medium für die Teamkommunikation ist. Das bedeutet, nutze ich einen Gruppenraum oder eher die Meetings. Das erfordert Fingerspitzengefühl, weil sich jeder im Team anders organisiert …“

„… Man muss wissen, wenn man ein bestimmtes Medium verwendet, welche Auswirkung das dann hat – auf den Gesprächspartner. Wichtig ist auszuwählen, welcher der beste Kommunikationskanal an dieser Stelle ist …“

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Befragten einerseits berichteten, dass die Zusammenarbeit im Hinblick auf geteilte mentale Modelle durch die Nutzung asynchroner, digitaler Medien (z. B. Ticketsystem) erleichtert werde. Andererseits beklagten sie, dass es in virtuellen Meetings teilweise an Strukturierungs- und Gestaltungshilfe fehle, um sicherstellen zu können, dass alle Teammitglieder alle relevanten Informationen und somit auch dieselbe Vorstellung über die anschließende Aufgabenbearbeitung haben. Gemeinsame Reflexionen im Team, wer was bis wann macht, können dies ermöglichen.

3.1.2.2 Quantitative Ist-Analyse

Die quantitative Analyse in den Unternehmen wurde mithilfe eines Online-Fragebogens mit in der Forschung bewährten Fragen durchgeführt. Die quantitative Erhebung diente dabei der Validierung der Aussagen bzw. Erkenntnisse der qualitativen Analyse anhand einer größeren Stichprobe. Insgesamt haben 183 Personen an der Umfrage teilgenommen.

Die Ergebnisse zeigen, dass geteilte mentale Modelle positiv mit einer Vielzahl relevanter Teamprozesse zusammenhängen (es werden nur Ergebnisse berichtet, die signifikante Zusammenhänge aufweisen p < 0,05). Geteilte mentale Modelle gehen positiv mit geteilter Führung, kollegialer Unterstützung für Innovationen, Teamlernen, Teamadaption, Wissensaustausch und Vertrauen im Team einher. Das bedeutet: je ähnlicher die mentalen Modelle der Teammitglieder über arbeitsbezogene Inhalte sind, desto besser fallen auch andere Teamprozesse aus. Des Weiteren stehen Personenvariablen wie Empathie, Durchhaltevermögen und Selbstführungskompetenz im positiven Zusammenhang mit geteilten mentalen Modellen. Auch transformationales Führungsverhalten ist positiv mit geteilten mentalen Modellen assoziiert. Dies bedeutet, dass eine Führungskraft, die über intellektuelle Stimulation, inspirierende Vision, individuelle Beachtung und Charisma wirkt, mit besseren geteilten mentalen Modellen im Team einhergeht als eine Führungskraft, die einen wenig transformationalen Führungsstil aufweist.

Die Ergebnisse zeigen außerdem, dass geteilte mentale Modelle positiv mit Teamidentifikation, Leistungsfähigkeit, Innovationsfähigkeit, Arbeitsengagement und Work-Life-Balance einhergehen. Dies bedeutet, dass Teammitglieder, die geteilte mentale Modelle über arbeitsbezogene Inhalte haben, sich u. a. eher mit dem Team identifizieren und leistungsfähiger und engagierter arbeiten. Im Gegensatz dazu sind geteilte mentale Modelle negativ mit der wahrgenommenen Informationsflut, Rumination (Grübeln) und psychischer Erschöpfung assoziiert.

Diese deskriptiven Ergebnisse zeigen, dass geteilte mentale Modelle über arbeitsbezogene Inhalte zum einen mit einer erhöhten Leistungs- und Innovationsfähigkeit und zum anderen mit niedrigeren Werten bei Informationsüberforderung und Erschöpfung einhergehen. Wenn Teammitglieder geteilte mentale Modelle haben, haben sie weniger Kommunikationsbedarf, da das Verhalten von anderen Teammitgliedern durch die geteilten mentalen Modelle vorhersehbar ist und keiner weiteren verbalen Abstimmung bedarf. Somit führt dies auf der einen Seite zu weniger Informationsflut und auf der anderen Seite zu erhöhter Leistungsfähigkeit des Teams (Abb. 3.2).

Abb. 3.2
figure 2

Veranschaulichung der Ergebnisse der quantitativen Ist-Analyse auf Korrelationsbasis

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Unter Berücksichtigung der Mehrdimensionalität geteilter mentaler Modelle in deren Inhalten und der hierarchischen Teamstruktur der Unternehmen wurden multiple Regressionen mittels Mehrebenenanalysen berechnet. Hierbei zeigte sich, dass alle Dimensionen geteilter mentaler Modelle (team-, aufgaben-, zeit- und medienbezogene geteilte mentale Modelle) positiv mit Teamkoordination und Leistungsfähigkeit korrelieren. Werden die Dimensionen als einzelne Prädiktoren in die Analyse aufgenommen, zeigte sich, dass vor allem zeitbezogene geteilte mentale Modelle wichtig für Teamkoordination und – leistungsfähigkeit sind. Das bedeutet, dass insbesondere die gemeinsame Vorstellung über Fristen, Aufgabendauer und Bearbeitungsschnelligkeit wichtig für gute Teamarbeit ist.

Neben den zeitbezogenen geteilten mentalen Modellen erwiesen sich auch die medienbezogenen geteilten mentalen Modelle als wichtig: Das bedeutet, dass es für eine gute Teamkoordination und eine hohe Teamleistungsfähigkeit förderlich ist, wenn Teammitglieder eine gemeinsame Vorstellung darüber haben, welche digitalen Medien sie im Team für welchen Zweck nutzen. Diese gemeinsame Vorstellung über die Mediennutzung im Team schien insbesondere dann wichtig zu sein, wenn Teammitglieder eine geringe Flexibilität in ihrer Mediennutzung haben. Gibt es z. B. feste Regeln bezüglich der Mediennutzung im Team (d. h. geringe Flexibilität), ist es für gute Teamkoordination wichtig, dass die Teammitglieder ein gemeinsames Wissen über ihre Mediennutzung haben (Müller & Antoni, 2020).

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sich sowohl in der qualitativen als auch in der quantitativen Ist-Analyse die Wichtigkeit geteilter mentaler Modelle für die digitale Zusammenarbeit zeigen ließ. Jedoch gaben die Befragten an, dass es schwierig sei, diese geteilten mentalen Modelle in der digitalen Zusammenarbeit, insbesondere in virtuellen Meetings, zu bilden und zu fördern.

3.1.3 Beschreibung des TeamChecks

Im folgenden Kapitel wird der TeamCheck anhand seiner Ziele, Einsatzmöglichkeiten, Inhalte sowie seines Rollen- und Rechtesystems erklärt. Abschließend werden die Ergebnisse, der Report und das Handbuch u. a. anhand von Abbildungen aus dem Tool erläutert (weitere Infomationen und Materialien finden sich auch auf der Website des Projektes www.vlead.de).

3.1.3.1 Ziele und Einsatzmöglichkeiten

Um digitale Teamarbeit zu verbessern, hat der TeamCheck den Fokus, geteilte mentale Modelle, sich abzeichnenden Informationsbedarf sowie Überlastungen während der digitalen Arbeit in Teams bzw. an Projekten als Online-Fragebogen zu erfassen und mithilfe eines grafischen Feedbacks zu visualisieren, um Reflexion und Regulationsprozesse im Team anzustoßen und bei Bedarf regelmäßig zu unterstützen.

Der TeamCheck bietet deshalb die Möglichkeit, Informationsbedarfe und eventuelle Missverständnisse schnell aufzudecken sowie Stimmungsbilder bzw. Auslastung der Teammitglieder transparent zu machen. Zeitnahe Auswertungen der Ergebnisse sollen eine Reflexion und Diskussion über z. B. das aktuelle Meeting anregen. Außerdem soll durch Diskussionen über die Gestaltung und Effizienz virtueller Meetings die Qualität dieser Meetings verbessert werden. Langfristig wird so das Ziel verfolgt, die Bildung geteilter mentaler Modelle und effizienter Teamprozesse zu fördern.

Der TeamCheck kann sowohl als Abschluss bzw. Feedbackrunde eines virtuellen Meetings als auch für allgemeine Statusabfragen eingesetzt werden. Beim Einsatz in virtuellen Meetings bietet der TeamCheck sowohl der Teamleitung als auch den Teammitgliedern die Möglichkeit, die Bewertung des gesamten Teams über das aktuelle Meeting live zu sehen. Das Tool kann zusätzlich auch als allgemeine Umfrage zum aktuellen Stand im Team eingesetzt werden. Durch die Möglichkeit einer individuellen Beschreibung des Kontextes, d. h. worauf sich die Umfrage bezieht, bietet das Tool darüber hinaus breite Anwendungsmöglichkeiten.

3.1.3.2 Inhalte

Der TeamCheck bietet neben der Möglichkeit, Umfragen zu erstellen und diese online auszufüllen sowie deren Ergebnisse zeitnah darzustellen, wissenschaftlich fundierte und aufbereitete Hinweise zur Gestaltung virtueller Meetings und der digitalen Zusammenarbeit im Team für den User. Bei Bedarf kann dieser sowohl die Inhalte des Tools, welche in den Umfragen erfasst werden, tiefer ergründen als auch weiterführende Tipps und Tricks erfahren, welche die Forschung bezüglich digitaler Zusammenarbeit ausgearbeitet hat.

Der TeamCheck enthält einen Pool an validierten, empirisch getesteten Aussagen zu Teamfaktoren (insg. 44 Aussagen). Diese Aspekte finden sich in den folgenden Skalen und werden mittels geschlossenem Antwortformat erfasst:

  1. 1.

    Teamkognitionen stellen gemeinsame Vorstellungen der Teammitglieder dar. Erfasst werden geteilte mentale Modelle in Bezug auf die folgenden Teamaspekte:

    • Aufgaben: Ziele, Aufgaben und Vorgehensweisen des Teams

    • Rollen: Verantwortlichkeiten, Kompetenzen und Abhängigkeiten

    • Situation: Anforderungen der aktuellen Situation

    • Zeitplanung: Fristen und Arbeitsdauer

    • Medien: Mediennutzung zur Kommunikation und Dokumentation

  2. 2.

    Teamprozesse:

    • Vertrauen bedeutet, dass die Teammitglieder sich auf die Informationen und das Engagement der anderen Teammitglieder verlassen können und sich an Vereinbarungen halten.

    • Offenheit der Kommunikation erfasst, ob sich die Teammitglieder zuhören, Fehler sowie Konflikte oder abweichende Meinungen besprechen und sich gegenseitig um Rat fragen können.

    • Lernprozesse beinhaltet, ob Teammitglieder sich gegenseitig dazu anregen, neue Blickwinkel einzunehmen, Wissen teilen, gemeinsam Schlussfolgerungen ziehen und sich Zeit nehmen Arbeitserfahrungen zu reflektieren.

    • Teamsteuerung erfasst, inwieweit Teammitglieder sich gegenseitig unterstützen und inwiefern eine konstruktive Feedbackkultur und eine partizipative Teamkultur vorhanden ist.

  3. 3.

    Unter Arbeitsbedingungen wird die Arbeitsbelastung erfasst, die beinhaltet, ob Teammitglieder aufgrund von Zeitdruck, Arbeitsunterbrechungen oder vielen parallelen Aufgaben überlastet sind.

  4. 4.

    Die Effektivität des Teams wird über die folgenden Aspekte erfasst:

    • Bewertung des Meetings erfasst, ob Teammitglieder das virtuelle Meeting als relevant, nützlich und effizient gestaltet empfunden haben und ob alle für sie wichtigen Themen angesprochen wurden.

    • Zusammenhalt erfasst, inwieweit sich die Teammitglieder mit dem Team auch bei digitaler Zusammenarbeit identifizieren und gerne zusammenarbeiten.

    • Koordination erfasst, ob das Team reibungslos und effizient zusammenarbeitet oder ob häufig Missverständnisse und Unklarheiten zwischen den Teammitgliedern auftreten.

3.1.3.3 Rollen und Rechte

Der TeamCheck bietet seinen Usern zwei unterschiedliche Rollen mit spezifischen Rechten an: Teamleitung und Teammitglied. Ein User kann beide Rollen und somit Rechte haben. Tab. 3.1 zeigt die Rollen und deren Rechte im TeamCheck.

Tab. 3.1 Rollen und Rechte im TeamCheck
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3.1.3.4 Auswertung und Ergebnisbericht

Alle Teammitglieder, die an der Umfrage des TeamChecks teilgenommen haben, erhalten die Auswertung der Ergebnisse. Diese werden sowohl online im Tool dargestellt als auch in einem Report (PDF) zum Download bereitgestellt. Der TeamCheck bietet die Möglichkeit, die Ergebnisse auf Ebene der oben genannten Aspekte und der einzelnen Fragen einzusehen. Die Ergebnisse auf Fragenebene können in unterschieddlicher Form präsentiert werden. Es ist möglich, die Verteilung der sechs Antwortmöglichkeiten zusammenzufassen, wenn beispielsweise aus Datenschutzgründen keine differenzierte Darstellung gewünscht ist. Der hohe Detailgrad ist exemplarisch in Abb. 3.3 präsentiert. Hier wird die Verteilung aller sechs Antwortmöglichkeiten (stimme gar nicht zu – stimme völlig zu), welche die Teammitglieder geben konnten, anhand verschiedener Farben abgebildet. Beim mittleren Detailgrad wird die Verteilung der Antwortmöglichkeiten der Teammitglieder mittels drei Farben dargestellt (s. Abb. 3.4). Hier werden die zwei roten, die zwei gelben und die zwei grünen Farbtöne jeweils zu einer Antwortkategorie zusammengefasst. Beim geringen Detailgrad erscheint der gesamte Balken in der Farbe der Antwortmöglichkeit, die als niedrigstes von mindestens einem Teammitglied angekreuzt wurde. Beim Anlegen jeder Umfrage kann der Detailgrad der Ergebnispräsentation individuell festgelegt werden. Ferner ist im Tool auch die Abbildung der Ergebnisse von mehreren Teambefragungen im Zeitablauf als Verlaufsdaten möglich (s. Abb. 3.5).

Abb. 3.3
figure 3

Beispiel der Ergebnisdarstellung im Tool auf Fragenebene im hohen Detailgrad

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Abb. 3.4
figure 4

Beispiel der Ergebnisdarstellung im Tool im mittleren Detailgrad

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Abb. 3.5
figure 5

Ergebnisse von mehreren Teambefragungen im Zeitablauf

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Der Ergebnisreport ist eine ausführlichere Darstellung der Ergebnisse, inklusive der Beschreibung der abgefragten Aspekte, der erzielten Ergebnisse sowie automatisch generierter Handlungsempfehlungen, wie diese Aspekte verbessert und gefördert werden können. Zusätzlich bietet der Report die Möglichkeit, eigene Gedanken bezüglich jedes Aspekts festzuhalten. Abb. 3.6 zeigt den Ergebnisreport für den Aspekt der medienbezogenen Teamkognitionen.

Abb. 3.6
figure 6

Exemplarischer Ergebnisreport für die im Team genutzten Medien

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3.1.3.5 Handbuch

Für die bessere Implementierung und Nutzung des TeamChecks steht ein online Handbuch mit den wichtigsten Informationen zum Tool zur Verfügung. Das Handbuch ist rollenspezifisch aufgebaut. Somit soll verhindert werden, dass alle potenziellen User des TeamChecks alle Informationen lesen müssen. User haben die Chance, die einzelnen Kapitel auszuwählen, welche für ihre Rolle im TeamCheck relevant sind. Weiterhin gibt es ein separates Handbuch für die Teamleitung und für Teammitglieder.

Dieses Handbuch befasst sich kurz und knapp mit den folgenden Aspekten bzw. Fragen:

  1. 1.

    Allgemeine Informationen zum TeamCheck

    • Einführung: Was ist der TeamCheck?

    • Welche Fragen bietet der TeamCheck?

    • Wie registriere ich mich beim TeamCheck?

    • Wie komme ich zu meinem Team?

  2. 2.

    Informationen für alle BenutzerInnen

    • Wie sieht eine Umfrage aus?

    • Wie sehen die Ergebnisse einer Umfrage aus?

    • Welche Einstellungen gibt es?

  3. 3.

    Informationen für die Teamleitung

    • Wie erstelle ich ein Team?

    • Wie erstelle ich eine neue Umfrage?

    • Wie beende ich eine Umfrage?

    • Was mache ich mit den Ergebnissen?

  4. 4.

    Weiterführende Informationen

    • Was ist bei Einführung des TeamChecks zu beachten?

    • Detailgrade: Wie werden die Ergebnisse zurückgemeldet?

3.1.4 Alternative Tools zur Analyse von Teamprozessen

Es gibt bereits andere Tools, die das Ziel zur Analyse und Verbesserung von Teamprozesse verfolgen. Zwei dieser Tools sollen hier kurz näher erläutert und eine Abgrenzung zum TeamCheck skizziert werden.

Der Fragebogen zur Arbeit im Team (FAT) ist ein wissenschaftlich fundierter Fragebogen, der die Aspekte Zielorientierung, Aufgabenbewältigung, Zusammenhalt und Verantwortungsübernahme anhand 24 validierter Aussagen erfasst und analysiert. Die Ergebnisse werden anhand eines EDV-Programms grafisch aufbereitet. Der kostenpflichtige Test steht als offline Manual im Hogrefe Verlag zur Verfügung. Inhaltlich überschneiden sich der FAT und der TeamCheck in ihren Fragebogeninhalten. Geteilte mentale Modelle, Wissensaustauch und Informationsprozesse werden sowohl im FAT (Zielorientierung und Aufgabenbewältigung) als auch im TeamCheck erfasst. Die Aspekte Zusammenhalt und Verantwortungsübernahme im FAT entsprechen den Aspekten Auslastung, Teamvertrauen, Identifikation und Zufriedenheit mit dem Team im TeamCheck. Die größten Unterschiede der beiden Tools liegen in der Länge des Fragebogens, im Format und in den Kosten. Während der FAT als Paper-Pencil Format ca. zehn Minuten dauert und nur offline zur Verfügung steht, ist der TeamCheck im Hinbklick auf die Zielgruppe der virtuellen Teams browserbasiert, online zugänglich und in seiner Bearbeitungsdauer flexibel. Die Kosten des FATs sind mit € 258,00 relativ hoch und für viele kleinen und mittelständischen Unternehmen nicht erschwinglich. Die Nutzung des TeamChecks ist dagegen kostenfrei.

Ein weiteres Tool zur Analyse der Teamarbeit stellt das Teamklima Inventar für Innovationen (TKI) dar. Das TKI umfasst 13 Subskalen, welche die vier Faktoren der Innovationen – Vision, Aufgabenorientierung, Partizipative Sicherheit und Unterstützung für Innovationen – erfassen. Inhaltlich fokussiert das TKI Teamprozesse, die wichtig für Innovationsleistungen im Team sind und hat daher weniger Anwendungsmöglichkeiten als der TeamCheck. Ebenso wie der FAT ist das TKI kostenpflichtig (ca. € 269,00) und steht nur als Paper-Pencil Format zur Verfügung.

3.2 Erfahrungsbericht zum TeamCheck

  • Matthias Quinten 

Die Data One GmbH wirkte als geförderter Projektpartner im Projekt sowohl in der Entwicklung der technischen Anwendung als auch bei der Gestaltung der Tools sowie letztendlich als Test- und Anwendungsunternehmen mit. Im vorliegenden Kapitel beschreibt die Data One GmbH aus ihrer Projektpartnerperspektive die Ausgangssituation des Unternehmens, deren Bedürfnisse und Ziele sowie die Entwicklung des TeamChecks.

3.2.1 Digitales Arbeiten bei Data One

Data One ist ein IT-Unternehmen mit dem Fokus auf digitale Geschäfts- und Arbeitsprozesse. Das Beratungsportfolio begleitet Unternehmen ganzheitlich auf ihrem Weg durch die Digitalisierung: Von der Strategie über Change-Management, Prozessberatung und Implementierung sowie Lizenzen bis hin zu Hardware, Eigenentwicklung, Training und Support. Das bedeutet, dass die Arbeit mit digitalen Medien sowohl als Arbeitsumgebung als auch als Produktbasis allgegenwärtig ist. Die Berater und Beraterinnen sind häufig bei der Kundschaft vor Ort. Sie müssen sich mit dem Rest des Teams und den internen Servicepoints, die zum Beispiel im Büro sind, koordinieren und austauschen. Hinzu kommen externe Unterstützende, natürlich die Kunden und Kundinnen selbst und zahlreiche Teammitglieder, die remote einzubinden sind. Nicht vergessen werden sollte, dass sich das Unternehmen über mehrere Etagen des Firmengebäudes erstreckt. Das heißt, dass bei der face-to-face-Kommunikation mit zeitintensiven Laufwegen zu rechnen ist.

Unterschiedliche Einsatzorte, Raumentfernungen und eine großzügige Home-Office-Regelung führen dazu, dass die Kommunikation zumeist digital durchgeführt wird. Dazu gehören insbesondere Team-Meetings. Zum Einsatz kommen dabei vor allem:

  • die Chat-Funktionen von Microsoft Skype oder Microsoft Teams

  • die gemeinsame Datenablage über Microsoft Teams und SharePoint als Datenbasis

  • das Projektmanagement über OneNote

  • das Wissensmanagement über Yammer und Jam

  • die E-Mail- und Kalenderfunktionen von Outlook

  • Kommunikationstools wie Skype oder TeamViewer

  • das Personalmanagement über die Module von SAP SuccessFactors

  • das ERP über die SAP-Cloud-Lösung Business ByDesign

Diese Tools kommen am Tag mehrfach zum Einsatz und sind sozusagen das Mutterschiff aller Aktivitäten. Das Telefon spielt eine eher untergeordnete Rolle. Data One nutzt zum Beispiel schon seit vielen Jahren kein fest installiertes Telefongerät mehr am Arbeitsplatz. Zudem hat auch die Nutzungsintensivität von E-Mails über Microsoft Outlook eher abgenommen. Zugenommen haben dagegen die Funktionen von Microsoft Teams, da hierbei parallele Bildschirmfreigaben, das schnelle Einbinden weiterer Personen und weitere integrierte Funktionen möglich sind. Favorisiert werden dabei die Chatfunktionen von MS-Teams, wenn eine direkte Erreichbarkeit nicht dringend erforderlich ist bzw. die IP-Telefonie-Funktion, sofern eine schnelle telefonische Rücksprache notwendig ist. Die Verwendung der Kamera ist nicht vorgeschrieben, wird allerdings gerne gesehen. Die Freischaltung der Kamera nimmt offensichtlich zu, wenn der Gesprächspartner schon längere Zeit nicht mehr persönlich angetroffen wurde. Dies hat auch die lange Zeit im Home-Office während der Corona-Pandemie gezeigt.

3.2.1.1 Digitale Kommunikation bei Data One

Die Teamleitungen müssen die Herausforderung meistern, die Kommunikation mit den Teammitgliedern sowie die Kommunikation der Teammitglieder untereinander zu fördern. Eine weitere Anforderung an die Teamleitungen ist es, Über- und Unterforderungen bei Teammitgliedern rechtzeitig zu erkennen, auch wenn oftmals kein persönlicher direkter Kontakt möglich ist. Letztendlich gehört es zu den ureigensten Aufgaben der Teamleitungen, Aufgaben und Informationen zu steuern.

Jedes Team entscheidet für sich, welche Tools in der Kommunikation wann eingesetzt werden. Dies wird sehr dynamisch gehalten und orientiert sich an Innovationen und Trends. Durch die Investitionsbereitschaft des Unternehmens ist die Ausstattung immer am Puls der Zeit. Die IT-Affinität der Belegschaft sorgt für eine sehr hohe Bereitschaft, sich ständig mit neuen Möglichkeiten der IT-Technik auseinander zu setzen.

Für die Dokumentation, die Projektdaten sowie die Zusammenarbeit an Dokumenten oder Tools gibt es Regeln, die unternehmensweit gültig sind, jedoch teambezogen angepasst werden. Es muss gewährleistet sein, dass alle Involvierten Zugang zu möglichst allen Informationen und einem breiten Wissen haben. Ansonsten wäre die gelebte Dynamik in den Projekten nicht möglich.

Die Anwendungskenntnisse werden als tragendes Element im Onboarding-Prozess von neuen Mitarbeitenden vermittelt und darüber hinaus laufend erweitert.

Wichtig ist allerdings auch, dass wichtige Personalgespräche immer persönlich, also face-to-face, durchgeführt werden, auch wenn die Ergebnisse und darauf basierende Planungen wieder in digitaler Form festgehalten und in festgelegten Workflows organisiert werden. Es gilt die Feststellung, dass diese Gespräche, etwa Zielvereinbarungen, Halbjahresgespräche und ähnliche, über digitale Kanäle weniger effektiv und zufriedenstellend verlaufen, auch wenn dabei Kameratechnik zum Einsatz kommt.

Zunächst einmal kann Data One für sich festhalten, dass durch die Digitalisierung der Zusammenarbeit eine große räumliche Unabhängigkeit entstanden ist. Die vielen Eltern und Teammitglieder mit großer räumlicher Entfernung zum Firmengebäude arbeiten viel und gerne von zuhause. Projekte können somit remote unterstützt und durchgeführt werden.

Durch Befragungen der Teammitglieder, die etwa halbjährlich digital durchgeführt werden, wurden zunehmend als Verbesserungsvorschläge und auf Bitten der Teammitglieder Wünsche eingebracht, die zur Erweiterung der bestehenden Home-Office-Regelungen führten. Data One kann dabei feststellen, dass sich die intensiv genutzte Arbeitsweise von zuhause positiv auf die Bindung zum Unternehmen auswirkt.

Um den Wunsch nach höherem emotionalen, innovativen und kooperativen Miteinander nachzukommen, werden unternehmensweit festgelegte Termine für Meetings am Unternehmensstandort empfohlen. An diesen Tagen finden vornehmlich die wichtigsten persönlichen Absprachen statt. Außerdem werden an diesen Tagen Verpflegungsangebote zu gemeinsamen Pausenzeiten bereitgestellt. Bereichert wird die Förderung der Kultur des gelebten Miteinanders durch unternehmensübergreifende informelle Meetings, die von den Teammitgliedern selbst initiiert werden. Hierzu gehören gemeinsame Workouts, Spieleabende, Braukurse oder einfach ein „Bier-um-Vier“-Treffen am Freitagnachmittag als Wochenausklang.

3.2.1.2 Digitales Arbeiten mit und für Kunden

Data One agiert vorwiegend in allen Teilen von Deutschland, der deutschsprachigen Schweiz, in Österreich und in Luxemburg. Ein hoher Reiseaufwand gilt daher als eine der größten Belastungsverursacher für die einzelnen Beratenden, aber auch für die Verwaltung sowie die Führung der Teammitglieder.

Bis vor wenigen Jahren galt bei den meisten Kunden und Kundinnen die Prämisse, deren Aufträge in ihren eigenen Räumen durchführen zu lassen. Die meistgenannten Gründe hierfür sind vorwiegend die fehlende Bereitschaft zur Vertrauensarbeitszeit, die Bedenken wegen Schwierigkeiten bei der Kommunikation sowie das Fehlen entsprechender Infrastrukturen zur digitalen Zusammenarbeit. Dabei haben die Kunden und Kundinnen höhere Aufwände für Reisekosten und Reisezeiten in Kauf genommen.

Data One registriert allerdings rasch zunehmende Tendenzen, dass nun auch die Kunden und Kundinnen von sich aus die Möglichkeiten der digitalen Zusammenarbeit in Anspruch nehmen und vorantreiben. Die Erfahrungen zeigen, dass die Ergebnisse digitaler Arbeitsgespräche, etwa Projektbriefings, Fortschrittsberichte u. ä. unabhängig von der Durchführungsart, ob digital oder analog, gleichwertig sind. Allerdings werden von beiden Seiten Zusammentreffen mit höherer emotionaler Intensität eher auf analogem Weg bevorzugt. Hierzu gehören beispielsweise Vertriebs-/Einkaufsgespräche, Eskalationssitzungen und Kick-Off-Meetings. Mitunter können bei der Kundschaft aufgrund von Restriktionen im Systemzugang notwendige technische Infrastrukturen nicht remote, also von einem örtlich getrennten Arbeitsplatz aus, genutzt werden. Dies erschwert die Abwicklung von Aufträgen aus der Ferne, sodass diese Arbeiten vor Ort erledigt werden müssen.

3.2.2 Veränderung durch digitales Führen

Teammitglieder und Teamleitungen nehmen trotz aller Vorteile des digitalen Arbeitens auch Veränderungen in der digitalen Führungsarbeit wahr. Vor allem bei Team-Meetings, die zum großen Teil auditiv durchgeführt werden, ist es stellenweise schwierig für Teamleitungen zu erkennen, ob das gerade Diskutierte verstanden und aufgenommen wurde. Daher besteht Unklarheit darüber, ob alle Teammitglieder noch „in die gleiche Richtung laufen“. Auch hat sich gezeigt, dass die Intensität des Austauschs in digital dominierten Teammeetings niedriger ist. Details, die zum Verstehen beitragen würden, werden aufgrund ihrer Komplexität oftmals nicht online zu erklären versucht. Die Folge liegt auf der Hand – es fehlen manchmal Informationen.

Teamleitungen der Data One sprechen davon, dass mitunter auch die Übersicht der Teamleitung leiden kann, beispielsweise, ob jedes Teammitglied alle notwendigen Informationen zur Verfügung hat. Hinzu kommt, dass die Belastungssituation der Teammitglieder im digital geführten Team schwieriger einzuschätzen ist im Vergleich zu den Präsenzmeetings früherer Zeiten. Es stellen sich immer wieder die typischen Fragen. Wie ist der Informationsstand, wie ausgewogen ist die Aufgabenverteilung und die individuelle Belastung? Wie lange wird gearbeitet? Werden Arbeitszeiten eingehalten? Zudem kann es natürlich auch passieren, dass aneinander vorbei gearbeitet wird, dass Themen falsch oder doppelt bearbeitet werden beziehungsweise schlimmstenfalls liegenbleiben.

Als Fazit nennen die Teamleitungen die Gefahr, dass bedingt durch die Führungsarbeit bei Remote-Arbeitsplätzen der Überblick sowohl bei Führungskräften als auch bei Teammitgliedern über die oben genannten Faktoren verloren gehen kann.

Data One hat aufgrund der Rückmeldungen vor allem bei der Themenplanung der Teamleitungsschulungen darauf reagiert: Die Trainer oder Trainerinnen haben nun auch die Aufgabe, die genannten Problemfragen aufzugreifen und mit den Teamleitungen Lösungsansätze zu trainieren. Liegen im Team die gleichen Vorstellungen zu den gemeinsamen Tätigkeiten, was die einzelnen Aufgaben und Rollen im Projekt angeht, vor? Herrscht ein gleiches Verständnis davon, was das gemeinsame Ziel und die Strategien, dieses Ziel zu erreichen, angeht usw.?

Die Erfahrung aus den vergangenen Jahren, in denen Data One zunehmend auf digitale Methoden der Zusammenarbeit setzte, hat gezeigt, dass die vorherrschende Mischform aus zentraler und verteilter Zusammenarbeit sowohl positive als auch negative Auswirkungen hat. Daher wurde klar, dass es unabdingbar ist, sowohl die Teamleitungen als auch die Teammitglieder auf diese Probleme aufmerksam zu machen. Bei Data One herrscht die Meinung vor, dass eine entsprechende Sensibilisierung allerdings nicht ausreicht, da erfahrungsgemäß im Eifer des Gefechtes zeitweilig sogar angemessene Verhaltensregeln bei digitaler Kommunikation, sogenannte Compliance, nicht beachtet werden.

Nach dieser Erkenntnis bedarf es vielmehr der Beobachtung durch die Teamleitungen sowie weiterer Führungsebenen, wo sich Schwachstellen bei der digitalen Zusammenarbeit bemerkbar machen. Über Trainings, Erfahrungsaustausch und Ansprachen werden daher Handlungsempfehlungen für alle Beteiligten vermittelt, um diese Schwachstellen zu beheben.

3.2.2.1 Auswirkungen bei unterschiedlichen Teamstrukturen

Die Verantwortlichen der Data One GmbH haben recht schnell erkannt, dass der verstärkte Einsatz digitaler Instrumente bei der betrieblichen Kommunikation und der täglichen Arbeit die Führungskräfte vor neue, besondere Herausforderungen stellt. Wie bei allen Prozessen im Unternehmen sollten auch die digitale Kommunikation und der Einsatz von Softwaretools definiert werden.

Als Besonderheit bei der entsprechenden Neugestaltung spielt unter anderem auch die entsprechende Definition von Compliance-Regeln eine Rolle. Bei Data One muss berücksichtigt werden, dass die Teamstrukturen sehr variabel sind. Es gibt neben sehr kleinen auch verhältnismäßig große Teameinheiten. Manche Teams arbeiten verstärkt aus dem Home-Office heraus, andere verbringen lieber viel Arbeitszeit gemeinsam im Büro. Zudem haben aufgabenbedingt einige Teams nahezu ausschließlich bei Kunden und Kundinnen zu tun, andere können remote agieren. Hinzu kommt die unterschiedliche Anzahl an externen Projektmitgliedern, die in den Teams wie festangestellte Mitglieder zu führen und zu integrieren sind.

Diese Vielfältigkeit der Teamstrukturen erschwert beispielsweise die Festlegung der Compliance-Regeln, da diese Regeln auch von der Arbeits- und Führungsweise der Teamleitungen abhängig sind und entsprechend zwischen den Teams abweichen können. Die Teamleitungen werden bei Data One entsprechend geschult. Dennoch wurde entschieden, die Entwicklungen in der Kommunikation und in der Beanspruchung zu beobachten und gegebenenfalls Optimierungen der Prozesse und Regeln vorzunehmen.

3.2.2.2 Erfahrungen mit Kunden

Die Gestaltung von Compliance-Regeln und Prozessen in der digitalen Kommunikation mit Kunden und Kundinnen ist weitaus schwieriger zu definieren. Die Kunden und Kundinnen der Data One GmbH sind zumeist mittlere bis große Unternehmen, die auf selbstdefinierte Bestimmungen zurückgreifen. Diese sind nicht immer deckungsgleich mit den Regeln der Data One und können daher zu Differenzen führen. Es gibt Kunden und Kundinnen, die darauf bestehen, dass die Kameras bei digitalen Konferenzen einzuschalten sind. Da viele Teammitglieder auch aus dem Home-Office agieren, kann dies aber die Persönlichkeitsrechte beeinträchtigen. Immer mehr digitale Kommunikationssysteme lassen entsprechende Einstellungen zu, zum Beispiel den Hintergrund unscharf einzustellen oder Hintergrundbilder einzufügen.

Durch die Vielzahl der Softwareangebote im digitalen Kommunikationsbereich kann es zudem vorkommen, dass es Unstimmigkeiten bei der Wahl der Werkzeuge gibt. So trifft die Data One auf Kunden und Kundinnen, die darauf bestehen, die von ihnen gewählte Software einzusetzen, auch wenn diese erhebliche Schwachstellen aufweist. Mitunter gibt es auch Bedenken bezüglich des Datenschutzes und der Datensicherheit, die bei einigen Produkten nicht immer gewährleistet ist.

Besonders viel Fingerspitzengefühl verlangen den Kolleginnen und Kollegen laut inoffiziellen Berichten auch Situationen ab, in denen sich aufgrund der Position niemand der zugeschalteten Gesprächspartnerinnen und -partnern traut darauf hinzuweisen, dass sich rücksichtsloses Verhalten im digitalen Gespräch extrem störend auswirkt. Nicht selten kommt es vor, dass jemand aus der Gesprächsrunde ein Tischmikrofon benutzt und dabei mit heftigen Tastenanschlägen Notizen in den Computer hämmert. Ein weiteres Beispiel aus der Praxis sind die störenden Geräusche, die Gesprächspartner erzeugen, indem sie permanent am Mikrofon oder am Kabel basteln, Papiere bearbeiten und zerknüllen und ähnliches. Das ließe sich zwar über Compliance-Regeln lösen. Diese sind bei besonderen Persönlichkeitsmerkmalen oder Gegebenheiten aber nicht immer durchsetzbar.

Ein sehr schwieriges Problem sind Ansprechpartner und Ansprechpartnerinnen, die immer wieder ins Wort fallen, sei es aus Übereifer, Rücksichtslosigkeit oder Besserwisserei. Oft merken diese nicht, dass Sie damit einem geregelten Gesprächsverlauf entgegenwirken.

Rückmeldungen zeigen, dass es zudem ab und an vorkommt, dass sich spürbar Spannungen aufbauen, weil der unmittelbare Kontakt im Gespräch fehlt. Hier geben die Feedbacks, z. B. in Projekt-Jour-Fixe-Gesprächen, Aufschluss, dass einige Missverständnisse oder Unwillen durch einfache beschwichtigende Körpersprachen im persönlichen Treffen hätten vermieden, zumindest abgemildert werden können. Dadurch erhöht sich der mentale Druck auf beiden Seiten.

3.2.3 Erwartungen an das Tool TeamCheck

Um für diese erkannten Herausforderungen Lösungen anbieten zu können, hat sich Data One dazu entschieden, an einem Tool mit zu entwickeln, welches die Teamleitungen darin unterstützt, trotz digitaler und verteilter Zusammenarbeit einen Überblick über Teamprozesse, Verhalten der Mitarbeitenden und deren Empfinden sowie die gesamten Kommunikationsprozesse zu erhalten.

Die Erwartungen der Data One speziell an das Befragungstool TeamCheck waren, dass ohne viel Aufwand jedem Teammitglied die Möglichkeit gegeben wird, Rückmeldung zu wichtigen Empfindungen zu geben. Hierbei geht es vorwiegend um Fragen zum Aufgabenverständnis, Störungen im Führungs- bzw. Kooperationsprozess oder sich abzeichnende Überlastungen. Die Teamleitung soll dabei unterstützt werden, Status und Ratschlag zur akuten Situation zu erhalten. Die Auswertungen sollen sowohl der Teamleitung als auch dem Team das Vertrauen geben, dass Abweichungen vom gewünschten Verhalten und Empfinden erkannt und gelenkt werden können.

Hierfür wurden die Teams frühzeitig in die Ideenfindung und Entstehung des Tools eingebunden. So konnten Anforderungen von der Basis an den TeamCheck definiert und umgesetzt werden.

3.2.4 Nutzung und Auswirkungen des Tools TeamCheck

Nach den ersten Anwendungsversuchen melden die Teamleitungen der Data One zurück, dass sich eine Umfrage über TeamCheck beachtlich schnell aufsetzen lässt. Anfangs kostet es einige Minuten, bis das Tool für den individuellen Bedarf eingerichtet ist. Die Rückmeldungen sind dennoch einheitlich dahingehend, dass die Nutzung recht schnell realisiert werden kann.

Die voreingestellten Fragen decken den Bedarf insgesamt umfänglich ab. Es wird als besonders positiv empfunden, dass einzelne Fragepunkte gewählt werden können. Die Definition, welche Teamprozesse konkret angeschaut werden sollen, lässt den Aufwand erheblich eingrenzen. Als gut bewertet wird, dass über TeamCheck eine Bewertung des konkreten Meetings möglich ist, aber auch explizite Teamprozesse, wie der Wissensaustausch im Team, wenn bspw. das Gefühl aufkommt, dass dieser der Grund dafür sein könnte, dass hier etwas nicht rund läuft.

Bei den Teammitgliedern kommt besonders gut an, dass jedes Teammitglied unmittelbar nach Abschluss der Umfrage die Ergebnisse sieht. In den Folgegesprächen mit den Testanwendenden wird von diesen beschrieben, dass Fragen zu den geteilten mentalen Modellen dazu anregen einzuschätzen, ob Unklarheiten im Team bestehen. Dies trägt dazu bei, dass nicht nur die eigene Perspektive eingeschätzt wird, sondern dies führt auch zu der Überlegung, ob diese Aspekte im Team für alle klar sind.

Noch recht wenig Beachtung finden die Reports für die erweiterten Reflexionsprozesse im Team. Diese sollen eigentlich noch weiter dazu anregen, sich zu jedem Themenbereich – heißt zu den einzelnen Aspekten der geteilten mentalen Modelle sowie zu den einzelnen Teamprozessen – weitergehenden Fragen zu widmen, welche sich jeder einzeln, aber auch gemeinsam im Team, stellen und beantworten kann. Die Möglichkeit, aus den Handlungsempfehlungen zu jedem Bereich individuelle Veränderungskonzepte zu entwickeln oder darüber hinaus den eingeräumten Platz in den Handlungsempfehlungen zu nutzen, um eigene Action Items (Liste über „wer macht was“) aufzuschreiben, die man ins Team als Vorschläge einbringen könnte oder auf die man sich im Team gemeinsam einigt, wird bislang nur vage genutzt. Hier wünschen sich die Anwender und Anwenderinnen zur Anwendungsunterstützung einen erweiterten Automatismus in TeamCheck. Dazu gehören vor allem die Wünsche zur digitalen Bearbeitung, Kommentierung, Weiterleitung oder erweiterten Verwendung von Teilauszügen.

Es wurde inzwischen sowohl von Seiten der Teamleitungen als auch von Seiten der Anwendenden zurückgemeldet, dass aus der Auswahl der drei Detail- bzw. Anonymisierungsgrade der mittlere Detailgrad bevorzugt wird. Dieser wurde nun auch von den Tool-Administratoren der Data One GmbH als Standard für das gesamte Unternehmen voreingestellt. Damit sehen die Teamleiter und Teammitglieder zusammengefasst die Werte „grüner, gelber oder roter Bereich“, grün für die OK-Meldung, gelb als kritisches Frühwarnzeichen und rot bei akutem Handlungsbedarf. Zu den Verlaufskurven, die über mehrere Umfragen hinweg anzeigen, wie sich ein Team über die Zeit entwickelt hat, gibt es noch keine Rückmeldungen.

Besonders positiv wird empfunden, dass die Ergebnisse einer Umfrage unmittelbar nach Beendigung der Umfrage – also im Idealfall direkt zum Abschluss eines Meetings – gemeinsam im Team eingesehen werden können. Außerdem wurde sehr positiv empfunden, dass die Unternehmensleitung als aktiver Projektsponsor auftritt und sich unterstützend einbringt.

Auf die Frage, inwieweit sich die Teamarbeit durch die Nutzung des TeamChecks verändert hat, wird mehrheitlich zurückgemeldet, dass schon das Befassen mit dem Thema an sich und die Diskussionen im Vorfeld zur Entwicklung und Einführung des Tools neue Denkansätze gebracht haben.

Zuvor haben sich die Teams nicht bewusst oder intensiv mit dem Thema des kollaborativen Arbeitens im digitalen Miteinander befasst. Es gibt und gab bereits eine gelebte Leitsatzkultur durch Compliance-Regeln für einen freundschaftlichen und innovativen Umgang miteinander, die auch durch entsprechende Schulungen, teambildende und weitere unterstützende Maßnahmen weiterentwickelt wird. Bislang standen aber die Herausforderungen des digitalen Miteinanders für Führungskräfte und jedes einzelne Teammitglied nicht im besonderen Fokus.

Sensibilisiert durch die Einführung von TeamCheck finden die Fragen über geteilte mentale Modelle nun größere Beachtung. Es wird stärker geprüft, ob sich die zunehmende digitale Transformation in den Teams in Unsicherheiten, fehlender Transparenz, Überforderung oder dem Verschlechtern des Wohlbefindens auswirken.

Es wird zudem diskutiert, inwieweit die Ergebnisse, Verlaufskurven und Rückmeldungen, die durch TeamCheck ermittelt werden, für das gesamte Unternehmen für weitere Optimierungen im Umgang miteinander genutzt werden können.

Es lässt sich für Data One noch nicht umfassend feststellen, welchen Einfluss die Nutzung des TeamChecks auf die Team-Performanz nehmen wird. Die Verantwortlichen der Data One GmbH gehen aber davon aus, dass sich der Nutzen von TeamCheck nach einigen Einsatz-Intervallen in den Teams auch auf die Teamperformanz auswirken wird.

Es ist allen involvierten Teammitgliedern klargeworden, dass der Erfolg in den Teams und somit auch jeder unternehmerische Erfolg mittel- und langfristig davon abhängig ist, inwieweit sich die interne Verhaltenskultur hin zu einem kooperativen offenen Miteinander weiterentwickelt. Dies wird bei der Data One zum einen in den Teams gefördert, aber insbesondere auch von der Führungsriege vorgelebt. Der TeamCheck wird hier unterstützend genutzt.

Data One geht davon aus, dass sich TeamCheck besonders gut dazu eignet, auch und insbesondere in seinen digital agierenden Teams entsprechende adäquate Rückmeldungen vor allem für die unteren Führungsebenen zu generieren. Signifikante Auswirkungen auf die Teamperformanz werden insofern erwartet, als die Herstellung von möglichst reibungslosen geteilten mentalen Modellen unweigerlich zu einer höheren Performanz führen wird.

3.2.5 Fazit und Ausblick

Die Rückmeldungen der bisherigen Erfahrungen mit dem Tool zeigen, dass TeamCheck sowohl als eruierendes als auch als beratendes Element gut angenommen wurde.

Die in den Vorankündigungen zum Ausdruck gebrachte Einschätzung zum Nutzen des Tools hat bereits die hohen Erwartungen übertroffen. Die Ergebnisse haben dazu beigetragen, dass anschaulich aufgezeigt wird, ob das Mindset im Team kohärent ist oder auseinandergeht. Es wurde mitunter in Meetings über Themen gesprochen, die sonst nicht auf die Agenda gekommen wären bzw. derer sich die Teamleitungen vor dem Einsatz des Tools so nicht bewusst waren. Das hat zu angeregten Diskussion geführt und in Teilen wurden bereits zusätzliche Veränderungen einzelner Prozesse festgelegt und umgesetzt, sodass das Tool zum Umsetzen von konkreten Maßnahmen geführt hat.

Die nächsten Schritte befassen sich mit den Anregungen, wie der TeamCheck von den Teams weiter genutzt wird. Es wird überlegt, inwieweit Data One dazu beitragen kann, die Teams und Teamleitungen bei der Nachbearbeitung der Erkenntnisse zu unterstützen.

Die Rückmeldung aus den Teams zeigt aber auch, dass der Zeitabstand zwischen den Befragungen höher sein soll, etwa einmal im Quartal, als den eigentlich vom Projektteam vorgeschlagenen, bedeutend kürzeren Intervallen.

Möglicherweise liegt das aber auch an der im Unternehmen bereits bestehenden hohen Hilfs- und Kommunikationsbereitschaft untereinander. Diese haben auch dazu beigetragen, dass TeamCheck allgemein als Hilfe betrachtet wird, nicht als Überwachung – was eine gewinnbringende Nutzung erschweren würde. Die Vorteile von TeamCheck wirken sich bei Data One besonders dadurch aus, dass die Teams und vor allem deren Vorgesetzte sich und ihre Arbeitsweise stets verbessern wollen. Sie sind für Anregungen dankbar und versuchen diese auch möglichst zeitnah umzusetzen. Ratschläge werden generell angefordert, in Anspruch und ernst genommen.

Die daraus generierte Empfehlung der Data One an Unternehmen, die eine weniger offene Kommunikationskultur leben, ist, sich mithilfe der effektiven Nutzung von TeamCheck dahingehend zu entwickeln. Unsere Meinung ist, dass die Effizienz des Tools TeamCheck im Unternehmen umso höher ist, je stärker die Bereitschaft der Führungskräfte und Belegschaft zum offenen Gespräch ausgeprägt ist. Repressalien, Ängste und Kommunikationsstörungen hemmen nicht nur den gewinnbringenden Einsatz von TeamCheck. TeamCheck kann auch nicht als Allheilmittel dienen, derartige Konflikte zu beheben.

3.3 Evaluation des TeamChecks

  • Rebecca Müller &
  • Conny H. Antoni 

Im Rahmen des Forschungsprojekts „vLead“ wurde eine Evaluation des TeamChecks in kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMUs) aus Deutschland durchgeführt. Ziel dieser Evaluation war es u. a. herauszufinden, wie der TeamCheck wahrgenommen wird, ob dieser benutzerfreundlich ausgelegt ist und die identifizierten relevanten Aspekte digitaler Teamarbeit erfasst.

3.3.1 Formative Evaluation

Formative Evaluation bedeutet, dass während des Entwicklungs- und Programmierprozesses eines Tools bereits Feedback von potenziellen Usern erfragt wird. Die formative Evaluation des TeamChecks wurde in einem der Kooperationsunternehmen des vLead-Projekts, welches auch für die Programmierung des Tools verantwortlich war, durchgeführt. Die formative Evaluation wurde durch das Entwicklungsteam durchgeführt und begleitet, das die Pilotanwendung durchgeführt hat. Den Ablauf und die Ergebnisse der drei Einsätze des TeamChecks in den beiden Teams wird nachfolgend beschrieben.

3.3.1.1 Ablauf

Zwei Pilotteams des Unternehmens nutzten den TeamCheck über einen Zeitraum von vier Wochen, in denen sie den TeamCheck je drei Mal einsetzten. Vor der ersten Nutzung erhielten die Teamleitungen der Pilotteams eine Einweisung in den TeamCheck durch das verantwortliche Entwicklerteam. In der Einweisung wurden die Teamleitungen angeleitet, sich im TeamCheck einzuloggen, ein Team anzulegen, die eigenen Teammitglieder im Team zu erfassen und eine Umfrage für das aktuelle Meeting anzulegen. Für die dabei durchgeführten Umfragen konnten die Teamleitungen einzelne Aspekte auswählen. Somit wurden nicht immer alle Aspekte erfragt. Hatten die Teamleitungen noch Fragen, wurden diese vor der ersten Nutzung mit dem Entwicklungsteam besprochen.

Alle drei Nutzungen liefen analog ab. Beide Pilotteams setzten den TeamCheck als Abschluss an die wöchentlichen Meetings ein. Während dieser Meetings waren auch Mitglieder des Entwicklungsteams des TeamChecks anwesend. Am Ende des Meetings durften die Teammitglieder beider Pilotteams die zuvor durch die Teamleitung angelegte Umfrage ausfüllen. Hierbei sollten die Teammitglieder darauf achten, ob technische oder inhaltliche Fehler, Probleme oder Missverständnisse auftauchen. Nachdem alle Mitglieder der Pilotteams die Umfrage ausgefüllt hatten, sollten die Pilotteams noch im Meeting gemeinsam die Ergebnisse dieser Umfrage betrachten und diskutieren.

Nach der Nutzung des TeamChecks und der Diskussion der Ergebnisse erhielten die Teammitglieder vom Entwicklungsteam einen kurzen Evaluationsfragebogen zum TeamCheck, den sie in Einzelarbeit ausfüllen sollten. Diese Fragen zielten zum einen auf die Inhalte, Ziele und Ergebnisrückmeldung und zum anderen auf die technische Umsetzung des TeamChecks ab. Der Fragebogen enthielt zudem Freitextfelder. Teammitglieder hatten somit jederzeit die Chance, Anmerkungen zum TeamCheck, die nicht durch die Fragen abgedeckt waren, zu notieren.

Anschließend wurden vom Entwicklungsteam in halbstrukturierten Gruppeninterviews Fragen zum TeamCheck gestellt. Das Gruppeninterview sollte Verbesserungsvorschläge oder Anregungen aufnehmen. Als Abschluss wurde der TeamCheck zusammenfassend diskutiert und beurteilt.

3.3.1.2 Ergebnisse

Nachfolgend werden die Ergebnisse der Evaluationsfragebögen von den drei Nutzungen zusammengefasst:

Im Hinblick auf die technische Umsetzung wird der TeamCheck als intuitiv und benutzerfreundlich, die Anweisungen als hilfreich und ausreichend bewertet. Um den TeamCheck optimal nutzen zu können, wäre zudem ein integrierter Quick-Guide hilfreich, der die User mithilfe erster Schritte durch den TeamCheck führt. Für Teamleitungen wäre es außerdem hilfreich, wenn die Fragen bereits bei der Erstellung einer Umfrage angezeigt würden. Zur Ergebnisdiskussion im Team wären integrierte Hilfestellungen sinnvoll, die beschreiben, welche Inhalte wie besprochen werden sollten. Einen zusätzlichen Mehrwert des TeamChecks würden die Teammitglieder darin sehen, wenn das eigene Antwortverhalten neben der Teamauswertung präsentiert würde. Damit würde die Differenz zwischen eigener und Teameinschätzung transparenter werden.

Um die Nützlichkeit des TeamChecks zu beurteilen, wurden die Teams über die Reflexions- und Austauschprozesse befragt, die durch den TeamCheck angeregt wurden: Der TeamCheck trug aus ihrer Sicht dazu bei, dass die Teams sich über Teamprozesse kritisch-konstruktiv sowie über die Effizienz und den Nutzen des aktuellen Meetings ausgetauscht haben. Die Teammitglieder gaben an, dass der TeamCheck dazu beigetragen hat, das Stimmungsbild der Teammitglieder und die Teamprozesse transparenter zu machen. Nach der dritten Nutzung wurde zudem die Bereitschaft, den TeamCheck auch zukünftig weiterhin zu nutzen, abgefragt. Die Hälfte der Teammitglieder gab an, den TeamCheck auch nach der Beendigung des vLead-Forschungsprojektes nutzen zu wollen. Die Teammitglieder empfanden den TeamCheck abschließend insgesamt als nützlich. Auf Basis der Nutzung des TeamChecks hat das Pilotteam zwei zudem Handlungsempfehlungen umgesetzt, um die gemeinsamen Vorstellungen innerhalb des Teams zu verbessern: Verantwortlichkeiten bzw. Teammitgliedschaften sowie Kunden- und Auftragsbetreuungen und Termine sind nun für alle sichtbar festgehalten.

Die Teammitglieder fanden die Fragen des TeamChecks verständlich, wobei nur einige Teammitglieder diese als sinnvoll einschätzten. Die Teammitglieder waren der Ansicht, dass alle wichtigen Aspekte einer erfolgreichen (digitalen) Teamarbeit durch die Fragen abgedeckt sind. Bezüglich der Inhalte und Ziele des TeamChecks wurde angemerkt, dass es hilfreich wäre, wenn der TeamCheck die Möglichkeit für eigene Fragenformulierung böte. Als zusätzliche Aspekte, die wichtig für digitale Teamarbeit sind, wurden die Identifikation mit dem Team, das Abfragen von aktueller Über- und Unterforderung und digitales Konfliktmanagement genannt. Als zusätzlicher Aspekt, der wichtig für die Bewertung von Meetings ist, wurde das Einbringen von persönlich wichtigen bzw. unangenehmen Themen genannt. Generell wurde angemerkt, dass die Fragen sinnvoll und verständlich formuliert sind, die Antworten jedoch eventuell zu wenig differenziert, da es zu einfach sei, diesen zuzustimmen. Das böte die Gefahr von undifferenzierten Ergebnissen und, dass mögliche Probleme in Teamprozessen nicht aufgedeckt würden.

Die Teammitglieder empfanden die Ergebnisrückmeldung des TeamChecks als verständlich und hilfreich, um konkrete Maßnahmen zur Verbesserung der Teamarbeit auszuarbeiten. Die Reflexionsfragen und Handlungsempfehlungen im Report seien hilfreich, eine Reflexion im Team anzuregen.

Als abschließende Beurteilung wurden sowohl positive als auch kritische Anmerkungen gemacht, wie zwei beispielhafte Beurteilungen des TeamChecks verdeutlichen:

„Der TeamCheck ist ein hilfreiches Tool, welches noch ausbaufähig bezüglich Transparenz und Verständlichkeit ist.“

„Ich sehe leider den Mehrwert nicht. Themen, die mich nicht betreffen, brauche ich nicht zu reflektieren. Ich frage bei Fragen direkt nach anstatt Nachfragen über ein Tool anzuregen.“

3.3.1.3 Überarbeitung des TeamChecks

Durch das Feedback der Pilotteams während der Nutzungen des TeamChecks wurden folgende Änderungen am Tool vorgenommen:

Inhalte

  • „Identifikation mit dem Team“ wurde als zusätzliches Fragemodul aufgenommen.

  • Das Fragemodul „Störungen im Arbeitsablauf“ wurde in „Auslastung“ umbenannt und eine Aussage hinsichtlich aktueller Unterforderung hinzugefügt.

  • Das Einbringen von persönlich wichtigen Themen wurde als weitere Aussagen bzgl. der Bewertung des Meetings aufgenommen.

  • Alle Aussagen wurden überarbeitet, um differenziertere Antworten zu erhalten.

Technische Umsetzung

  • Verbesserung des Registrierungs- und Login-Prozesses

  • Kleine, technische Verbesserungen in der Anwendung (z. B. Darstellung beim Auswählen der Teammitglieder für ein Team oder beim Ausfüllen der Umfrage)

  • Verbesserung der Ergebnisdarstellung

  • Einbindung aktualisierter Hinweistexte im Tool

3.3.2 Summative Evaluation

Summative Evaluation des Tools bedeutet, dass nach dem Abschluss des Entwicklungs- und Programmierprozesses überprüft wird, wie das Tool seitens der Nutzenden wahrgenommen wird und welche Auswirkungen sein Einsatz hat. Die Frage, ob der TeamCheck wirklich zu einer Verbesserung relevanter Teamprozesse führt, soll damit beantwortet werden. Um die Auswirkungen bzw. die Veränderungen über die Zeit durch den TeamCheck auf die Teamarbeit zu überprüfen, wurden ausgewählte Teamprozesse (geteilte mentale Modelle und Teamvertrauen) im Zeitverlauf betrachtet und mehrfach erhoben. Somit können die Veränderungen dieser Aspekte durch den Einsatz des TeamChecks überprüft werden.

3.3.2.1 Ablauf

Die summative Evaluation des TeamChecks wurde in fünf Teams zweier Unternehmen der IT- und Industrie-Branche durchgeführt. Diese Teams waren andere Teams als die Pilotteams der formativen Evaluation. Alle Teams der Unternehmen nutzten den TeamCheck über einen Zeitraum von fünf Wochen, in denen sie den TeamCheck drei Mal einsetzten. Die Ergebnisse der Einsätze des TeamChecks in den Teams wird nachfolgend beschrieben.

3.3.2.2 Ergebnisse

Auch in diesen Teams wird der TeamCheck als nützlich wahrgenommen. Die Fragen wurden als verständlich, hilfreich und sinnvoll bewertet. Diese drei Eigenschaften wurden auch in Bezug auf die Ergebnisrückmeldung bestätigt. Das Tool wurde insgesamt als sehr intuitiv und benutzerfreundlich bewertet und auch die Fragen und Ergebnisse als übersichtlich und verständlich beschrieben. Positiv bewertet wurde die schnelle Durchführbarkeit und die Möglichkeit, einen guten Gesamtüberblick zu erhalten.

Es gab jedoch auch noch Verbesserungsvorschläge. In Bezug auf die Benutzerfreundlichkeit und den Aufbau des Tools wurde angegeben, die Antwortmöglichkeit „keine Angabe“ hinzuzufügen und einen Suchbefehl bei mehreren Umfragen einzuführen. Im Ergebnisreport sei es außerdem aussagekräftiger, wenn die Streuung der Antworten mit einbezogen würde.

Bei Betrachtung von Teamvertrauen und geteilten mentalen Modellen über den Nutzungszeitraum von TeamCheck zeigt sich, dass sich weder Teamvertrauen noch geteilte mentale Modelle über alle untersuchten Teams hinweg verbesserten. Bei einer differenzierten Betrachtung der Teams zeigte sich, dass einzelne Teams bereits zu Beginn der TeamCheck-Nutzung hohe Werte im Teamvertrauen und in geteilten mentalen Modellen aufwiesen. Bei anderen Teams konnte eine Verbesserung in Teamvertrauen und geteilten mentalen Modellen verzeichnet werden. Daraus lässt sich die Empfehlung ableiten, dass der TeamCheck insbesondere bei Teams eingesetzt werden sollte, die Probleme in der digitalen Teamarbeit aufweisen, um herauszufinden, in welchen Teamprozessen die Probleme begründet sind.

Die anschließenden Gruppendiskussionen lieferten Aufschluss über die Gründe dieser Beständigkeit: In allen Teams wurde angemerkt, dass das Teamvertrauen und die geteilten mentalen Modelle bereits sehr hoch ausgeprägt seien. Die Ergebnisse der Umfragen seien gut, sodass es keinen Anlass gäbe, das Verhalten zu ändern. Dadurch wurden Reflexionsfragen nicht in ihrer Tiefe besprochen und die automatisch generierten Handlungsempfehlungen nicht wahrgenommen. Besser geeignet sei das Tool in neu gebildeten Projektgruppen oder Teams, in denen das Vertrauen noch ausgebaut werden muss. Auch der Nutzungszeitraum könnte eine Erklärung sein: Das Tool wurde in drei aufeinanderfolgenden Teammeetings durchgeführt. Diese Zeitspanne sei zu kurz, um Auswirkungen auf das Verhalten wahrzunehmen bzw. Veränderungswünsche umzusetzen.

3.3.2.3 Fazit

Der TeamCheck wurde mit dem Ziel der Unterstützung der Führung digitaler Teamarbeit und der Verbesserung digitaler Zusammenarbeit entwickelt. Basierend auf Erkenntnissen der Forschung zu digitaler Teamarbeit sowie den Ergebnissen einer Bedarfsanalyse in Unternehmen wurde das Konzept für das Tool TeamCheck entwickelt. Sowohl der Erfahrungsbericht als auch die Evaluation zeigen, dass der TeamCheck ein benutzerfreundliches und intuitives Tool ist. In Bezug auf die Nützlichkeit des Tools wird darauf hingewiesen, dass das Tool differenziert und nur nach Bedarf eingesetzt werden sollte.