Zusammenfassung
Kap. 2 beschäftigt sich mit den wesentlichen theoretischen Grundlagen Ganzheitlicher Produktentstehungsprozesse. Dort soll zunächst das Unternehmen als wissenschaftliches Betrachtungsobjekt in sein globales Umfeld sowie Aufgabenumfeld eingeordnet werden. Anschließend erfolgt die Darlegung des Forschungsstandes zu PEP. Nach der Darlegung ihrer historischen Entwicklung wird auf den Aufbau und die Struktur bestehender Ansätze eingegangen und diese kritisch miteinander verglichen. Hier liegt ein Fokus auf dem Lean Development. Dort soll ebenfalls ermittelt werden, welche Anforderungen erfüllt sein müssen, damit das Kriterium der Ganzheitlichkeit für die Bestandteile eines PEP erfüllt ist. In diesem Zuge wird dieser Begriff auch definiert. Es folgt eine Herleitung der wesentlichen Eigenschaften von kleinen und mittleren Lieferanten. Außerdem werden zentrale Anforderungen, welche solche Unternehmen speziell an einen GPEP stellen könnten, abgeleitet. Zusätzlich werden verschiedene Formen der Abhängigkeit zwischen Lieferanten und ihren Kunden dargelegt.
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07 April 2023
In Kap. 2 fehlten die Zitate. Diese sind in Kap. 2 aktualisiert worden.
Notes
- 1.
Für eine detaillierte, chronologische Übersicht über die Literatur und wichtigen Begebenheiten, die zur Entstehung von Lean bis 1990 beigetragen haben, siehe (Samuel et al. 2015, S. 1393).
- 2.
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2.1.1 Anhang 2.1 Tabelle mit den Eigenschaften von KMU
Betriebliche Funktion | Merkmalsbeschreibung | Ausprägung KMU | Ausprägung GU |
|---|---|---|---|
Absatz | Nachfrage | kleindimensioniert und individualisiert | großdimensioniert |
Absatz | Ausmaß Marktsegment | räumlich und/oder sachlich schmal/Fokussierung auf Nische, junge Industrien | räumlich und/oder sachlich breit |
Absatz | Breite Kundenbasis (Grad der Abhängigkeit von einzelnen Kunden) | sehr schmal | groß |
Absatz | Kundennähe | sehr hoch | gering |
Absatz | Individualisierbarkeit des Produktes | sehr hoch | gering |
Absatz | Marktanteil | klein | |
Absatz | Diversifizierungsgrad Produkt- und Dienstleistungsangebot | gering | |
Absatz | Markteintrittsbarrieren | deutlich höher | |
Absatz | Grad Serviceleistungen | reagiert schnell auf Anfrage, eher gewillt Service vor Ort durchzuführen | |
Absatz | Reaktion auf veränderte Marktanforderungen | sehr schnell | sehr langsam |
Absatz | Abhängigkeit von Kunden und Lieferanten | hoch („nicht selten Abh.“) | |
Absatz | Wettbewerbsstellung | sehr uneinheitlich | gut |
Absatz | Ausgaben für Werbung | Sehr gering | sehr hoch |
Absatz | Kenntnisse über Marketing und Branding | sehr gering | sehr hoch, spezialisierte Abteilungen |
Absatz | Primäre Markteintrittsform | Export | |
Beschaffung | Position am Beschaffungsmarkt | schwach, Mangel Kaufvolumen, Lieferanten-Beeinflussung gering | stark |
Beschaffung | Basis an Lieferanten | gering, eventuell Single Sourcing aufgrund niedriger Bereitschaft, Probleme Top- Supplier anzuziehen | breit |
Beschaffung | Materialbeschaffung | häufig auftragsbezogen (Ausnahme: Handel) | überwiegend auftragsunabhängig, abgesichert durch langfristige Verträge mit Lieferanten |
Beschaffung | Ressourcen für Lieferantenevaluation, Lieferantentraining, und Lieferantenentwicklung | gering/nicht vorhanden | hoch |
Finanzierung | Besitz des Unternehmens | Familienbesitz | breit gestreuter Besitz |
Finanzierung | Finanzielle Ressourcen | gering | hoch |
Finanzierung | StartUp-Kosten | sehr gering | sehr hoch |
Finanzierung | Erträge | eher gering | eher hoch |
Finanzierung | Möglichkeiten Beschaffung Eigenkapital/Eigenkapitalquote | sehr gering, Eigene Mittel des Unternehmers und informelle Kapitalquellen (Bekannte, Verwandte) | sehr hoch |
Finanzierung | Diversifizierungsgrad Finanzierungsstruktur | gering | |
Finanzierung | Eigenkapitalquote | gering, schwer zu erhalten für KMU | |
Finanzierung | Zugang zum anonymen Kapitalmarkt | keiner | ungehindert |
Finanzierung | Finanzierungs-möglichkeiten (Fremdfinanzierung) | begrenzt | vielfältig |
Finanzierung | Kapitalkosten, geringe Verhandlungsmacht gegenüber Banken | hoch | gering |
Finanzierung | Dokumentation der Rechnungslegung | sehr gering, nur gesetzliches Mindestmaß | ausführlich |
Finanzierung | Formalität Kostenmanagement und Controlling | eher gering | sehr hoch |
F&E | Diversifiziertheit Innovationsportfolio | gering | hoch |
F&E | Produkt- und Verfahrensentwicklung | fast ausschließlich bedarfsorientiert, kaum Grundlagenforschung, eingeschränkt aufgrund Expertenmangel | in engem Zusammenhang mit Grundlagenforschung |
F&E | Ausrichtung | kurzfristig-intuitiv | langfristig-systematisch |
F&E | Abhängigkeit von Partnern/Netzwerken bei Innovation/Bedeutung von Wissensnetzwerken (Kunden, Lieferanten, Unis) | sehr hoch (meiste Innovationen) | gering |
F&E | Nutzung externer Wissensquellen (Experten, Unis) | keine Akzeptanz, nicht genutzt, als zu kompliziert, zeitaufwendig und teuer angesehen | |
F&E | Fähigkeit effizient und schnell kundenspezifische Konzepte zu entwickeln | sehr hoch aufgrund Spezialisierung, Organisationsstruktur und Kundennähe | |
F&E | Grad der Institutionalisierung der Forschungs- und Entwicklungsabteilung | nicht dauerhaft institutionalisiert | dauernd, große Laboratorien, spezialisierte F&E Abteilungen |
F&E | Skaleneffekte in F&E/Kapazität für Innovation | gering | sehr hoch |
F&E | Innovationsdynamik | hoch | gering |
F&E | Strukturiertheit des Innovationsprozesses | gering | hoch |
F&E | Anzahl Mitarbeiter für Ideenfindung und -realisation | sehr gering (oft nur einer und das beiläufig), manchmal kritische Menge Mitarbeiter benötigt | in Wissen und Erfahrung heterogenes Team |
F&E | Informationsbasis für PE (Informationsbeschaffung über Kundenbedarfe) | defizitär | |
F&E | Orientierung F&E am Stand der Technik | gering, aufgrund Überlastung von Mitarbeiter und fehlender Weiterbildungsmöglichkeiten | |
F&E | Grad der systematischen Ausnutzung des Mitarbeiterpotenzials (Humanressourcen-kapital) | gering | |
F&E | Vorhandensein Produktionsanlagen, Prüf- und Teststände | gering, angewiesen auf Externe, hohe Kosten und lange Wartezeiten | |
F&E | Überforderung mit Routineaufgaben | vorhanden | |
F&E | Grad der Standardisierung der Produktentstehungsprozesse | gering | hoch |
F&E | Effizienz in der F&E | sehr hoch (fast doppelt so viele Innovationen pro MA) | gering |
F&E | Erforderlichkeit Effizienz F&E aufgrund Risikoanfälligkeit | hoch, kleine Entwicklungsprojekte | gering (Skalen und Breitenvorteile) |
F&E | Ausgaben für F&E | sehr gering | sehr hoch |
F&E | Zeitraum zwischen Erfindung und wirtschaftlicher Nutzung | relativ kurz | relativ lang |
F&E | Realisierbarkeit der Vorteile aus Innovation (implizites Wissen) | hoch | |
Logistik | Umsetzung von Logistikkonzepten | keine systematische Umsetzung | oft vorhanden |
Logistik | Institutionalisierung der Logistikabteilung | keine | meist |
Logistik | Logistikmanagement | Schwerpunkt auf Ausführung operativer logistischer Tätigkeit | operatives und strategisches Logistikmanagement |
Organisation | Delegation | in beschränktem Umfang | in vielen Bereichen |
Organisation | Entscheidungs- und Informationswege | kurz und direkt | vorgeschrieben |
Organisation | Abteilungsbildung | kaum | umfangreich |
Organisation | Linienorganisation | auf Unternehmer ausgerichtetes Einliniensystem, von ihm selbst oder mit Hilfe weniger Führungspersonen bis in Einzelheiten überschaubar | personenunabhängig, an den sachlichen Gegebenheiten orientierte komplexe Organisationsstruktur. |
Organisation | Weisungs- und Kontrollbeziehung | im direkten personenbezogenen kontakt | formalisiert und unpersönlich |
Organisation | Geschwindigkeit Umsetzung von Beschlüssen | sehr hoch, schnell | gering |
Organisation | Koordinationsprobleme | kaum | große |
Organisation | Formalisierungsgrad (der Aufgabenbereiche) | gering | hoch |
Organisation | Organisationelle Struktur | unterstützt Interaktivität (intern/extern) | hemmt Interaktivität |
Organisation | Grad der Formalisierung des Informationsaustausches zwischen organisationalem und operationalen Level | gering | hoch |
Organisation | Hierarchien | flach/wenige Hierarchiestufen | steil |
Organisation | Bürokratischer Aufwand | sehr gering | sehr hoch |
Organisation | Flexibilität und Anpassungsfähigkeit | hoch und schnell | gering |
Organisation | Persönliche Bindung | stark | gering |
Organisation | Lerngeschwindigkeit | sehr hoch | gering |
Organisation | Standardisierungsgrad der Aufgabenbereiche und Prozesse | gering/mittel nach Studie | |
Personal | Nutzung Informationstechnologien | zu gering | hoch |
Personal | Ausmaß/Verwendung Lernstrategien | gering, | |
Personal | Fachwissen | überwiegend breites Fachwissen vorhanden, Fähigkeitendefizite | starke Tendenz zum ausgeprägten Spezialstudium |
Personal | Qualifikationsbreite | gering | |
Personal | Komplexität Kommunikation | gering, schnell, informell geprägt | aufwendig, langsam |
Personal | Beschäftigung von Akademikern | wenige, Einstellung von Experten aufgrund mangelnder finanzieller Ressourcen schwierig, Probleme Experten anzuziehen und zu halten, geringere Gehälter gezahlt | in großem Umfang |
Personal | Arbeitszufriedenheit | vergleichsweise hoch | gering |
Personal | Qualifikationsniveau Operative Ebene | hoch | gering |
Personal | Arbeitsklima | gut | Mitarbeiter austauschbar, nur so viel Wert wie ihre Arbeit dem Unternehmen bringt |
Personal | Bedeutung Personalführung/-entwicklung/-planung | höher | |
Personal | Motivation | sehr hoch | |
Personal | Entwicklungsmöglichkeiten/Ausmaß Mitarbeiter-Training | gering, wenig Aufstiegschancen, Trainingsaufwand pro Mitarbeiter signifikant geringer als bei Groß-unternehmen, gering da mit Tagesgeschäft überlastet | hoch |
Personal | Kontakt zwischen Mitarbeitern/Unternehmensführung und Mitarbeitern | eng und informell, Mitarbeiter-Nähe | |
Personal | Anzahl von Beschäftigten/Humane Ressourcen | gering | hoch |
Personal | Anteil ungelernter und angelernter Arbeitskräfte | häufig unbedeutend | häufig groß |
Produktion | Anpassbarkeit der Produkte an Kundenwünsche | sehr hoch (nach individuellen Kundenwünschen) | |
Produktion | Art der Fertigung | Einzel- und Kleinserienfertiger nach Werkstattprinzip | Großserien nach Fließprinzip |
Produktion | Wertverhältnis/Produktion | arbeitsintensiv | kapitalintensiv |
Produktion | Arbeitsteilung | gering | hoch |
Produktion | Kostendegression mit steigender Ausbringungsmenge | gering | stark |
Produktion | Maschinentypen | überwiegend Universalmaschinen | überwiegend Spezialmaschinen |
Produktion | Bindung an Basisinnovation | häufig langfristig | keine langfristige |
Produktion | Größe von Produktionslinien, Workstations und Workshops | gering | groß |
Produktion | Möglichkeit der Nutzung von Lernkurveneffekte | gering | sehr hoch |
Produktion | Produktivität | eher gering (aufgrund fehlender Skaleneffekte) | |
Sonstiges | Vorhandensein moderner Informations- und Technologiesysteme | gering | hoch |
Sonstiges | Networking | Netz persönlicher Kontakte des Unternehmers zu Kunden, Lieferanten und anderen wichtigen Bezugspersonen | |
Sonstiges | Macht in der Supply Chain | gering | hoch, Dominanz, können Ressourcen in strategische Supply Chain-Aktivitäten investieren, größere Verhandlungsmacht. |
Sonstiges | Networking/Kooperationsfähigkeit mit Supply Chain-Partnern | gering (Ressourcenmangel) | |
Sonstiges | Rechtliche Selbstständigkeit | hoch | |
Sonstiges | Wirtschaftliche Selbstständigkeit | hoch | |
Sonstiges | Börsengang | nicht börsennotiert | |
Sonstiges | Technologische Ressourcenaustattung | gering | |
Sonstiges | Allgemeine Ressourcenaustattung | gering | |
Sonstiges | Verwendung/Umsetzung Energiesparmaßnahmen | gering/nicht vorhanden aufgrund mangelnder Fähigkeiten/adäquater Ressourcen | |
Unternehmensführung. | Rechtsform | meist Einzelunternehmen und Personengesellschaft (oHG, KG) | überwiegend Kapitalgesellschaften (GmbH, AG) |
Unternehmensführung. | Person des Unternehmensführers | Eigentümer-Unternehmer | Manager |
Unternehmensführung. | Einheit Eigentümer und Unternehmensführung/Inhaberdominanz | vorhanden | nicht vorhanden |
Unternehmensführung. | Führungsstil | patriarchalisch, unternehmerisch geprägt | nach Management-by- Prinzipien |
Unternehmensführung. | Formale Kenntnisse über Unternehmensführung | mangelnd | fundiert |
Unternehmensführung. | Planungsumfang, Intensität und methodische Fundierung | sehr gering, implizite Geschäftsstrategien als Resultat mangelhafter Formulierungsprozesse | umfangreich |
Unternehmensführung. | Bedeutung von Improvisation und Intuition | groß | gering |
Unternehmensführung. | Entscheidungsfindung | keine Gruppenentscheidungen, sehr schnell | häufig Gruppenentscheidungen, sehr langsam |
Unternehmensführung. | Arbeitsteilung | durch Funktionshäufung überlastet und wenn, dann personenbezogen, Unternehmer übernimmt operative Tätigkeiten | hochgradig sachbezogen |
Unternehmensführung. | Operatives Geschäftsrisiko | hoch, beispielsweise für Vorfinanzierung, Verkauf auf internationalem Markt | |
Unternehmensführung. | Teilnahme am Betriebsgeschehen | unmittelbar, auch operative Tätigkeiten | ferne |
Unternehmensführung. | Managementbezogene Ressourcen | gering | |
Unternehmensführung. | Austauschbarkeit Führungspotenzial | nicht austauschbar | austauschbar |
Unternehmensführung. | Abhängigkeit des Erfolgs von Unternehmer | sehr hoch | |
Unternehmensführung. | Quelle technischen Wissens | technisch orientierte Ausbildung | technisches Wissen in Fachabteilungen und Stäben verfügbar |
Unternehmensführung. | Fokus Optimierungsmaßnahmen | Effektivität, Kurzfristorientierung | Effizienz |
Unternehmensführung. | Ausgleichsmöglichkeiten bei Fehlentscheidungen | gering | gute |
Unternehmensführung. | Strategische Planung, eventuell Formalisierungsgrad | Kurzfristorientierung, sehr gering, kaum vorhandene Tools, informelle Managementstrukturen | Langfristorientierung, Mehrere Tools, stark formalisiert |
Unternehmensführung. | Risikofreudigkeit/Getragenes unternehmerisches Risiko | sehr hoch | gering, Aufteilung von Risiko über mehrere Projekte frühere Quellen diesbezüglich checken! |
Unternehmensführung. | Belastung Führungspersonal | sehr hoch/überbelastet mit operativen Tätigkeiten | gering |
Unternehmensführung. | Informationswesen | unzureichend zur Nutzung vorhandener Flexibilitätsvorteile | ausgebaut und formalisiert |
Unternehmensführung. | Informationsmanagement | mangelhaft, keine Erfahrung/kein Wissen über IT, mangelnde Nutzung | ausgeprägt |
Unternehmensführung. | Verwendung Lernstrategien | gering, Verwendung von Methoden und Managementansätzen zur Lernförderung und Autonomieförderung mangelhaft | |
Unternehmensführung. | Umgang mit relevanten Vorschriften und Normen | problematisch | |
Unternehmensführung. | Schwerpunkte der Zielsetzung des Unternehmens | vor allem metaökonomische/persönliche | ökonomische |
Unternehmensführung. | Motivation und Commitment des Managements | sehr hoch | |
Wissensmanagement | Ausprägung Strategie für Wissensmanagement | fehlend | |
Wissensmanagement | Übersetzung von Unternehmensziele in Wissensziele | mangelhaft | |
Wissensmanagement | Ausmaß Dokumentation von Wissen | gering | |
Wissensmanagement | Ausmaß Methoden zum Erwerb von Wissen | fehlend | |
Wissensmanagement | Verbindung Wissensmanagement mit täglicher Arbeit | fehlend | |
Wissensmanagement | Nutzung dezentraler Wissensbestände | gering | |
Wissensmanagement | Lücken durch Ausscheiden von Experten | groß | |
Wissensmanagement | Nutzung vorhandener IT | fehlend | |
Wissensmanagement | Überblick über Technologien des Wissensmanagement | fehlend | |
Wissensmanagement | Strukturiertheit Datenbestände | unstrukturiert | |
Wissensmanagement | Unterstützung Wissensmanagement durch Unternehmensleitung | gering | |
Wissensmanagement | Ausmaß Anreizsysteme im Wissensmanagement | fehlend | |
Wissensmanagement | Fehlerkultur | fehlend | |
Wissensmanagement | Grenzüberschreitende Kommunikation | fehlend | |
Wissensmanagement | Teilungsfähigkeit/Teilungsangst | fehlend | |
Wissensmanagement | Sicherung von bewahrungswürdigem Wissen | mangelnd | |
Wissensmanagement | Ausmaß Wissensbewertung/Vorhandensein Maßstäbe dafür | fehlend | |
Wissensmanagement | Kapazitäten für Wissensmanagement | fehlend | |
Wissensmanagement | Wissen über Kunden | groß | |
Wissensmanagement | Geschwindigkeit Informationsfluss | schnell | |
Wissensmanagement | Teilnahme Wissensnetzwerke | Aufgrund mangelhafter Fähigkeiten, Recruitmentproblemen und Training eingeschränkt | |
Wissensmanagement | Bedeutung Wissensnetzwerke für Innovation | sehr hoch, Hauptvorgehen für Innovation ist im Verbund mit anderen, (Kunden, Lieferanten) | |
Wissensmanagement | Ausmaß Wissensaustausch mit anderen Unternehmen | gering |
2.1.2 Anhang 2.2 Tabelle mit den Eigenschaften von Lieferanten
Betriebliche Funktion | Merkmalsbeschreibung | Ausprägung Lieferant |
|---|---|---|
Absatz | Verhandlungsmacht gegenüber Abnehmer/wirtschaftliches Machtgefälle | Sehr gering, überwiegender Umsatz mit wenigen, großen Abnehmern erwirtschaftet |
Absatz | Konditionen | In der Regel durch Rahmenverträge an Abnehmer gebunden, periodische Neuverhandlungen |
Absatz | Hauptmarkt | Kundenauftragsorientiert, in der Regel nicht für anonymen Markt, außer bei zusätzlicher Aktivität im Zubehör- und Ersatzteilgeschäft |
Absatz | Schwankungen Absatzvolumen | In saisonale Schwankungen der Hersteller einbezogen, keine Einflussnahme darauf möglich |
Absatz | Absatzplanung | Absatzplanung immer über die Beschaffungsstrategien der relevanten Herstellergruppe und dem Markt der Endkunden durchgeführt |
Absatz | Abhängigkeit von Abnehmern | Änderungen in den Rahmenbedingungen der Abnehmer (marktliche, technologische, organisatorische) wirken sich zwangsläufig unmittelbar oder mit zeitlicher Verzögerung auch auf Lieferanten aus; groß, Fertigung oft kundenauftragsorientiert, Ausrichtung auf spezifischen Bedarf ihrer Kunden und Abnehmer, Unternehmerischer Handlungsspielraum damit eingeschränkt |
Absatz | Wettbewerbssituation | Intensivierung und Dynamisierung des Wettbewerbs, höheres Risiko bei höheren Vorleistungen |
Absatz | Anforderungen der Abnehmer | Steigen, da Entwicklung hin zu langfristigen Beziehungen und Konsolidierung der Lieferantenbasis großer Unternehmen, Einhaltung von Standards als besondere Anforderungen, gerade First Tier Lieferanten müssen OEM-spezifische bzw. werksspezifische Prozessvarianten bedienen |
Absatz | Beziehung zu Abnehmer | Entwicklung zu langfristigen Beziehungen |
Absatz | Position in Supply Chain | KML typischerweise zweite oder dritte Tierstufe, liefern kleine Komponenten |
Absatz | Risiko internationaler Verkauf | Höher für KML |
Beschaffung | Risiko im Einkauf | Höher für KML |
Finanzierung | Ertragsdruck in Erstausrüstungsgeschäft | Basierend auf verschärfenden Wettbewerbsbedingungen, gestiegenem Risiko und höheren Vorleistungen ohne adäquate Preiserhöhungsmöglichkeiten/teils rückläufiger Preise |
Finanzierung | Risiko der Vorfinanzierung | Höher für KML |
Finanzierung | Zugang Krediten | Geringer werdend für KML |
Finanzierung | Abhängigkeit von Fremdfinanzierung | Höher bei KML |
F&E | Anwendung des LD-Konzepts | Gering, nicht wirklich nützlich für Lieferanten |
F&E | Ursprung des produkt- und verfahrenstechnischen Know-How | In erster Linie aus eigener Entwicklung entstanden und durch Patente geschützt |
F&E | Einfluss auf Kenngrößen der Produktentwicklung in Supply Chain | Hoher Einfluss auf Kosten, Qualität Zeit der Produktentwicklung des OEM |
F&E | Bedeutung für F&E der Abnehmer | Beitrag kritisch |
F&E | Anteil an F&E des Endprodukts | Konstant steigend |
F&E | Einfluss auf Produktentwicklung der Abnehmer | Sehr gering laut Studie, kaum Möglichkeiten direkte Änderungswünsche oder Verbesserungspotenziale einzubringen |
Organisation | Unternehmensgröße | Meiste Lieferanten sind KMU/mittelständisch strukturiert |
Organisation | Unternehmenstyp | Sowohl Industrieunternehmungen als auch Handwerksbetriebe |
Produktion | Beitrag Produkt zur Funktionserfüllung des Endproduktes | In der Regel kein eigenständiger Nutzen für Endkunden |
Produktion | Produkt- und verfahrenstechnisches Know-How | Ausgeprägt |
Sonstiges | Rechtliche und kapitalmäßige Unabhängigkeit von Abnehmer | In der Regel vorhanden in Westeuropa |
Sonstiges | Bedeutung für Erfolg der Abnehmer | Zunehmend kritisch |
Sonstiges | Unterstützung durch Abnehmer | Steigender Trend, da in langfristigen Beziehungen größere Wahrscheinlichkeit, dass Abnehmer Expertise, finanzielle Mittel oder andere Hilfen bereitstellen |
Sonstiges | Einfluss auf Abnehmer | Beeinflussen in erheblichem Umfang Qualität, Technologie, Schnelligkeit und Reaktionsfähigkeit der Abnehmer |
Sonstiges | Reaktionsfähigkeit Service und Support | Höher bei KML, und eher bereit für Service vor Ort |
Sonstiges | Von Abnehmer wahrgenommener Nutzen | Für Funktionserfüllung des Endproduktes oft nicht als eigenständig nutzenstiftend angesehen |
Unternehmensführung. | Unternehmerischer Handlungsspielraum | Eingeschränkt, da häufig spezifisch ausgerichtet auf einzelne Hersteller |
Unternehmensführung. | Hauptaufgaben der strategischen Unternehmensführung | Permanente Weiterentwicklung des spezifischen Know-How, dessen Schutz vor fremden Zugriff und deren Umsetzung in marktwirksame Wettbewerbsvorteile |
Unternehmensführung. | Art der verwendeten Strategien | Offensivstrategien, permanente Verbesserung des Produkt- und Leistungsangebots und Optimierung der Kostenstruktur |
Unternehmensführung. | Übereinstimmung der eigenen Methoden und Prinzipien mit denen der Abnehmer | Oft nicht vorhanden |
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Dombrowski, U., Karl, A., Trippel, A., Mayrhofer, W., Grube, F., Schneider, M. (2022). Grundlagen zu Produktentstehungsprozessen kleiner und mittlerer Lieferanten. In: Dombrowski, U., Karl, A. (eds) Ganzheitlicher Produktentstehungsprozess für die Zulieferindustrie. Springer Vieweg, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-58523-8_2
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