Der Einsatz digitaler Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) und generativer künstlicher Intelligenz (KI), verändert nicht nur die Entwicklungs-, Produktions- und Dienstleistungsprozesse, etwa durch die automatisierte Analyse und Steuerung von Geschäftsprozessen, sondern auch der Führung und Zusammenarbeit. Die Nutzung digitaler IKT, seien es KI unterstützte Managementinformations-, Wissensmanagement- oder Videokonferenzsysteme und Kollaborationssoftware mit untereinander vernetzten Datenbanken, ermöglicht die zeitliche, räumliche und organisatorische Flexibilisierung und Beschleunigung der Arbeitsprozesse und eine mehr oder weniger starke Digitalisierung der Führung und Zusammenarbeit. Dies verändert die Anforderungen an Unternehmen und ihre Führungskräfte und deren Teammitglieder. Waren vor der Corona Pandemie vor allem globale Projektteams betroffen, wurden Unternehmen und Beschäftigten die veränderten Anforderungen digitaler Führung und Zusammenarbeit durch den in der Pandemie abrupt geforderten Wechsel vom Büro ins Homeoffice schnell in breiter Front bewusst (Chamakiotis et al., 2021).

Auch nach dem Ende der Coronapandemie sind digitale Formen der Führung und Zusammenarbeit weit verbreitet. So arbeiteten in Deutschland 2022 nahezu doppelt soviele Erwerbstätige zumindest gelegentlich zu Hause wie vor der Pandemie (24 % zu 12 %). Im Bereich der Wissensarbeit lag der Anteil noch deutlich höher, so arbeiteten etwa 70 % bis 76 % der Beschäftigten von Versicherungen, Unternehmensverwaltungen und IT-Dienstleistungen auch von zu Hause aus (Destatis, 2024). In diesen Zahlen enthalten sind auch hybride Arbeitsformen, mit einer Durchmischung von Präsenz und digital vermittelter Führung und Zusammenarbeit. Trotz dieser unterschiedlichen und wechselnden Arbeitskonstellationen sind Unternehmen und Führungskräfte gefordert, möglichst alle Teammitglieder in den Kommunikationsprozess einzubinden (Bernardy et al., 2021).

Was unter digitaler Führung und Zusammenarbeit zu verstehen ist und welche Herausforderungen und Folgen damit verbunden sind, wird im Folgenden zunächst kurz skizziert. Es werden dann Ansätze und Instrumente zur ressourcenorientierten und effektiven Führung digitaler Projekt- und Teamarbeit skizziert, die insbesondere für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) zur Bewältigung dieser Herausforderungen in dem Verbundforschungsprojekt v „vLead – Modelle ressourcenorientierter und effektiver Führung digitaler Projekt- und Teamarbeit“ partizipativ erforscht, entwickelt und erprobt wurden und die in den folgenden Kapiteln näher dargestellt werden.

1.1 Konzepte digitaler Führung und Zusammenarbeit

In der Literatur finden sich neben dem Begriff der digitalen Führung vor allem die Begriffe e-leadership (E-Führung; Aviolo & Kahai, 2003) und virtuelle Führung, die oft synonym verwandt werden (Antoni & Syrek, 2017). Sie beschreiben den über digitale IKT vermittelten Prozess sozialer Einflussnahme auf einzelne Beschäftigte, aber auch auf Gruppen und Organisationen, um Einstellungen, Gefühle, Denken, Verhalten und Leistung zu verändern (vgl. Avolio et al., 2000). Sozialer Einfluss mittels IKT kann von Personen ausgeübt werden (personale Führung), seien es Führungskräfte mit fachlicher und oder disziplinarer Weisungsbefugnis oder von gleichgestellten Personen im Rahmen der Selbstführung bzw. geteilten Führung, die in Dyaden und Teams in räumlicher Nähe oder auf Distanz erfolgen kann (Avolio et al., 2014). Aber auch IKT basierte Strukturen und Prozesse, wie die automatisierte Erfassung von Reaktions- und Bearbeitungszeiten, können das Arbeitsverhalten beeinflussen (strukturale Führung).

Die Begriffe digitale Führung und E-Führung betonen die digitale Vermittlung des Einfluss- bzw. Führungsprozesses mittels IKT, unabhängig davon, ob die Teammitglieder vor Ort oder räumlich und zeitlich verteilt sind (Sheninger, 2014). Dagegen beinhalten viele Definitionen virtueller Führung und Zusammenarbeit neben der digitalen Vermittlung der Einflussnahme und Kommunikation auch die Aspekte der räumlichen und zeitlichen Verteilung der Teammitglieder (Antoni, 2023; Gilson et al., 2015). Wenn Beschäftigte verteilt an verschiedenen Standorten und ggf. auch in verschiedenen Zeitzonen arbeiten wird bisweilen auch von Führung auf Distanz gesprochen (Hertel & Lauer, 2012). Auch diese kommt kaum ohne die Unterstützung elektronischer Medien aus.

Die Begriffe digitale und virtuelle Führung überlappen sich somit und lassen sich nicht eindeutig abgrenzen. Wir bevorzugen den Begriff der digitalen Führung, und sehen ihn gleichbedeutend mit dem von Avolio und Kollegen (2000; 2014) geprägten Begriff e-leadership. Beide Begriffe fokussieren im Unterschied zu dem der virtuellen Führung primär die digitale Vermittlung des Einfluss- bzw. Führungsprozesses. Digitale Führung beschreibt damit auch die digital vermittelte Einflussnahme, etwa einer Führungskraft, auf ein Teammitglied, bspw. mittels chat oder E-Mail, selbst wenn alle Beteiligten in einem Büro oder Tür an Tür arbeiten und bei anderer Gelegenheit auch persönlich kommunizieren. Digitale und Face-to-Face-Führung und Kommunikation in Präsenz können sich somit ergänzen, sodass der Digitalisierungsgrad der Kommunikation und Führung variieren kann. Gleiches gilt für den Begriff der digitalen Zusammenarbeit, der die mehr oder weniger stark IKT vermittelte Zusammenarbeit beschreibt.

Digitale Führung und Zusammenarbeit ist in verschiedensten Formen von Teams gefordert. Wurde vor der Corona Pandemie vor allem in globalen bzw. räumlich verteilten Projektteams digital zusammengearbeitet, gilt dies nun auch für lokale Projektteams und dauerhaft zusammenarbeitende Teams (Chamakiotis et al., 2021). In globalen Projekteams bearbeiten Teammitglieder in verschiedenen Ländern und über verschiedene Zeitzonen hinweg für eine begrenzte Zeit ein gemeinsames Projekt und sind häufig neben dem Projektleiter unterschiedlichen disziplinarischen Führungskräfte unterstellt. Um den Grad der virtuellen Zusammenarbeit zu bestimmen, werden neben dem Ausmaß und der Art der elektronisch vermittelten Kommunikation und der Merkmale der IKT, wie deren Informationsgehalt und Synchronizität, meist auch die räumliche und zeitzonenbezogene Verteilung und die kulturelle Heterogenität des Teams herangezogen (Antoni, 2023). Bei lokalen Teams können interkulturelle Faktoren zwar auch eine Rolle spielen, bei der Bestimmung des Grads der digitalen Zusammenarbeit steht aber Ausmaß und der Art der elektronisch vermittelten Kommunikation im Mittelpunkt. Bei hybriden Teams, bei denen ein ggfs. wechselnder Teil der Teammitglieder vor Ort, z. T. Face-to-Face, z. T. digital und ein anderer Teil räumlich verteilt digital zusammenarbeitet, spielt darüber hinaus eine Rolle, ob und wie sich diese Konfiguration verändert, und ob, und zu welchen Themen eine synchrone Kommunikation und Zusammenarbeit vor Ort stattfindet (Bernardy et al., 2021).

1.2 Herausforderungen digitaler Führung und Zusammenarbeit

Bereits bei Face-to-Face-Teams stellt die Entwicklung effektiver Teamprozesse und einer hohen Teamleistung, von Kreativität und Innovation hohe Anforderungen an die Zusammenarbeit und die Führung. Komplexe interdependente Aufgaben erfordern intensive, inhaltliche und zeitliche Abstimmungsprozesse in und zwischen Teams und der Führung. Bei digitaler Zusammenarbeit erhöhen sich diese Anforderungen weiter. Es fehlt der unmittelbare persönliche Kontakt und es gibt wenige Gelegenheiten zum informellen Austausch. Die Kommunikationskanäle und -wahrnehmungen sind eingeschränkt. Dadurch ist es schwieriger als bei Face-to-Face Kommunikation ein gemeinsames Aufgaben- und Rollenverständnis zu entwickeln. Dies erschwert in der Folge die Koordination bei der Aufgabenbearbeitung. Ferner ist es schwieriger, Vertrauen und eine Identifikation mit dem Team aufzubauen und Missverständnisse in der Kommunikation zu vermeiden und Konfliktsignale zu erkennen (Breuer et al., 2016; Morrison-Smith & Ruiz, 2020), auch wenn Teams mit der Zeit lernen können, IKT-Defizite zumindest zum Teil zu kompensieren (Antoni, 2023, Handke & Wesche, 2024).

Die eingeschränkteren Kontakte und Wahrnehmungen bei IKT gestützter Kommunikation können es auch erschweren, die Arbeitsbelastung, das Wohlbefinden bzw. den Stress der Teammitglieder zu erkennen. Die IKT-Nutzung kann zu weiterem Stress (Technostress) führen, wenn sich Teammitglieder aufgrund der häufigen technischen Veränderungen unter Druck fühlen und glauben ständig präsent sein zu müssen (Gerlmaier, 2011; Tarafdar et al., 2015). Die Möglichkeiten immer und überall ‚online‘ zu sein, kann zur Entgrenzung von Arbeits- und Privatleben führen, die Balance von Arbeit und Privatleben erschweren und die Regeneration von Ressourcen und Entwickelung von Kompetenzen behindern.

Andererseits ermöglicht die Digitalisierung die zeitliche, räumliche und organisatorische Flexibilisierung der Arbeit und eröffnet Beschäftigten und Führungskräften damit die Chance, die Arbeit an die eigenen Lebensentwürfe und -phasen anzupassen und eigenverantwortlich zu gestalten. Gerade das damit verbundene große Motivationspotenzial kann jedoch zu einem erhöhten Risiko der Selbstgefährdung durch Überforderung führen. Daher ist es Aufgabe der Führungskräfte darauf zu achten, dass Teammitglieder auch bei digitaler Arbeit die Grenzen zwischen beruflicher Arbeit und anderen Lebensbereichen so ziehen, dass sie sich von der Arbeit erholen können (Latniak et al., 2016).

In dieser Hinsicht tragen Führungskräfte als Rollenvorbild besondere Verantwortung. Studien zeigen den Einfluss der Vorbildfunktion der Führungskraft für eine Work-Life Balance-förderliche Unternehmenskultur (Koch & Binnewies, 2015). Jedoch sind gerade die operativen Führungskräfte wie Projekt- oder Teamleitende in IT- und Entwicklungsbereichen selbst durch die Vielzahl ihrer Aufgaben mit einer erheblichen Aufgabenverdichtung konfrontiert und gesundheitlich besonders gefährdet (Latniak & Schäfer, 2021). Das Crowdsourcing von (Teil)Aufgaben, die international ausgeschrieben werden, steigert die standort-, unternehmensübergreifenden Koordinationsanforderungen an Führungskräfte weiter (Leimeister, 2014). Ihre Ressourcenfunktion können Führungskräfte jedoch nur erfüllen, wenn sie selbst gesund, handlungs- und leistungsfähig sind – gestresste Führungskräfte sind dazu nicht in der Lage. Zudem benötigen sie organisatorische Spielräume für eine gesundheitsförderliche Gestaltung der eigenen Arbeitsbedingungen wie auch der Arbeit ihrer Teams (Felfe, 2015).

Erfolgversprechende Ansatzpunkte für die Gestaltung digitaler Arbeitsprozesse liefern Konzepte der sozio-technischen Systemtheorie. Diese betonen die Notwendigkeit einer gemeinsamen Optimierung der technischen und sozialen Systeme, d. h. sowohl der digitalen IKT als auch der Kompetenzen und Bedürfnissen der Teammitglieder, damit sie in der Lage sind, die gestellten Anforderungen zu bewältigen. Wenn Teams mit sich dynamisch verändernden Anforderungen konfrontiert sind, postuliert die sozio-technische Systemtheorie Teamstrukturen, Technik und Teamkompetenzen so zu gestalten, dass die Teams in der Lage sind, sich selbst zu regulieren (Bendel & Latniak, 2020). Die Digitalisierung der Arbeitsprozesse muss somit bewusst gestaltet werden, um die Innovations- und Leistungsfähigkeit von Teams und die Kompetenzen, Arbeits- und Lebensqualität und Gesundheit von Beschäftigten und Führungskräften zu fördern sowie Belastungen und Beanspruchungen zu reduzieren. Dabei gilt es die betroffenen Führungskräfte und Mitarbeitenden frühzeitig in die Analyse, Planung und Gestaltungsprozesse einzubeziehen. Durch die frühzeitige Partizipation können ihre Bedürfnisse, Interessen und vor Ort Kenntnisse berücksichtigt und zugleich ihre Gestaltungskompetenzen entwickelt werden (Latniak & Gerlmaier 2019).

Die Führung spielt somit für die Kompetenzentwicklung und nachhaltige Leistungsfähigkeit und die Gesunderhaltung der Beschäftigten eine zentrale Rolle. Kompetenzentwicklung umfasst auch die eigene Zeitkompetenz der Führungskräfte, der Teammitglieder und Teams als Ganzes sowie deren gegenseitiges Vertrauen. Ohne direkte Interaktionen ist Zeitkompetenz und Vertrauen deutlich schwieriger zu entwickeln als in Präsenzteams (Kremer & Janneck, 2013). Zeitkompetenz ist die Handlungsfähigkeit, die es einer Person ermöglicht, selbstorganisiert auch in ungewissen Situationen Zeit zu verwenden, um gesteckte Ziele zu erreichen (vgl. Hellert, 2014). Die Entwicklung von Vertrauen und von Zeit- und Selbstregulationskompetenz sind wichtige Ansatzpunkte für die Stärkung der Leistungsfähigkeit und Autonomie bei digitaler Führung und Zusammenarbeit (Mander et al., 2021).

Da Führungskräfte bei digitaler Teamarbeit nur sehr begrenzt direkte Steuerungsmöglichkeiten haben, sind sie gefordert, indirekte Steuerungsmöglichkeiten zu nutzen. Bell und Kozlowski (2002) vertreten sogar die These, dass bei verteilter und durch IKT vermittelter Arbeit effektive Teamarbeit nur gelingt, wenn Führungsaufgaben an das Team delegiert werden. Hierarchische personale Führung solle auf diese Weise durch geteilte und strukturelle Führung ergänzt werden. Bei digitaler Zusammenarbeit sei es für die Entwicklung effektiver Teamprozesse daher erforderlich, ein gemeinsames Verständnis der Teammitglieder (geteilte mentale Modelle) für die situativen Anforderungen, die Ziele und die zu deren fristgemäßen Erreichung erforderlichen Handlungsstrategien zu schaffen und die Aufgaben und Rollen im Team zu klären sowie für möglichst stabile Rahmenbedingungen und die erforderlichen personellen und materiellen Ressourcen zu sorgen und deren Entwicklung im Auge zu behalten und bei absehbaren Problemen möglichst proaktiv einzugreifen.

1.3 Auswirkungen digitaler Führung

Bislang liegen nur wenige Arbeiten vor, die Auswirkungen und Wirkungsmechanismen der Führung von IKT vermittelter Teamarbeit empirisch untersuchen (Liao, 2017). Zu ihnen gehört eine Studie zu virtueller Teamarbeit in der Hoch und Kozlowski (2014) empirische Belege für die These von Bell und Kozlowski (2002) fanden. Es zeigte sich, dass mit zunehmender geografischer Verteilung, Nutzung elektronischer Medien und kultureller Unterschiede, hierarchische Führung zu weniger Leistung führte, während geteilte Führung und strukturelle Unterstützung durch Führungskräfte, etwa durch Leistungsfeedback und Belohnung, zu höherer Teamleistung führten. Damit geteilte Führung zu diesen positiven Ergebnissen führt, müssen Teammitglieder über die entsprechenden Selbstführungskompetenzen verfügen (Gilson et al., 2015). Ein Weg zur schrittweisen Entwicklung der erforderlichen Selbstführungskompetenzen könnte die sukzessive Einbindung der Teammitglieder in Entscheidungen sein. Dies erfordert intensive digitale Kommunikation zwischen Führungskräften und Teammitgliedern. So konnten Gajendran und Joshi (2012) zeigen, dass durch häufige Kommunikation und Austausch zwischen Führung und Mitgliedern global verteilter Teams, die Teammitglieder mehr Einfluss auf Entscheidungen erhalten und dadurch geteilte Führung und Teaminnovationen gefördert werden. Belege für die positiven Effekte partizipative Entscheidungsfindung fanden Hill und Bartol (2016). Ihre Ergebnisse belegen, dass je stärker Führungskräfte die Teammitglieder an Entscheidungen beteiligen, sich dies positiv auf das individuelle situative Entscheidungsverhalten und darüber vermittelt auf die Leistungen der Teammitglieder auswirkt. Darüber hinaus verbesserte die Beteiligung der Teammitglieder auch die Zusammenarbeit im Team und dadurch die Teamleistung. Zudem wurden diese Effekte stärker je räumlich verteilter die Teams arbeiteten.

Die Bedeutung der Führungskommunikation in global Teams unterstreichen auch die Befunde von Joshi et al. (2009), dass Führungskräfte das Teamcommitment und Vertrauen fördern, wenn sie den Mitgliedern eine überzeugende Vision für das Team vermitteln. Das Vertrauen in die Beziehung zur Führungskraft, dass die Führungskraft die Anliegen der Teammitglieder versteht und bei der Lösung von Problemen helfen würde, hängt wiederum mit der intrinsischen Motivation der Mitglieder globaler Teams zusammen. Darauf lassen die Ergebnisse von Hill et al. (2014) schließen. In deren Studie findet sich ein umso stärkerer positiver Zusammenhang zwischen der von den Teammitgliedern wahrgenommenen Qualität ihrer Beziehung zur Führung und ihrem wahrgenommenem „Empowerment“, je mehr sie mittels IKT kommunizieren. Empowerment meint seine Arbeit als bedeutsam und sich als kompetent sowie autonom und einflussreich zu erleben. Ferner fanden sie vermittelt über das wahrgenommene Empowerment einen indirekten positive Zusammenhang der Qualität der Führung und der Arbeitszufriedenheit und dem Commmitment der Mitarbeitenden zum Unternehmen und zu der von der Führung beurteilten Leistung.

Neben dem Führungsverhalten und dem eigenen Verhalten als Rollenvorbild könnten Führungskräfte auch IKT gestützte Strukturen und Prozesse nutzen, um zu erkennen, wann ihr Team Unterstützung braucht, um Innovations- und Leistungsfähigkeit digitaler Projekt- und Teamarbeit sowie Work-(Learn)-Life Balance und Gesundheit der Teammitglieder und Führungskräfte zu fördern (Antoni et al., 2014; Malhotra et al., 2007). Diese Überlegung war Ausgangspunkt des Verbundprojekts „vLead“ dessen Ergebnisse in diesem Buch präsentiert werden.

1.4 Beiträge und Beitragende in diesem Buch

In dem Verbundprojekt vLead analysierten wir die Anforderungen und Ressourcen sowie Ansatzpunkte zur Verbesserung digitaler Führung und Teamarbeit. Auf der Basis dieser Erkenntnisse wurden in Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft und Unternehmen Instrumente und Ansätze entwickelt und erprobt, die verschiedene Aspekte der digitalen Team-/Projektarbeit beleuchten und unterstützen. Diese werde im Folgenden kurz skizziert und in den folgenden Kapiteln des Buches näher dargestellt (weitere Infomationen und Materialien sowie die Zugänge zu den Tools finden sich auch auf der Website des Projektes www.vlead.de).

  1. (1)

    Der Orgacheck zur Analyse des Stands digitaler Führung und Zusammenarbeit im Unternehmen.

  2. (2)

    Der Teamcheck zur Analyse und Unterstützung für digitale Teamarbeit.

  3. (3)

    Der Ideacheck zur Unterstützung digitaler Innovationsprozesse.

  4. (4)

    Ansätze zur Unterstützung und Reflexion der Arbeitsbedingungen operativer Führungskräfte

  5. (5)

    Kompass – Instrumente zur Entwicklung von Zeitkompetenz und Vertrauen bei digitaler Teamarbeit

1.4.1 OrgaCheck

Im zweiten Kapitel dieses Buches stellen Anna Niesen und Conny Antoni das vLead-Tool OrgaCheck dar, das im Teilprojekt der Abteilung Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie der Universität in Zusammenarbeit mit dem Unternehmen DataOne entwickelt wurde. Eine erfolgreiche Digitalisierung der Arbeit und der Geschäftsprozesse von Organisationen erfordert Veränderungen auf den drei Ebenen Technik, Organisation und Personal. Ziel des Orgachecks ist es, der Unternehmensleitung ein Führungsinstrument an die Hand zu geben, mit dem sie Stand und Herausforderungen der digitalen Führung und Zusammenarbeit aus Sicht von Führungskräften und Mitarbeitenden auf diesen drei Ebenen identifizieren können.

Mit dem Orgacheck kann anhand einer onlinebasierten Umfrage die Sicht von Führungskräften und Mitarbeitenden erfasst werden, welche Voraussetzungen im Unternehmen für die digitale Führung und Zusammenarbeit auf den Ebenen Technik, Organisation und Personal vorhanden sind oder geschaffen werden müssen, um effektive digitale Teamarbeit und Teamführung zu ermöglichen. Hierzu werden situative Bedingungen/Einflussfaktoren, Belastungen und Ressourcen sowie Effizienzindikatoren, auf diesen drei Ebenen betrachtet. Die Unternehmensleitung oder eine von ihr beauftragte Person kann mithilfe von vorgegebenen optionalen Fragemodulen eine Befragung einfach zusammenstellen. Fragemodule auf Ebene der Technik sind als Effizienzindikator die Zufriedenheit mit der Technik und als zentrale Einflussfaktoren einer effizienten digitalen Zusammenarbeit der Digitalisierungsgrad, die Nützlichkeit der digitalen Geschäftprozesse oder die Ausstattung und Funktionsfähigkeit der ITK. Fragemodule auf Ebene der Organisation sind als Effizienzindikatoren die Effektivität der Unternehmensprozesse und die Identifikation mit dem Unternehmen, sowie als Einflussfaktoren der IT-Support, die digitale Führung und Zusammenarbeit, sowie als Belastungen Erreichbarkeitserwartungen, Zeitdruck und Arbeitsunterbrechungen. Fragemodule auf der Ebene Personal sind als Effizienzindikatoren Nutzen der digitalen Zusammenarbeit, Informationsüberlastung, Zufriedenheit mit Auswirkungen von Aspekten der digitalen Arbeit. Als zentrale Einflussfaktoren können Fragen zu ITK-Kompetenzen und zur Selbstführungskompetenz ausgewählt werden.

Die von der Unternehmensleitung ausgewählten Fragenmodule können dann von den Mitarbeitenden ausgefüllt werden. Die Unternehmensleitung erhält unmittelbar nach Abschluss der Befragung eine automatisierte Auswertung und Ergebnisdarstellung sowie Hinweise für die Interpretation der Ergebnisse und Handlungsempfehlungen, als Anregung für Verbesserungsmaßnahmen. Diese Ergebnisrückmeldungen können für das gesamte Unternehmen oder einzelne Unternehmenseinheiten oder vorab definierten Kategorien von Mitarbeitenden erfolgen. Die Ergebnisse für einzelne Einheiten können dabei im Vergleich zu Ergebnis des Gesamtunternehmens dargestellt werden.

1.4.2 TeamCheck

Im dritten Kapitel dieses Buches stellen Rebecca Müller und Conny Antoni das vLead-Tool TeamCheck vor. Das Tool wurde ebenfalls im Teilprojekt der Abteilung Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie der Universität in Zusammenarbeit mit dem Unternehmen DataOne entwickelt. Mathias Quinten berichtet über seine Erfahrungen bei der Entwicklung und Erprobung des Tools im Unternehmen DataOne.

Digitale Teamarbeit ermöglicht zwar flexibel synchron und asynchron zusammenzuarbeiten, aber selbst bei synchroner Zusammenarbeit, etwa in Audio- oder Videokonferenzen, fehlen wichtige nonverbale Signale, was den Informationsaustausch erschweren kann. Asynchrone Zusammenarbeit kann zu zeitaufwendiger Informationssuche führen, wenn unklar ist, welche Informationen in welchem Medium dokumentiert sind. Ziel des Teamchecks ist es daher, Teams und Teamleitungen ein einfaches Instrument an die Hand zu geben, mit dem sie Informationsbedarfe und eventuelle Missverständnisse, z. B. zur Aufgaben- und Rollenverteilung im Team, schnell aufdecken sowie Stimmungsbilder bzw. Auslastung der Teammitglieder transparent machen können, um ein gemeinsam geteiltes Aufgaben- und Rollenverständnis (geteilte mentale Modelle) und eine vertrauensvolle und offene Zusammenarbeit zu entwickeln. Auf diese Weise kann die Effizienz virtueller Meetings und der digitalen Führungs- und Teamprozesse gefördert werden (DeChurch & Mesmer-Magnus, 2010).

Der TeamCheck bietet hierzu die Möglichkeit, kurze online Umfragen im Team anhand auswählbarer optionaler Fragemodule einfach zu erstellen und die Ergebnisse unmittelbar nach der Umfrage im Tool zu sehen. Die Fragenmodule umfassen die Vorstellungen der Teammitglieder zu Aufgaben und Rollen, aktuelle Anforderungen, Zeitplanung und Mediennutzung im Team, zu Aspekten von Teamprozessen, wie Vertrauen, Offenheit der Kommunikation, Lernprozesse und Teamsteuerung sowie eine Einschätzung der Arbeitsbelastung und der Teameffektivität. Ferner erhalten die Teams und die Teamleitung einen Ergebnisbericht als PDF-Datei zum download, der wissenschaftlich fundierte und aufbereitete Hinweise zur Gestaltung virtueller Meetings und der digitalen Zusammenarbeit im Team and Anregungen für die gemeinsame Reflexion zur Verbesserung der Teamprozesse gibt.

1.4.3 IdeaCheck

Im vierten Kapitel beschreiben Valeria Bernardy, Anna Niesen und Conny Antoni das vLead-Tool IdeaCheck als online Plattform zur Förderung von Innovationen in Unternehmen und berichten die Evaluationsergebnisse der Erprobung dieses Tools. Da digitale Arbeit den für Innovationen notwendigen Austausch und das Vertrauen zwischen Führungskräften und Teammitgliedern reduzieren (Breuer et al., 2016) kann, setzt der IdeaCheck an dieser Stelle an und ermöglicht es, Innovation im Unternehmen transparent zu gestalten und Mitarbeitende abteilungsübergreifend an Innovationen zusammenarbeiten zu lassen. Ulrike Grün und Rainer Trieb berichten über ihre Erfahrungen beim Einsatz des Idea-Checks bei der Human Solutions Gruppe.

Der IdeaCheck wurde im Teilprojekt der Abteilung Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie der Universität in Zusammenarbeit mit dem Unternehmen Human Solutions entwickelt. Ziel des IdeaChecks ist es, Mitarbeitende zu Innovationen zu motivieren und die Innovationsfähigkeit des Unternehmens zu stärken. Um dies zu erreichen, bietet der IdeaCheck die Möglichkeit, eigene Ideen sichtbar zu machen und Unterstützende im gesamten Unternehmen zu finden, die diese Idee fördern und mit vorantreiben. Durch transparente Prozesse, Entscheidungskriterien und Rückmeldungen ermöglicht er Orientierung, welche Art von Ideen vom Unternehmen erwünscht sind, welchen Kriterien sie genügen sollten und welche Schritte zu gehen sind, um Ideen bis hin zu Innovationen zu entwickeln. Zugleich ermöglicht der IdeaCheck einen Überblick darüber, welche Ideen im Unternehmen schon existieren und an welchen mitgearbeitet und die eigene Expertise eingebracht werden kann.

Der IdeaCheck ermöglicht es den gesamtem Innovationsprozess im Unternehmen, von der Idee im Anfangsstadium bis zur Umsetzungsentscheidung, abzubilden und zu begleiten. Hierzu werden diese Schritte im Tool digital dokumentiert und für alle Beschäftigten im Unternehmen sichtbar gemacht. Der IdeaCheck ist damit als Wissensspeicher von Ideen im Unternehmen nutzbar und erhöht die Transparenz und Nachvollziehbarkeit von Entscheidungsprozessen bei Innovationen. Der IdeaCheck knüpft dazu an die Stage-Gate-Struktur der Produktentwicklung (Cooper, 2014) an, wonach Idee unterschiedliche Stufen (Stages) durchlaufen und „Gates“ passieren müssen, wo anhand vorher festgelegter Kriterien Bewertungsgremien entscheiden, ob der Übergang in die nächste Stufe erfolgen kann. Unternehmen können dabei das Tool individuell konfigurieren und die Anzahl der Stufen und Gates sowie die Art der Entscheidungskriterien für einzelne Unternehmensbereiche, Produkte oder Dienstleistungen festlegen.

Die transparente und partizipative Gestaltung des Innovationsprozesses mit Hilfe des Idea-Checks adressiert damit zentrale Erfolgsfaktoren für Innovationen auf individueller, Team- und Unternehmensebene (Amabile & Pratt, 2016). Auf individueller und Teamebene gehört hierzu, dass Teammitglieder intrinsisch motiviert sind, ihre jeweilige Fachexpertise in die Innovationsentwicklung einzubringen. Auf Unternehmensebene gehört dazu, dass sich die Unterstützung und Offenheit des Managements für neue Ideen und die Bereitschaft Risiken einzugehen in deren Aussagen und Verhalten zeigt. Dies zeigt sich in klaren Zielsetzungen, einer offenen Kommunikations-, Feedback- und Kollaborationskultur, in der Ideen ausgetauscht und gemeinsam weiterentwickelt werden können, sowie der Bereitstellung finanzieller, personeller und zeitlicher Ressourcen, um Ideen ausarbeiten zu können.

1.4.4 Ressourcenmanagement für operative Führungskräfte

Im vierten Kapitel stellen Erich Latniak und Jennifer Schäfer Ansätze zur Unterstützung und Reflexion der Arbeitsbedingungen operativer Führungskräfte vor, um diese in virtuellen Kontexten zu stärken und gesund zu erhalten, die im Teilprojekt des Instituts Arbeit und Qualifikation (IAQ) der Universität Duisburg-Essen entwickelt wurden. Als operative Führungskräfte bezeichnen sie Team- und Projektleitende. Teamleitende sind disziplinarisch und fachlich für ‚ihr‘ Team verantwortlich. Projektleitende tragen in der Regel für ihr(e) Projekt(e) die zeitlich befristete inhaltlich-fachliche Verantwortung. Operative Führungskräfte müssen zwischen den Interessen ihres Teams, ihrer internen und externen Kunden und den Interessen der höheren Führungskräfte vermitteln. Operativen Führungskräfte kommt einerseits eine zentrale Rolle für Erfolg und Leistungsfähigkeit virtueller Teams (Akin & Rumpf, 2013) und für die Gesundheit und Leistungsfähigkeit deren Mitglieder zu (Gregersen et al., 2011). Andererseits sind sie selbst oft stärkeren Stressoren ausgesetzt und haben geringere Ressourcen und erleben daher häufig stärkeren Stress als höhere Führungskräfte (Latniak, 2017; Pinto et al., 2016; Pangert & Schüpbach, 2011).

Ziel war es vor diesem Hintergrund, die Arbeitsbedingungen, Belastungen und Ressourcen der operativen Führungskräfte explorativ zu untersuchen, um ein Feedback- und Reflexionstool auf Screening-Niveau als Fragebogen zu erarbeiten, das die individuelle Reflexion der Arbeitsbedingungen und des Bewältigungshandelns der operativen Führungskräfte unterstützt. Zum anderen wurden Vorschläge für Maßnahmen in Form einer Handreichung ausgearbeitet, die operativen Führungskräfte individuell nutzbare Anregungen und Hilfen geben und so ein verbessertes individuelles Ressourcenmanagement fördern sollen. In dem Feedback- und Reflexionstool werden Ressourcen und Belastungen, individuelle und organisatorische Rahmenbedingungen sowie deren Auswirkungen auf Motivation und Befinden thematisiert. Als Ressourcen werden arbeitsorganisatorische und kapazitätsbezogene, Team- und soziale, Qualifikations- und persönliche sowie Bewältigungsressourcen erfragt. Bei den Belastungen wird nach Widersprüchen gefragt, mit denen sich die Operativen Führungskräfte konfrontiert sehen. Diese umfassen widersprüchliche Ziele, Widersprüche zwischen Aufgaben und Ausführungsbedingungen, zwischen Aneignung und Kapazität, zwischen Erwartungen und Zielen sowie widersprüchliche Anforderungen zwischen Arbeits- und Privatleben. Bei den Vorschlägen für Maßnahmen lag der Schwerpunkt auf individuell arbeitsgestaltenden Maßnahmen, wie z. B. die Nutzung von Blockzeiten und von über den Tag verteilten Kurzpausen, der Wechsel zwischen anspruchsvollen und weniger konzentrationsintensiven Aufgaben, und der gezielten Nutzung von Home-Office-Zeiten. Weitere Maßnahmen zielten auf die Verbesserung der Effektivität der digitalen Kommunikation und Zusammenarbeit, der Gestaltung der Teamarbeit sowie der Abgrenzung von Arbeits- und Privatleben und zur Regeneration.

1.4.5 Kompass Zeit & Vertrauen

Im sechsten Kapitel stellen Rebekka Mander und Ulrike Hellert die Entwicklung des Handbuchs „Kompass – Zeit & Vertrauen“ und der Evaluation der darin beschriebenen Instrumente dar, das im Teilprojekt des iap Institut für Arbeit & Personal der FOM Hochschule für Oekonomie& Management entwickelt wurde. Gabi Hempel und Lisa Krüger von der perbit Software GmbH berichten über ihre Erfahrungen drei dieser Instrumente zur Verbesserung der virtuellen Zusammenarbeit und der agilen Unternehmenskultur in ihrem Unternehmen umzusetzen. Bei digitaler Zusammenarbeit ist der Aufbau von Teamvertrauen erschwert und Zeitkompetenz verstärkt gefordert. Unter Zeitkompetenz verstehen die Autorinnen die Handlungsfähigkeit einer Person, selbstorganisiert Zeit zu verwenden, um kreativ gesteckte Ziele zu erreichen, aber auch die Fähigkeit, mit den individuellen Zeitbedürfnissen anderer umzugehen. Das Handbuch fokussiert auf diese beiden Aspekte Zeitkompetenz und Vertrauen und beschreibt elf Instrumente die Teams und Teamleitungen nutzen können, um ihre Zeitkompetenz und ihr Vertrauen zu fördern und dadurch ihre digitale Teamarbeit weiterzuentwickeln.

Die elf Instrumente lassen sich drei Kategorien „Überblick“, „Impulse“ und „Zentrale Elemente“ einordnen. Wie der Name bereits sagt, geben die Überblicksinstrumente eine Übersicht über Grundvoraussetzungen, grundlegende Maßnahmen und Verhaltensweisen bei virtueller Teamarbeit (Mander et al., 2020). Im Fokus des Kapitels stehen jedoch Instrumente der Katgeorien Impulse und zentrale Elemente. Zu den Impulsen gehören beispielsweise die Nutzung einer Checkliste (Ready to fly), um die Kommunikation und den Ablauf von Videokonferenzen zu verbessern; der E-Coffee, um sich bei einem persönlich auszutauschen; das E-Daily, um sich, z. B. täglich für 15 Minuten, zum Austausch über Telefon zu verabreden. Zu den zentralen Elementen gehören E-Talk – Unsere Sprache, um Teams zur Reflexion der Kommunikationsstrukturen und -regeln im Team anzuregen und um Kommunikation und Vertrauen zu verbessern. Das Tool E-Leadership-Kompetenz ermöglicht einen Selbst- und Fremdcheck der E-Leadership-Kompetenz und bietet Empfehlungen zu deren Verbesserung. Das Dashboard liefert, wie ein Cockpit, Informationen zur Aufgabenverwaltung auf Team-Ebene und auf individueller Ebene zum Umgang mit Zeit. Die Vereinbarung – Zeit & Vertrauen ermöglicht Teams die teaminternen Kommunikationsrichtlinien, die sie z. B. im E-Talk erarbeitet haben, verbindlich festzuhalten. Das Instrument Overload – Wahrnehmung und Bewältigung von Überlast liefert Informationen und Hilfestellungen bei der Einordnung und für die Bewältigung von Überlastsituation.

1.4.6 Fazit

In den folgenden Kapiteln werden die Tools bzw. Maßnahmen näher beschrieben, die im Verbundprojekt vLead entwickelt wurden. Hierzu werden jeweils die Konzepte, auf denen das Tool bzw. die Maßnahmen basieren, auf Basis der vorliegenden Literatur und den Ergebnissen der Untersuchungen bei den am Projekt vLead beteiligten Unternehmen erläutert, bevor das Tool bzw. die Maßnahmen detailliert vorgestellt werden. Im nächsten Schritt werden die Erfahrungen und Evaluationsergebnisse berichtet, die bei der Erprobung der Tools und Maßnahmen bei den beteiligten Unternehmen gesammelt wurden.