Zusammenfassung
Dieses Kapitel befasst sich mit der Strukturierung des Managementalltages von Führungskräften in der öffentlichen Verwaltung nach den vier Managementfunktionen Planung, Organisation, Personal und Controlling. Die Berücksichtigung der Managementfunktionen befähigt Führungskräfte und jeden, der mit Managementaufgaben in der öffentlichen Verwaltung befasst ist, Management erfolgreicher zu gestalten. Dieses Kapitel bietet eine möglichst eingängige und prägnante Beschreibung der vier Managementfunktionen, die auf Grund ihrer übersichtlichen Struktur für einen effizienten Einsatz im praktischen Alltag von Führungskräften geeignet ist. Neben der Beschreibung der Inhalte von den Managementfunktionen wird auch das Thema Entscheidungen innerhalb dieser Managementfunktionen sowie die Frage, wer eigentlich alles Managementaufgaben wahrnehmen kann, behandelt.
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Notes
- 1.
Tiefergehenden Details zur Unterscheidung zwischen strategischer Planung und strategischem Management finden sich bspw. bei Staehle et al. (1999), S. 612 ff.
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Um sich innerhalb der Planungsfunktion sicher bewegen zu können bedarf es eines Werkzeugkastens an Instrumenten und Methoden. Vgl. Germer (2020), S. 68; Küpper (2004), S. 1149.
Unter Bezugnahme auch auf die nachfolgend beschriebenen Managementfunktionen ist an dieser Stelle ein genereller Hinweis erforderlich. In der wissenschaftlichen Literatur werden Managementinstrumente und Methoden oftmals mehreren Managementfunktionen zugeordnet und nicht zwingend nur einer. Hieraus lässt sich schlussfolgern, dass verschiedene Managementinstrumente oder Methoden durchaus unterschiedliche Beiträge zu mehreren als nur einer Managementfunktion leisten können [vgl. Germer (2020), S. 68–69; vgl. bspw. Vahs (2015), S. 462; Steinmann et al. (2013), S. 164; Robbins et al. (2014), S. 245].
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- 8.
Eine ausführliche Bedeutungsklärung des Begriffes Strategie, allerdings unter reiner Unternehmensorientierung nehmen Steinmann et al. (2013), S. 160 vor. Staehle et al. (1999), S. 601 ff differenzieren den Strategiebegriff weiter gefasst und halten im Ergebnis fest, dass unter einer Strategie die Festlegung langfristiger Ziele einer Organisation, der Politiken und Richtlinien sowie der Mittel und Wege zur Erreichung der Ziele zu verstehen sei [vgl. Germer (2020), S. 69].
- 9.
SWOT-Analyse: S = Strengths (Stärken), W = Weaknesses (Schwächen), O = Opportunities (Chancen), T = Threats (Risiken). Stärken und Schwächen beziehen sich auf die Organisationsanalyse (häufig auch als Unternehmensanalyse bezeichnet) und Chancen und Risiken auf die Umweltanalyse. Vgl. Germer (2020), S. 69; Steinmann et al. (2013), S. 164 oder auch Robbins et al. (2014), S. 245.
- 10.
Im Detail differenzieren Steinmann et al. für eine Umweltanalyse nach 1. makro-ökonomischer Umwelt, 2. technologischer Umwelt, 3. politisch-rechtlicher Umwelt, 4. sozio-kultureller Umwelt, 5. natürlicher Umwelt (S. 168 ff); vgl. auch Germer (2020), S. 70.
- 11.
Zum vielverwendeten Begriff des Budgets, der seinen Ursprung interessanterweise im kameralistischen Rechnungswesen hat, finden sich weiterführende Erläuterungen z. B. unter Steinmann et al. (2013), S. 348 ff.
- 12.
In unterschiedlichen Veröffentlichungen finden gelegentlich die Begriffe instrumentelle, institutionell und funktionell an Stelle der hier genannten Begriffe Verwendung. In der Regel haben sie dieselbe Bedeutung.
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- 20.
- 21.
- 22.
- 23.
- 24.
Zur Vertiefung des Themas „Bildung von Organisationseinheiten im Rahmen der Arbeitsteilung“ vgl. z. B. Vahs (2015), S. 66 ff.
- 25.
Vgl. Germer (2020), S. 7 unter Bezugnahme auf Schreyögg (2012), S. 42 ff. Der Begriff der Selbstabstimmung wird häufig untergliedert in spontane und organisatorische Selbstabstimmung. Spontane Selbstabstimmung ist, wie der Name bereits nahelegt, nicht beeinflussbar durch das Management, die s.g. organisatorische Selbstabstimmung dahingegen sehr wohl. Um diese handelt es sich bspw. bei der Einsetzung von Ausschüssen, Benennung von Koordinatoren oder auch Anwendung der Matrixorganisationsform. Zum weiteren Verständnis in diesem Zusammenhang vgl. Steinmann et al. (2013), S. 406 ff.; vgl. auch Vahs (2015), S. 113 ff.
- 26.
Zur Vertiefung von formaler und informaler Organisation vgl. bspw. Schreyögg (2012), S. 15 ff. sowie S. 139 ff.
- 27.
- 28.
In der wissenschaftlichen Literatur werden die Begriffe informale und informelle Organisation oftmals synonym verwendet.
- 29.
Zur Vertiefung vgl. z. B. Vahs (2015), S. 118 ff.
- 30.
Vgl. Robbins et al. (2014), S. 59; Steinmann et al. (2013), S. 652; Schreyögg (2012), S. 173–174; Buß (2012), S. 180 ff.; Vahs (2015), S. 121; Germer (2020), S. 81. Zur weiteren Vertiefung des Begriffs „Organisationskultur“ vgl. auch Schein (2010), S. 7 ff. oder Schein und Schein (2018), S. 3 ff.; vgl. auch Vahs (2015), S. 121 ff.; Martin (2003), S. 241 ff.; Weick und Sutcliffe (2003), S. 133 ff.
- 31.
Zur Vertiefung der Auseinandersetzung mit Organisationskulturen, insbesondere möglichen Werkzeugen und (Mit-)Gestaltungsmöglichkeiten vgl. z. B. Weick und Sutcliffe (2003), S. 154 ff. sowie S. 133 ff.
- 32.
- 33.
- 34.
Vgl. Bundesministerium des Innern/Bundesverwaltungsamt (2021). Im Internet abrufbar unter: www.orghandbuch.de (zuletzt abgerufen am 20.02.2021).
- 35.
Vgl. KGSt (1999).
- 36.
- 37.
Vgl. hierzu die Internetpräsenz des Bundesministeriums des Innern, für Bau und Heimat (o. J.): https://www.bmi.bund.de/SharedDocs/faqs/DE/themen/migration/fachkraefteeinwanderung/faqs-fachkraefteeinwanderungsgesetz.html (zuletzt abgerufen am 20.02.2021).
- 38.
- 39.
- 40.
Zur Vertiefung vgl. bspw. Robbins et al. (2014), S. 353.
- 41.
- 42.
Obwohl Weibler hier auch nur den Begriff der Führung verwendet, bezieht er sich explizit auf die Personalführung. Er differenziert weiterführend zwischen Führung im engeren Sinne (wie oben beschrieben) und Führung im weiteren Sinn, mit welcher er die akzeptierte Beeinflussung anderer bezeichnet, die bei den Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar ein intendiertes Verhalten auslöst (vgl. Weibler 2012, S. 103). Beide Verständnisebenen nehmen Einfluss auf das Verhalten von Organisationsmitgliedern. Vgl. Germer (2020), S. 89.
- 43.
Zur Kommunikation vgl. Robbins et al. (2014), S. 446 ff.
- 44.
Vgl. z. B. die Studie der Hay Group zur Arbeitsmotivation. unter: 4managers.de/fileadmin/_migrated/content_uploads/20120222_Ergebnisbericht_Umfrage_Arbeitsmotivation.pdf (abgerufen am 14.07.2020).
Oder die Studie der BEIGROUP GmbH Business Education International: Unternehmerbefragung 2015: Mitarbeitermotivation – Märchen oder Wirklichkeit. Im Internet unter http://www.bei-training.com/files/documents/Mitarbeitermotivation-studie-2014-2015-befragung-beitraining-zum-PeopleSkillsDay2015.pdf (abgerufen am 28.02.2021).
- 45.
Zur Definition von Motivation vgl. Robbins et al. (2014), S. 475.
Einen Überblick zu den wesentlichen frühen, modernen und aktuellen Motivationstheorien der Wissenschaftsgeschichte und -gegenwart geben bspw. Robbins et al. (2014), S. 475 ff. Vgl. auch Staehle et al. (1999), S. 218 ff. sowie S. 817 ff.
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- 47.
- 48.
- 49.
- 50.
Vgl. Weber (2004), S. 152 ff.; Ahn und Dyckhoff (2004), S. 503 ff.; vgl. bspw. auch Schäffer (2002), S. 99 ff.; Pietsch (2003), S. 5 ff.; Schaefer (2008), S. 17 ff.; Küpper et al. (2013), S. 19 ff.; Fischer et al. (2015), S. 22 ff.; sowie in Gesamtwerken Ahn (2003), Schäffer und Weber (2001), Scherm und Pietsch (2004) oder Weber und Hirsch (2002) mit einer Sammlung von Aufsätzen.
- 51.
Vgl. Germer (2020), S. 95; Horváth (2011), S. 67 sowie S. 127; Weber (2004), S. 152; Dyckhoff und Ahn (2002), S. 116 ff.; Ahn (2003), S. 90 ff.; vgl. Ahn und Dyckhoff (2004), S. 519 ff.; vgl. auch Hammer (2011), S. 61; Werder und Grundei (2006), S. 14 ff.; von der Oelsnitz und Tacke (2009), S. 340; Schmidberger (1994), S. 24–25.
- 52.
Ergänzend wird auch hier darauf hingewiesen, dass sich interessanterweise vereinzelt in der Literatur unter den Controllinginstrumenten auch klassische Planungsinstrumente wiederfinden lassen. Dies ist dort allerdings häufig auf eine unscharfe Trennung der Begrifflichkeiten Planung und Controlling zurückzuführen und hat nichts damit zu tun, dass Instrumente unterschiedlichen Managementfunktionen dienen können [so zum Beispiel Jung (2007), S. 271 ff. oder Fiedler und Gräf (2012), S. 25 ff. sowie S. 95 ff.; Tauberger (2008), S. 22 ff.]. Hier werden daher Unstimmigkeiten auf dem Gebiet der Controllingforschung deutlich [vgl. auch Horváth (2004), S. 370; Pietsch und Scherm (2004), S. 547]. Eine solche Vermischung von Planungs- und Controllinginstrumenten vor dem Hintergrund unklarer Abgrenzung der beiden Funktionen Planung und Controlling bedeutet eine unnötige Verkomplizierung für Theorie und Praxis. Unter dem Blickwinkel, der in dieser Forschungsarbeit dargestellten Konzeption der Managementfunktionen ist eine klare Abgrenzung zwischen Planung und Controlling möglich. Vgl. dazu bspw. auch Weber (2004), der präzise zwischen Planung und Controlling differenziert, S. 155–156. Nichtsdestotrotz bleibt festzuhalten, dass es nach eindeutiger Differenzierung der beiden Managementfunktionen dennoch Instrumente im Werkzeugkasten des Managements geben kann, welche Beiträge zu mehreren Managementfunktionen leisten können (Germer, 2020, S. 68–69).
- 53.
Als Kennzahlen werden miteinander verknüpfte Daten bezeichnet, die in konzentrierter Form auftreten und über einen in Zahlen ausgedrückten, quantitativ messbaren, Sachverhalt informieren. Näheres zu Kennzahlen vgl. bspw. Fischer et al. (2015), S. 342 ff.; Piontek (2005), S. 351; Preißler (2008), S. 11; Weber (2008), S. 237; Ossadnik (2003), S. 261; Preißler (2007), S. 138; Heinrich und Lehner (2005), S. 359; Stephan (2006), S. 8.
- 54.
Zu weiteren Kennzahlensystemen vgl. bspw. Sandt (2004), S. 30 ff.
- 55.
- 56.
- 57.
- 58.
- 59.
- 60.
- 61.
- 62.
- 63.
Diese Autoren zeigen insbesondere auf, dass unterschiedlichste Einheiten, die am Management beteiligt sind, gegeneinander arbeiten: bspw. höhere und niedrigere Hierarchieebenen, Treiber und Bremser, Zentrale und Dezentrale Einheiten, Generationen etc. Vgl. Germer (2020), S. 100.
- 64.
Die Prinzipal-Agenten-Theorie beschäftigt sich mit der Frage von Wissensvorsprüngen und unterschiedlichen Interessenlagen von handelnden Personen und wie Wissenvorsprünge entsprechend zu Vor- und Nachteilsausbringung eingesetzt werden können (vgl. von der Oelsnitz 2009b, S. 36–37).
- 65.
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Germer, K.T. (2021). Erfolgreich angewandtes Management – die Managementfunktionen. In: Erfolgreiches Verwaltungsmanagement. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-63485-1_6
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