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Beteiligungsmanagement: eine Annäherung

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Beteiligungsmanagement

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Zusammenfassung

Das Kapitel definiert den Beteiligungsbegriff aus juristischer und bilanzieller Perspektive und beleuchtet das Beteiligungsmanagement aus betriebswirtschaftlicher, biologischer und pädagogischer Perspektive. Als Beteiligungsmanagement wird die zielorientierte sachbezogene und personenbezogene Führung von Beteiligungen verstanden. Es zielt primär auf die Schaffung von Mehrwerten für Beteiligungen und Mutterunternehmen sowie auf die Unterstützung der Akteure der Beteiligungen. Beteiligungsmanager strukturieren und gestalten die Chancen und Risiken „ihrer“ Beteiligungen. Die Kernaufgaben des Beteiligungsmanagements liegen in der Entwicklung von Selbstverständnis und Portfolio, der Aktivierung und Verstärkung, der Förderung und Stabilisierung, der Koordination der Zusammenarbeit sowie im Monitoring. Dazu kommen die Rollen, die spezifischen Objekte, die spezifische organisatorische Verankerung, die Methoden der Steuerung und das Instrumentarium des Beteiligungsmanagements.

Auf Basis dieser Elemente wird in diesem Kapitel ein Handlungsmodell für ein wertorientiertes Beteiligungsmanagement entwickelt und detailliert. Das Instrumentarium des Handlungsmodells umfasst 10 verschiedene Instrumente und rd. 150 einzelne Aufgaben.

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Notes

  1. 1.

    Das deutsche Unternehmensregister umfasst die Rechtsformen Europäische wirtschaftliche Interessenvereinigung (EWIV), Rechtsform ausländischen Rechts (mit verschiedenen Kategorien), Einzelkaufmann (e.K.) bzw. Einzelkauffrau (e.K.), Offene Handelsgesellschaft (OHG), Kommanditgesellschaft (KG), Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) und die gemäß § 5a GmbHG als Unternehmergesellschaft (haftungsbeschränkt) (UG haftungsbeschränkt) firmierende „kleine GmbH“, Aktiengesellschaft (AG), Eingetragene Genossenschaft (eG), Eingetragener Verein (eV), Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA), Partnerschaft, Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit (VVaG), Europäische Aktiengesellschaft (SE) sowie die Seerechtliche Gesellschaft. Sonderformen mit einem gemäß § 52 Abs. 2 Abgabenordnung gemeinnützigen Zweck wie z. B. die gemeinnützige GmbH (gGmbH), die gemeinnützige Unternehmergesellschaft (haftungsbeschränkt) oder die gemeinnützige Aktiengesellschaft (gAG) werden dabei nicht separat ausgewiesen. Stiftungen sowie öffentlich-rechtliche Rechtsformen wie z. B. Eigenbetriebe, Zweckverbände oder Anstalten des öffentlichen Rechts (AöR) fehlen in der Auflistung. Vgl. https://www.unternehmensregister.de.

  2. 2.

    Als Squeeze-out-Verfahren wird der Ausschluss anderer Anteilseigner mit einer Gesamtbeteiligung von unter 5 % verstanden. Gemäß § 327a AktG kann die Hauptversammlung auf Betreiben eines Aktionärs, der mehr als 95 % des Grundkapitals hält, die Kleinaktionäre gegen Zahlung einer angemessenen Barabfindung herausdrängen.

  3. 3.

    Mit einem Beherrschungsvertrag wird gemäß § 291 Abs. 1 AktG die Leitung des beherrschten Unternehmens dem herrschenden Unternehmen unterstellt. Einschränkend gilt, dass die Wirksamkeit des Vertrags von dem Bestehen eines Abhängigkeitsverhältnisses abhängt.

  4. 4.

    Ein Gewinnabführungsvertrag ist die Grundlage für eine gemäß § 14 Körperschaftsteuergesetz mögliche ertragssteuerliche Organschaft. Mit dieser wird der Jahresüberschuss (oder Verlust) der Beteiligung auf die Ebene des Mutterunternehmens übertragen und die Ertragssteuern auf Ebene der Beteiligung weitestgehend vermieden. Inwiefern die Steuerlast in gleicher Höhe auf Ebene des Mutterunternehmens anfällt, hängt von der dortigen steuerlichen Lage, insb. der Existenz von in der gleichen steuerlichen Sparte anrechenbaren laufenden Verlusten aus anderen Beteiligungen, laufenden Verlusten des Mutterunternehmens oder nutzbaren Verlustvorträgen ab.

  5. 5.

    Gemäß § 16 AktG liegt dann ein in Mehrheitsbesitz stehendes Unternehmen vor. Gemäß § 133 AktG erfordern viele gesellschaftsrechtliche Beschlüsse mindestens eine einfache Mehrheit.

  6. 6.

    Vgl. das Sonderheft 48/2016 der Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen und den Beitrag von Ahrend und Hoschek (2016).

  7. 7.

    Vgl. Zu der Ausprägung von strategischen Allianzen in Japan, als Keiretsu, vgl. Dolles (1997).

  8. 8.

    Es gelten die Regelungen gemäß §§ 230–237 HGB.

  9. 9.

    Vgl. Wenger (1999), S. 68 ff.

  10. 10.

    Vgl. Theisen (2000), S. 15.

  11. 11.

    Vgl. Burger et al. (2010), S. 25.

  12. 12.

    Vgl. Hasselbach et al. (2011), S. 2. Eine Holdinggesellschaft kann auch Beteiligungen in Minderheit oder Mehrheit halten, ohne einen Konzern zu leiten.

  13. 13.

    Vgl. von Werder und Grundei (2004), S. 45.

  14. 14.

    Aufgrund der Satzungsautonomie insb. bei der Rechtsform der GmbH lassen sich im Gesellschaftsvertrag umfangreiche Rechte für den Gesellschafter definieren.

  15. 15.

    Vgl. die Aufstellung der größten Fondsgesellschaften angeführt von der Allianz Asset Management Gruppe unter BVI (2018), S. 31.

  16. 16.

    Vgl. die Aufstellung der größten Vermögensverwalter, angeführt von BlackRock unter Investment und Pensions Europe (2017).

  17. 17.

    Vgl. Liebler et al. (2004), S. 652.

  18. 18.

    Vgl. Deutsche Bundesbank (2018), S. 10.

  19. 19.

    Vgl. Reilly und Brown (2006), S. 17–30.

  20. 20.

    Vgl. Hirt und Block (2005), S. 11–15.

  21. 21.

    Vgl. Markowitz (1952), S. 77 ff.; Franke und Hax (2004), S. 267 ff.

  22. 22.

    Vgl. Credit Suisse Research Institute (2018). Eine Unterscheidung von Aktien und dem Erwerb von Anteilen an Unternehmen unterbleibt. Die beiden Anlageklassen unterscheiden sich dabei nicht durch ihr Renditepotenzial, sondern durch vor allem die höhere Fungibilität (Handelbarkeit) der Aktien.

  23. 23.

    Vgl. Bundesverband deutscher Banken e.V. (2018).

  24. 24.

    Vgl. Deutsches Aktieninstitut e.V. (2018), S. 4.

  25. 25.

    Vgl. BVI (2018), S. 50.

  26. 26.

    Vgl. z. B. Fama (1998), S. 283 ff. und vertiefend http://www.behaviouralfinance.net.

  27. 27.

    Vgl. Kahneman und Tversky (1979), S. 263 ff.

  28. 28.

    Vgl. EKD (2019), S. 9.

  29. 29.

    Vgl. vertiefend Deml und Blisse (2016); Schäfer (2014); Schäfer (2019) sowie den aktualisierten Frankfurt-Hohenheimer Leitfaden als Anforderungskatalog für nachhaltige Geldanlagen unter Forschungsgruppe Ethisch-Ökologisches Rating (2016).

  30. 30.

    Vgl. Friede et al. (2015), S. 210 ff.

  31. 31.

    Vgl. Müller (2017), S. 4–5.

  32. 32.

    Vgl. Neuberger (1997), S. 152.

  33. 33.

    Eine Trennung in Management und Führung nimmt Neuberger vor. Vgl. Neuberger (2002), S. 40 ff. Auf die enge Verbindung weist Kotter hin: „Aber Führung allein wird es nicht schaffen, Jahr für Jahr die Vorhaben und Pläne in einem festgelegten zeitlichen und finanziellen Rahmen zu verwirklichen, während Management allein nie wirklich effektiven Wandel zu realisieren vermag.“ Kotter (1991), S. 22.

  34. 34.

    Vgl. Horváth 1997, S. 82; KGSt (2012), S. 19.

  35. 35.

    Vgl. Ulrich und Probst (1988), S. 58.

  36. 36.

    Vgl. Luhmann (1970).

  37. 37.

    Vgl. Lang (2007), S. 5.

  38. 38.

    Vgl. Ulrich (1970), S. 105 ff.

  39. 39.

    Vgl. Müller-Merbach (1992), S. 855–866.

  40. 40.

    Vgl. Jensen und Meckling (1976), S. 308.

  41. 41.

    Vgl. Hirsch (2004), S. 60 ff.; Picot et al. (2005), S. 78 f.

  42. 42.

    Vgl. Buchholz (2013), S. 23.

  43. 43.

    Beispiele sind die gemeinsame Nahrungssuche der Ameisen, das Zusammenleben der Honigbienen, das gemeinsame Jagen der Rudeltiere jagen oder die Koexistenz von Bäumen in einem Wald.

  44. 44.

    Bei einer Symbiose interagieren zwei oder mehrere unterschiedliche Arten mit einem wechselseitigen Vorteil. Das Interagieren kann dabei entweder in Form einer gelegentlichen Kooperation, also als (1) Allianz, als regelmäßige, aber nicht überlebensnotwendige Kooperation, also als (2) Mutualismus oder als regelmäßige und für die Partner überlebensnotwendige obligatorische Kooperation, also als Eusymbiose erfolgen. Vgl. Munk (2009), S. 150 ff.

  45. 45.

    Andere Beispiele sind der Einsiedlerkrebs und die Seeanemone, vgl. https://www.wissen.de/lexikon/einsiedlerkrebs-symbiose, Blattschneiderameisen und Pilze im Ameisenbau, vgl. https://www1.wdr.de/mediathek/video-pilz-und-blattschneiderameisen-102.html, Termiten und Flagatellen, vgl. https://link.springer.com/content/pdf/10.1007%2FBF00594662.pdf, Mykorrhiza und Bäume, vgl. https://www.baumpflegeportal.de/aktuell/wissenswertes_mykorrhiza_pilzen/ oder riffbildende Steinkorallen und Zooxanthellen, vgl. https://www.spektrum.de/lexikon/biologie/steinkorallen/63531 oder die Eusymbiose von drei Systemen bei der Wolfsflechte aus einer Alge, einem Hefepilz und einem Gallpilz (Tremella lethariae), vgl. doi: 10.1016/j.cub.2018.12.022.

  46. 46.

    Vgl. Mosbrugger (1995), S. 131 ff.

  47. 47.

    Vgl. Nelson et al. (2013).

  48. 48.

    Vgl. Hattiangadi et al. (1995).

  49. 49.

    Vgl. Schiffrin (2014).

  50. 50.

    Vgl. Thyen (2008), S. 654 ff.

  51. 51.

    Vgl. Bowlby und Ainsworth (2005).

  52. 52.

    Vgl. https://www.bvkap.de.

  53. 53.

    Vgl. Campbell et al. (1995a).

  54. 54.

    Vgl. Campbell et al. (1995a), S. 120–130.

  55. 55.

    Vgl. Campbell et al. (1995b); Collis und Montgomery (1998), S. 83 ff.; Collis et al. (2007), S. 388 ff.

  56. 56.

    Vgl. Eisenstat (1990); Kreisel (1995), S. 46.

  57. 57.

    Vgl. Sinek (2011).

  58. 58.

    Vgl. Schierenbeck und Wöhle (2012), S. 78.

  59. 59.

    Damit durchbricht der Gesellschafter die gemäß § 76 Abs. 1 AktG definierte Zuordnung der Geschäftsführung an das Geschäftsführungsorgan. Für mögliche Schäden daraus führt dies jedoch zur Übernahme der Verantwortung durch das Mutterunternehmen.

  60. 60.

    Vgl. Kreisel (1995), S. 42–43.

  61. 61.

    Vgl. Eckhoff (2006), S. 30–35.

  62. 62.

    Vgl. Chatterjee (1986), S. 119–122.

  63. 63.

    Vgl. Frost und Morner (2010), S. 66.

  64. 64.

    Vgl. Krupp (2007), S. 14.

  65. 65.

    Dies umfasst für das Mutterunternehmen sowie für alle Beteiligungen u. a. Satzungen, Unternehmensverträge (wie Ergebnisabführungs-, Beherrschungs- und Konsortialverträge), Geschäftsordnungen der Geschäftsführung, Geschäftsordnungen des Aufsichtsgremiums bzw. des Beirats, Organisationshandbücher, Anstellungsverträge der Geschäftsführung, Anstellungsverträge von Prokuristen, Gesellschafterbeschlüsse (u. a. zu Planung und Jahresabschlüssen), Handelsregisterauszüge, Protokolle der Sitzungen der Geschäftsführung, Protokolle der Sitzungen des Aufsichtsgremiums bzw. des Beirats, wesentliche Verträge, Unterlagen zu Rechtsstreitigkeiten.

  66. 66.

    Vgl. grundsätzlich Cray (1984), S. 85 ff.; Appleyard et al. (1990), S. 406.

  67. 67.

    Vgl. Nguyen (2009), S. 58.

  68. 68.

    Die vorgestellte Unterscheidung baut auf der Unterteilung von Leavitt (1965) in technokratische, strukturelle und persönliche Koordination auf. Die technokratische Koordination enthält Elemente der organbezogenen, der weisungsbezogene und der vertraglichen Steuerung, die strukturelle Koordination enthält Elemente der vertraglichen und der diskursiven Steuerung. Die diskursive Steuerung ist durch die persönliche Steuerung geprägt. Vgl. Leavitt (1965), S. 1144 ff.

  69. 69.

    Vgl. Schaefer (2007); Fabritius et al. (2015) und die positiven Effekte aktivistischer Investoren in der empirischen Studie von Bassen et al. (2016). Im Vereinigten Königreich wurde für die Strukturierung der Stewardship-Aktivitäten ein Stewardship-Code eingeführt. Vgl. Financial Reporting Council (2012).

  70. 70.

    Bestimmte Rechtsformen der Beteiligung (z. B. Aktiengesellschaft) schließen die weisungsbezogene Steuerung weitgehend aus.

  71. 71.

    Zwar unterliegt der Abhängigkeitsbericht keiner Veröffentlichungspflicht, gleichwohl ist er aber gemäß § 313 Abs. 1 AktG dem Abschlussprüfer zur Prüfung vorzulegen.

  72. 72.

    Dies erfordert das Vorliegen einer Mehrheitsbeteiligung.

  73. 73.

    Vgl. Hitt et al. (2001), S. 103 ff.

  74. 74.

    Vgl. Francis und Young (1982).

  75. 75.

    Vgl. Kaufmann (1986), S. 225.

  76. 76.

    Vgl. Chandler (1962), S. 17.

  77. 77.

    Vgl. Foa und Foa (1980), S. 77–83.

  78. 78.

    Vgl. Ouchi (1979); Eisenhardt (1985); Cardinal et al. (2004); Frost (2005), S. 13 ff.

  79. 79.

    Vgl. Frost (2005), S. 305 ff.; Frost und Morner (2010), S. 205 ff.

  80. 80.

    Vgl. zu den Typen der Unternehmenskultur Markt, Bürokratie und Hybride (wie z. B. Clans, Netzwerke) Ouchi (1980), S. 129 ff.; David und Han (2004), S. 39; Thomasson (2009); Karré (2012).

  81. 81.

    Vgl. zu Prozesskontrollen z. B. Das und Teng (2001).

  82. 82.

    Vgl. Ouchi (1979), S. 843 ff.

  83. 83.

    Waniczek et al. (2018), S. 20 ff.

  84. 84.

    Vgl. Ahrend (2001), S. 12 ff.

  85. 85.

    Vgl. entsprechend Roghé et al. (2017).

  86. 86.

    Vgl. Stabell und Fjeldstad (1998), S. 413–418; Berg und Gottschalg (2005), S. 15–22.

  87. 87.

    Vgl. Berg und Gottschalg (2005), S. 15–22.

  88. 88.

    Vgl. Lang und Stulz (1994); Berger und Ofek (1995); Servaes (1996); Campa und Kedia (2002); Martin und Sayrak (2003); Erdorf et al. (2013).

  89. 89.

    Vgl. Gottschalg (2002), S. 3.

  90. 90.

    Vgl. Wernerfelt und Montgomery (1988), Mathur et al. (2004) und die empirischen Belege für einen Conglomerate Surplus, also der Belohnung von Diversifikation durch den Kapitalmarkt bei Beckmann et al. (2009), S. 89–90 und Hann et al. (2013).

  91. 91.

    Vgl. Palich et al. (2000); Villalonga (2004).

  92. 92.

    Vgl. Bader (1996), S. 68–74.

  93. 93.

    Vgl. Goold et al. (1994), S. 15–30.

  94. 94.

    Vgl. Roland Berger (2014).

  95. 95.

    Vgl. Weber-Henschel (2002), S. 56.

  96. 96.

    Vgl. Merchant und van der Stede (2012), S. 10.

  97. 97.

    Dabei flossen auch die Hinweise aus den Beiträgen von Berg und Gottschalg (2005) und Landau (2011) mit ein.

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  1. Haus der Energie, Hochschule Darmstadt, University of Applied Sciences, Darmstadt, Deutschland

    Klaus-Michael Ahrend

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  1. Klaus-Michael Ahrend
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Ahrend, KM. (2020). Beteiligungsmanagement: eine Annäherung. In: Beteiligungsmanagement. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-60588-2_2

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