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Burnout verstehen

  • G. Quernheim
Part of the Top im Gesundheitsjob book series (TGJOB)

Zusammenfassung

Pia und Marc erleben ihre Situation bedrückend und unausweichlich. Gutgemeinte Ratschläge hörten beide in letzter Zeit öfter: «Mach nicht so viel! – Du musst gelassener werden!». Aber wie soll man das erreichen? Zumindest haben sie es in ihrer Ausbildung für das Gesundheitswesen nicht gelernt.

Pia und Marc aus Kap. 1 erleben ihre Situation bedrückend und unausweichlich (Abb. 2.1). Gut gemeinte Ratschläge hörten beide in letzter Zeit öfter: «Mach nicht so viel! – Du musst gelassener werden!». Aber wie soll man das erreichen? Zumindest haben sie es in ihrer Ausbildung nicht gelernt.
Abb. 2.1

Überlaufendes Fass

2.1 Was ist Burnout?

Burnout

Das englische Wort «Burnout» bedeutet so viel wie ausbrennen und bezeichnet den Zustand emotionaler Erschöpfung mit deutlich reduzierter Leistungsfähigkeit.

Eine besondere Begabung, die im Menschen in der Vergangenheit einmal (ent)brannte – vielleicht sein Engagement oder seine Motivation für eine Sache – ist erloschen. Während die Person früher optimistisch und mit spürbarer Leidenschaft an die berufliche Tätigkeit herangegangen ist, verkehrt sich dieses Engagement in eine negative Einstellung zur Arbeit, zum Patienten oder auch zum Team. Überdies verlieren Betroffene die Fähigkeit sich zu erholen.

2.1.1 Depression – Burnout – Erschöpfungssyndrom

Viele Quellen beschreiben Burnout nicht als Erkrankung, sondern als einen Zustand, bei dem mehrere Symptome gleichzeitig auftreten. Darum wird es auch Burnout-Syndrom genannt. Die Auflistungen von Befindlichkeiten erschweren Diagnostik und Abgrenzung zu anderen Erkrankungen. Zudem gibt es keine Labortests oder Untersuchungen, die das Krankheitsbild eindeutig klassifizieren.

Ein Burnout ist reversibel, kann aber bei Nichtbehandlung zu einer schwerwiegenden Erkrankung wie z. B. einer Depression führen. Eine solche ist dann nicht mehr so leicht behandelbar. Depressive Menschen leiden unter klassischen schwermütigen Selbstzweifeln oder Suizidgedanken. Auslöser können der Tod naher Angehöriger und andere Verluste sein. Die Depression ist die häufigste psychische Erkrankung in unserem Kulturkreis; sie wird meist mit Medikamenten und Psychotherapie behandelt.

Ein Lottogewinn von einer Million Euro ändert für einen depressiven Patienten kaum etwas. Ganz andere Auswirkungen hätte dies für den Burnout-Gefährdeten. Dieser könnte es sich erlauben, die belastenden Faktoren durch die zur Verfügung stehenden Zahlungsmittel zu kompensieren (muss nicht mehr Geld verdienen – kann sich eine Putzfrau leisten usw.) und wahrscheinlich verschwinden daraufhin seine Beschwerden. Bei Burnout-Betroffenen steht mehr die Frustration im Vordergrund. Die Patienten erleben eine Ohnmacht und/oder erreichen ihre selbstgesteckten Ziele nicht. Burnout bezieht sich also mehr auf den Leistungsdruck im Berufs- und/oder Privatleben. Für die ausbleibende Zielerreichung werden häufig berufliche Ursachen verantwortlich gemacht, z. B. Personalmangel oder eine steigende Anspruchshaltung von Vorgesetzten und Patienten.

Burnout ohne eine Depression ist selten – eine Depression ohne Burnout kommt dagegen häufig vor.

Die Diagnose Depression ist mit einem Stigma behaftet. Betroffene, die an Burnout leiden, empfinden es als abwertend, wenn sie als depressiv bezeichnet werden. Sie sehen sich dann in ihrer Kompetenz und in ihrem überdurchschnittlichen Einsatz, den sie vor dem Zusammenbruch gezeigt haben, nicht gewürdigt. Dagegen klingt bei Burnout eher ein Stück Schuldzuweisung an andere mit. Mediziner, die Burnout negieren und alle Symptome rigoros einer Depression zuschreiben, kann vorgeworfen werden, diese Gesundheitsstörungen zu psychiatrisieren, zumal sich die Dynamik bei beiden unterscheidet. Die Zustandsbeschreibung Burnout ermöglicht es Betroffenen, im Frühstadium einer Gefährdung über ihre hohe Belastung zu sprechen.

Burnout ist also ein Risikozustand für Folgeerkrankungen. Der «Akku» des Betroffenen ist vollständig entladen und lässt sich trotz vieler Bemühungen nicht mehr aufladen. Dieses äußert sich vor allen in Schlafstörungen und Krankheit im Urlaub und an freien Wochenenden. Betroffene verlieren regelrecht die Fähigkeit, sich zu erholen.

Das chronische Erschöpfungssyndrom CFS (chronic fatique syndrome) gilt als komplexe, mindestens sechs Monate andauernde, sehr starke Erschöpfung. CFS verknüpft sich oft mit Tumorerkrankungen und anderen Immundefekten. Die ICD-10-Diagnose: G 93.3 gilt als organische Störung des Gehirns und darf nicht mit Burnout verwechselt werden.

2.1.2 Charakteristika

Menschen mit Burnout-Syndrom erleben über Monate, manchmal über Jahre, einen konstanten Leistungsdruck, der sie immer tiefer in diesem Dilemma versinken lässt. Bildhaft darf sich der Leser den Burnout-Verlauf wie eine enge Wendeltreppe vorstellen, die mit schmalen Stufen nach unten führt. Je tiefer abgestiegen wird, desto mehr verengt sich der (Tunnel)blick (Abb. 2.2).
Abb. 2.2

Wendeltreppe

Der Druck des Burnout belastet dabei so stark, dass Betroffene glauben, sich diesem aus eigener Kraft nicht entziehen zu können. Typischerweise übersehen sie, dass sie schon lange nicht mehr auf der obersten Treppenstufe stehen, sondern bereits auf dem Weg nach unten sind. Kennzeichnend für viele Stresssituationen ist der sog. Tunnelblick. Der «Gestresste» blendet nahezu alles, was links und rechts ist, aus und fokussiert seine Wahrnehmung nur noch auf die Problemsituation. So merkt er nicht, wie tief er bereits in dieser von ihm als ausweglos empfundenen Zwangslage steckt.

2.1.3 Burnout ist «in»

Leistungsträger schämen sich manchmal, «depressiv» zu sein; Stattdessen wird eher die gesellschaftlich akzeptierte «Edelvariante» Burnout benutzt. Denn in ihren Augen werden vor allem Verlierer depressiv, Burnout ist ihrer Meinung nach eine Diagnose für «Gewinner».

Immer wieder tauchen neue Personennamen in der Presse auf, wer alles von Burnout betroffen ist. Die inflationäre Verwendung des Begriffs lässt sich auch kritisch betrachten. Ist Burnout «hip»? Ist es «schick», sich selbst so zu klassifizieren, um jedem klar zu machen, wie sehr man sich für seinen Beruf/Familie aufgeopfert hat? Manche älteren Mitmenschen, die Kriege, Vertreibung und erdrückende Zeiten von Entbehrung erlebt haben, fragen, warum sie damals dem Kriegsstress nicht erlegen waren.

Vielleicht hat es in der Tat mit dem aktuellen Überangebot an Kommunikation/Medien und mit der Entgrenzung von der Arbeit zu tun? Dadurch verlieren Berufstätige den Überblick und es gelingt ihnen nicht mehr abzuschalten. Nicht nur für Auszubildende erscheint es beispielsweise undenkbar, dass sie im Urlaub auf ihr Smartphone verzichten sollen. Wir sind immer erreichbar – rund um die Uhr versorgt mit Nachrichten soziale Netzwerke und anderer Nachrichtendienste, Radio und Fernsehen. Auch dies wird eine Ursache für den enormen Anstieg der Burnout-Rate sein.

2.1.4 Häufigkeit

Burnout wird derzeit im Katalog der «Internationalen Klassifikation der Erkrankungen», kurz ICD-10, als «Zustand der totalen Erschöpfung» mit dem Diagnoseschlüssel Z 73.0 erfasst. Diese Z- (für Zusatz)bezeichnungen werden allerdings nur für Symptome ohne eigenständigen Krankheitswert vergeben. Sie beschreiben Faktoren, die die Gesundheit beeinflussen. Die Anzahl der Betroffenen steigt nach Aussagen der Krankenkassen permanent an. So wird berichtet, dass Berufstätige zunehmend stark gestresst seien (DAK Gesundheitsreport 2017). Etwa die Hälfte der Arbeitnehmer leide bei der Arbeit unter hohen psychischen Belastungen. Mehr als die Hälfte sei von Schlafstörungen (53%), depressiven Verstimmungen (37%), Nervosität (36%) und Konzentrationsstörungen (32%) betroffen. Der Anteil der Arbeitnehmer, die wegen psychischer Erkrankungen ausfielen, sei demnach in den letzten 10 Jahren um 60% angestiegen. Noch ist Burnout keine klassische ICD-Diagnose – noch nicht!

2.2 Burnout-Ursachen in der Persönlichkeit

Welchen gemeinsamen Nenner haben Betroffene? Gibt es Verhaltensmuster oder Charaktereigenschaften, die typisch sind? Denn die Anfälligkeit für Burnout ist unbestritten individuell unterschiedlich und mit Persönlichkeitsmerkmalen verbunden. Vorweg aber hier schon der Hinweis: Selten steht eine einzige Ursache im Zentrum – meist liegen mehrere Gründe vor.

2.2.1 Selbstwertgefühl

Nach wie vor ortet ein Teil der Fachliteratur die zentralen Ursachen für Burnout in den Stressoren Abschn. 2.3.1 des Arbeitsfelde: z. B. durch immer krankere Patienten bei weniger Personal. Andere Autoren ergänzen diese Sichtweise und addieren die individuelle Komponente, z. B. das persönliche Bewältigungsverhalten dazu (Kernen 1999; Maslach u. Lidauer 2001). Denn wenn Burnout nur durch die berufliche Arbeit im Gesundheitswesen verursacht wäre, müssten dann nicht alle Mitglieder eines Teams an Burnout erkranken? Warum aber droht ein Mitarbeiter «auszubrennen» und andere wirken regelrecht immun?

Menschen unterscheiden sich in ihren persönlichen Verhaltensweisen und in ihrem Selbstwertgefühl. Dieses Gefühl entwickelt sich in Kindheit und Jugend und beschreibt das subjektive Bild, das ich von mir habe. Ein zu hohes Selbstwertgefühl kann zu Überheblichkeit und zur Verkennung der Realität führen. Schlimmstenfalls erlebt der Betroffene negative und ablehnende Reaktionen, weil er auf andere arrogant und überheblich wirkt. Diese Egozentriker sehen sich selbst, oft unbewusst, im Mittelpunkt und zeigen eine übertriebene Selbstbezogenheit. Wenn Betroffene dieses Persönlichkeitstypus am Arbeitsplatz nicht im Zentrum des Interesses stehen, erleben sie Stress und wirken dann oft traurig und enttäuscht.

Umgekehrt führt ein zu niedriges Selbstwertgefühl zu andauernden Selbstzweifeln mit Fehleinschätzungen bezüglich der eigenen Leistungsmöglichkeiten. Menschen mit dieser Ausprägung trauen sich nicht, alleine Entscheidungen zu treffen. Sie orientieren sich an Führungspersönlichkeiten und stehen nicht zu ihrer eigenen Meinung. Als klassische Antreiber gelten auch Sätze wie: Sei perfekt, mach es den anderen Recht, mache keine Fehler, beeile dich, lege dich mächtig ins Zeug, sei immer stark Kap. 7.2.

Eine selbstlose Einstellung verleugnet die eigenen Interessen und konzentriert sich ganz auf die Bedürfnisse des Anderen. Helfer haben den hohen Anspruch, immer freundlich und zugewandt sein zu müssen. Sie gestatten sich selbst kein klares «Nein-Sagen» und sind unfähig, sich zur Wehr zu setzen. Solche Mitarbeitende leben mit der Gefahr, ausgenutzt zu werden. Sie blenden ihre Bedürfnisse nach Eigenschutz und Erholung aus und erkranken deutlich eher an Burnout.

Der Psychologe Wolfgang Schmidtbauer entwickelte dazu eine Persönlichkeitstheorie, die in engem Zusammenhang mit Burnout steht, das Helfersyndrom:

Menschen mit niedrigem Selbstwertgefühl erleben Ängste, die möglicherweise von biografisch erlebten Defiziten herrühren. Als Kind erfuhren sie, dass sie nicht aufgrund ihrer Persönlichkeit, sondern nur bei entsprechender Leistung geliebt und anerkannt wurden. Damit idealisieren Betroffene unter Umständen das «Helfen» und verschaffen sich ein gutes Gefühl, wenn sie nun selbst schwächeren, kranken und benachteiligten Personen «Gutes tun». Oft orientieren sie sich dabei mehr am Wohlergehen der Anderen, als dass sie auf ihre eigene psychische und körperliche Gesundheit achten. Sie sind selbst äußerst bedürftig nach Anerkennung und handeln unterschwellig dermaßen selbstbezogen, dass ihre Hilfe nicht immer wirkt. Nach Schmidtbauer sind Menschen mit Helfersyndrom besonders in den klassisch helfenden Berufen zu finden: Pflegende, medizinische Fachangestellte, Ärzte, Pädagogen, Physiotherapeuten, Polizisten, Theologen u. a.

Aber nicht alle Burnout-Erkrankten leiden am Helfersyndrom.

2.2.2 Idealismus oder das «Mutter-Theresa-Syndrom»

Manche Burnout-Gefährdete stecken sich selbst viel zu hohe idealistische Ziele. Sie möchten Gutes tun und damit die Welt verändern. Vom Umfeld werden sie zuweilen als «Mutter Theresa» der Einrichtung bezeichnet, weil sie sich (ungefragt) um alles kümmern und jedem helfen möchten. Prinzipiell ist eine aktive, helfend-unterstützende Ausrichtung nicht zu kritisieren. Spätestens aber dann, wenn die eigenen Bedürfnisse unbeachtet bleiben, kann es pathologisch werden. So powern Betroffene z. B. über lange Zeit 200%ig an der Arbeitsstelle, ohne die Folgen zu bedenken. Das bedeutet, sie bringen deutlich mehr Leistung ein, als in ihrem Arbeitsvertrag gefordert wird. Mancher Arbeitgeber mag sich darüber insgeheim freuen – aber er denkt damit zu kurzfristig. Denn die langfristigen negativen Konsequenzen werden ausgeblendet. Ein Burnout-Erkrankter hilft niemandem mehr. Denn in welchem Verhältnis stehen die ehemals investierten 200%, wenn Mitarbeitende in Folge dessen über lange Zeit zu 100% ausfallen?

Aktuell wird in der Burnout-Forschung das beschriebene hohe Anfängerengagement kritisch diskutiert – schützt oder schadet die anfangs idealistische Einstellung?

Gerade die Potsdamer Lehrerstudie verdeutlicht, dass Lehrer, die ihren Beruf mehr als Notlösung gewählt haben – und über wenig oder keinen anfänglichen Idealismus verfügten, mit zunehmenden Berufsjahren in besonderer Weise von Burnout betroffen sind (Schaarschmidt u. Kieschke 2007). Andere Autoren meinen, dass ein gesundes Maß an Idealismus eher vor Burnout schütze (Lümkemann 2005).

Angestellte helfender Berufe mit besonders edlen Motiven neigen ganz besonders dazu, die Niederungen des Arbeitsalltags aus ihrer Vorstellung zu auszublenden. Pflegefachperson wird man, weil man helfen möchte. Über Einsparmaßnahmen (die es schon immer gegeben hat), über Zwist mit Kollegen, Vorgesetzten, Patienten bzw. Kunden, über die notwendige Dokumentation seiner Arbeit macht sich kaum jemand Gedanken, wenn er die Entscheidung für eine Ausbildung in diesen Berufen trifft.

2.2.3 Perfektionismus oder die Angst vor Delegation

Perfektionisten reicht es nicht, eine gute MFA oder Pflegefachfrau darzustellen. Nein, viele wollten immer schon die beste und vollkommenste Mitarbeiterin sein. Oft scheitern sie an ihren eigenen Erwartungen. Der krankhafte Perfektionismus lässt eigene Fehler als Katastrophe erleben und investiert unnötig viel Energie in die fehlerfreie Erledigung anstehender Tätigkeiten. Zudem vermeiden Betroffene das Delegieren von Aufgaben, weil sie glauben, nur sie selbst könnten dies mustergültig übernehmen, zumal das Erklären viel zu lange dauern würde. Solch ein extremer Ehrgeiz ist meist durch die familiäre Erziehung geprägt.

2.2.4 Unvermögen zum «Nein-Sagen»

Das sog. «Please-me-Syndrom» beschreibt Menschen, die nicht «Nein» sagen können. Werden sie von Anderen für Projekte angefragt, so ist ihre Zusage so gut wie sicher. Dabei verkennen Sie den Aufwand und räumen sich selbst viel zu kurze Pufferzeiten ein. Eine Lebensweisheit besagt, dass Zusatzaufgaben meist länger dauern als man glaubt. Hier setzt ein Dominoeffekt ein. Betroffene stehen gewissenhaft zu ihrem Wort, denn sie haben ja zugesagt. Obwohl sie nun selbst an ihre körperlichen Grenzen gelangen, setzen sie sich anhaltend diesem Belastungsdruck aus, koste es was es wolle. Dass es ihre Gesundheit «kosten könnte», ahnen sie noch nicht bzw. sie blenden dieses Wissen «erfolgreich» aus.

2.2.5 Leistungsdruck und Zeitverdichtung

Arbeitnehmer in einer sog. «Sandwich-Position» erleben Druck von oben: «Wir müssen am Personal sparen.» und erhalten zeitgleich die Rückmeldung von unten: «Wir können nicht mehr!». Diese sind besonders Burnout-gefährdet. Dazu zählen z. B. Teamleitungen, Bereichs- und Abteilungsleitungen. Genauso auch Leistungsträger, die sich auf Prüfungen vorbereiten oder die schwierige Projekte umzusetzen haben. Wenn wir weniger arbeiten, können wir uns mehr Zeitwohlstand verschaffen. Allerdings sind dazu selbstverständlich Beschränkungen beim Güterwohlstand zu machen.

2.3 Burnout-Ursachen in den Gesundheitsberufen

Oft denken Leser und Seminarteilnehmer, dass sich gewisse Umstände im Gesundheitswesen nicht ändern ließen und dass sie sich deswegen auch weiterhin ärgern müssten. Dies ist ein Irrtum, den wir im Folgenden etwas genauer betrachten werden.

Der Rollenkonflikt verläuft zwischen dem Wunschbild des Idealberufs, der für manchen Kollegen durch Medien in Form von «Schwester Stefanie & Co.» aufgebaut wurde – und der ungefilterten Realität des Gesundheitswesens mit fordernden Angehörigen, kritisierenden Patienten, schreienden Vorgesetzen und manchmal intriganten Kollegen. Bei großer Diskrepanz steigt die emotionale Enttäuschung mit jedem Arbeitstag an und bietet weitere Risiken für die Entstehung von Burnout.

Angestellte in Gesundheitsfachberufen sind häufig frustriert, weil es auf den Stationen von Kliniken und Heimen, in Praxen und in der ambulanten Pflege so vieles gibt, was sie selbst als «kleiner Angestellter» nicht glauben ändern zu können. Sie beschränken sich z. T. auf minimale oberflächliche Aspekte ihrer Tätigkeit und erleben auf vielfältige Art und Weise einen Mangel an Anerkennung und Autorität. Diese wird der enormen Verantwortung, die z. B. Pflegende für das Leben ihrer Patienten tragen, in keiner Weise gerecht. Defizitär erleben sie, dass sie kaum Mitsprache- und Entscheidungsmöglichkeiten haben.

Praxistipp

Wenn über längere Zeit mehr als 15% der Mitarbeitenden permanent Krankmeldungen vorlegen, sollte die Unternehmensführung ihr Personalmanagement auf Burnout-Risiken analysieren und Gesundheit fördernde Maßnahmen planen.

2.3.1 Was ist ein Stressor?

Stressreaktionen werden durch unvorhersehbare Umstände verstärkt. Wenn ein Mensch das Gefühl hat, die Kontrolle über Stressoren (durch Arbeits- oder Umweltbedingungen u. ä.) zu haben, wird die Wirkung des Stressors abgeschwächt. Zur Prävention von Burnout zählt u. a. das Bewusstmachen der diversen Stressoren und der eigenen Einwirkungsmöglichkeiten auf sie.

Stressor

Ein Stressor ist ein mit Unlust erlebter Belastungsfaktor und wird durch ein subjektiv empfundenes Missverhältnis von Anforderungen und den zur Verfügung stehenden Kompetenzen und Ressourcen hervorgerufen.

Den Anforderungen stehen unsere Fähigkeiten inklusive der unterstützenden Mittel gegenüber. Wenn wir z. B. zu wenig schlafen, wird die Belastung während der Arbeit meistens stärker empfunden. Im Ergebnis sind wir weniger stresstolerant (Abb. 2.3).
Abb. 2.3

Unausgeglichene vs. ausgeglichene Waage

Stressoren wirken, wenn die Anforderungen höher empfunden werden als die zur Verfügung stehenden Ressourcen. Die meisten Menschen versuchen ihre Probleme durch für sie bekannte Lösungsmöglichkeiten anzugehen. Wenn diese scheitern, bleiben sie trotzdem bei dem gleichen Lösungsansatz, versuchen es immer auf dieselbe Weise und wundern sich frustriert, dass die Problemlösung auch in Folgeversuchen nicht gelingt. Schon Albert Einstein sagte: «Die Lösung eines Problems liegt selten auf der gleichen Ebene.».

Die Lösung liegt zumeist im Bewusstmachen der Problementstehung. Sobald Sie sich mit den Ursachen ernsthaft auseinandersetzen, ist eine Veränderung nahezu «vorprogrammiert». Bildhaft können Sie sich Stress wie die Saite eines Instruments vorstellen: Fehlt deren Spannung, so gibt es keine Musik. Wird die Seite aber zu sehr gespannt, so zerreißt diese.

Mit einer ausgeglichenen Work-Life-Balance (Kap. 5.7) werden Sie widerstandsfähiger und überwinden auch höchste Ansprüche. Finden Sie darum Ihre optimale Spannung.

2.3.2 Individuelle Unterschiede im Umgang mit Stressoren

Stressoren müssen nicht bei jedem Mitarbeitenden zu einer negativen Beanspruchung führen; vergleichen Sie die unterschiedlichen Reaktionen (Tab. 2.1).
Tab. 2.1

Reaktionsmöglichkeiten auf Stressoren

Professioneller Umgang

Passives Ertragen von Stress

Für Kollegin A sind drei neue Patienten, die zum gleichen Zeitpunkt kommen, eine anspruchs- und reizvolle sowie spannende Herausforderung. Hier kann sie ihre gebündelte Fachexpertise einsetzen und mit ihren Managementfähigkeiten die Situation zur Zufriedenheit aller Beteiligten bewältigen. Sie greift dazu auf professionelle logistische Grundregeln zurück. Während Patient 1 und 2 beschäftigt werden und Formulare ausfüllen, werden bei Patient 3 bereits Maßnahmen der Diagnostik eingeleitet. Die Beschwerden eines Angehörigen bearbeitet Kollegin A aufmerksam. Durch entsprechende kundenorientierte Einwandbehandlung stellt sie seine Zufriedenheit wieder her.

Für Kollegin B bedeuten die zeitgleich fordernden drei Patienten stärksten Druck, Strapaze und Stress. Sie wirkt fahrig und genervt. Aufgrund dessen reagiert einer der Angehörigen forsch und reklamiert lautstark. Kollegin B entgegnet patzig: «Dann müssen Sie sich eben beim Arzt beschweren.». Durch den erlebten Druck unterlaufen ihr kleine Fehler. Sie bemerkt es und daraufhin beginnen in ihren Gedanken die negativen Selbstgespräche meist mit «Mist!» oder «Verdammt!». Ihr Blutdruck steigt, ihr Magen zwickt, der Kugelschreiber zittert. Einige Zeit später konfrontiert sie der Arzt mit den Beschwerden der Angehörigen und klagt ihr gegenüber, ob er sich denn nun um alles selbst kümmern müsse.

Bei Dienstende erlebt Kollegin A das Gefühl, den besonderen Anforderungen erfolgreich gerecht geworden zu sein.

Die hektische Nervosität und der hohe Blutdruck von Kollegin B halten noch Stunden nach dem Ereignis an. Auch später, bis in den Feierabend hinein, bleibt der Stress in ihren Gedanken präsent.

Stressoren sind subjektiv und können in unterschiedlichster Art wirken (Kollegin B) oder eben auch nicht wirken (Kollegin A). Es gibt kein Pauschalrezept, um Stressoren zu begegnen. Darum ist der erste Schritt zur Bewältigung eine Untersuchung der verschiedenen Ausgangssituationen. So lassen sich anhand des pflegerischen Berufsalltags die nachfolgenden Situationen unterscheiden:
  1. 1.

    Es gibt Zeiten von quantitativer Unterforderung:

     
  • Auf Station herrscht nachts eine gewisse Monotonie. Nur selten treten Signalreize auf.

  1. 1.

    Es gibt Zeiten von qualitativer Unterforderung:

     
  • Besonders für weitergebildetes Personal, wie einer Fachpflegerin für Intensivpflege, die auf Normalstation eingesetzt wird und sich dort entsprechend unterfordert fühlt.

  1. 1.

    Tagsüber gibt es Phasen von quantitativer Überforderung:

     
  • Immer mehr Patienten bleiben immer kürzer stationär.

  1. 1.

    Zudem kommt es zeitweise oder dauerhaft zur qualitativen Überforderung:

     
  • Schwerkranke Patienten in Sterbephasen erfordern z. B. höhere emotionale Anforderungen.

Untersuchungen belegen, dass der Mangel an Zeit, sich optimal um die Patienten kümmern zu können, einer der stärksten Stressoren in der Pflege ist (Braun u. Müller 2005). Hier kann möglicherweise durch eine andere Einstellung ein Teil des Drucks herausgenommen werden. Die beiden ersten Beispiele der Unterforderung werden selten mit Burnout in Verbindung gebracht. Hier hat sich eine neue Bezeichnung etabliert. Boreout von englisch: «to bore» = langweilen.

Boreout

Boreout bezeichnet die Unzufriedenheit mit dem eigenen Arbeitsplatz infolge von Langeweile und Unterforderung.

Betroffene werden durch die fehlende Übertragung von sinnvollen Aufgaben und Herausforderungen quasi zur «Faulheit» geführt und erleben quantitative und qualitative Unterforderungen negativ. Je häufiger der Alltag von immer gleichen Routinen ohne wirkliche Herausforderungen geprägt ist, desto höher ist das Boreout-Risiko.

2.3.3 Patienten als Stressor

Im Gegensatz zu anderen personenbezogenen Dienstleistungsberufen sind unsere Kunden zum Großteil Patienten. Und obwohl diese vom Wortursprung (lateinisch «patient» = geduldig, leidend) entsprechend krank sind, erhalten sie damit auch eine Macht. Andere Angestellte in Dienstleistungsberufe im Hotel-/Gastronomiegewerbe oder im Verkauf können deutlichere Grenzen setzen. Wenn dort Kunden unverschämt werden oder sich nicht an Absprachen halten, wird die Zusammenarbeit aufgekündigt. Bei Patienten geht das nicht so leicht. Angestellte im Gesundheitswesen können sich die Patienten kaum aussuchen. Einrichtungen haben oftmals einen Versorgungsauftrag und es gibt gesetzliche Verpflichtungen zur Behandlung. Hieraus leiten einige Berufsangehörige die Haltung ab, dass sie selbst permanent im Notfall einspringen müssten, weil es kranke Menschen seien, denen geholfen werden müsse, weil die Praxis oder Station doch laufen müsse (Top im Job: Arbeitgeber Patient).

Im Gesundheitswesen gibt es noch ein Unterscheidungsmerkmal zu anderen Dienstleistungsberufen: Gesunde, erfolgreich gepflegte und behandelte Patienten kommen selten später noch einmal zurück, um ihr Lob oder ihre Anerkennung auszusprechen. Sie bleiben einfach weg. Die fehlende Anerkennung und Wertschätzung erleben Angestellte im Gesundheitswesen als Gratifikationskrise (Abschn. 2.3.9).

2.3.4 Kollegiales Umfeld als Stressor

Umfragen ergaben, dass die berufliche Belastung Pflegender zu zwei Dritteln nicht aus der Arbeit mit den Patienten, sondern aus einer spannungsgeladenen Beziehung zu Kollegen und Chefs resultiert (Menche 2014).

Führungsstil

Mängel im Führungsstil lassen funktionierende Teams auseinanderbrechen. Mitglieder erleben Ungerechtigkeiten oder Bevorzugungen. Sobald die Führungsleistung der Leitung abnimmt, verlagern sich Energien im System. Im nächsten Schritt übernehmen einzelne Teammitglieder verdeckt oder offen die Leitung. Meist liegt der Auslöser in nicht bearbeiteten Konflikten. Wichtig ist es daher, sich klarzumachen, dass die Verantwortung besteht, das Problem aufzugreifen und aktiv anzugehen anstatt es zu verleugnen. So versicherte mir eine PDL einer 1000-Betten-Einrichtung, in ihrem Hause gebe es, Zitat: «kein Burnout!». Übrigens ist laut einer Studie die Burnout-Belastung besonders hoch auf Stationen, wo die Führungskraft selbst vom Burnout-Syndrom betroffen war oder ist (Hausmann 2009).

Mobbing im Team

Wenn ein oder mehrere Mitglieder eines Teams über eines ihrer Mitglieder oder die Leitung herfallen (engl. «to mob» = angreifen), wird von Mobbing gesprochen. Die Verursacher haben das – nicht immer bewusste – Ziel, durch negative Kommunikation zu schikanieren, beleidigen oder zu bedrängen. Neben echter Gewaltandrohung kommen vielfältige Aktivitäten zum Einsatz: So werden z. B. unwahre Tatsachen verbreitet oder es werden sinnlose Arbeitsaufgaben zugewiesen. Bewusst wird eine soziale Isolation aufgebaut, um die Einzelperson zur Kündigung zu bringen.

«Bossing» bezeichnet das Phänomen, wenn die oben beschriebenen Mobbing-Aktionen vom Vorgesetzten initiiert werden. Täter, die vermeintlichen Verursacher des Mobbing, und die Zielpersonen als Opfer sind somit in allen Arbeitsbereichen und Hierarchieebenen zu finden. Manchmal stellt sich bei Teamcoachings und Supervisionen allerdings heraus, dass sich nicht immer eine Trennlinie zwischen verursachendem Täter und passivem Opfer ziehen lässt.

Gerade bei Fusionen, Kooperationen und Umstrukturierungen ändern sich Teamstrukturen (Top im Job: Einfach ein gutes Team). Einzelne Teammitglieder wittern Aufstiegschancen und versuchen durch Verbündete Fakten zu schaffen. Anlass einer persönlichen Feindschaft wird auch in der Andersartigkeit des Opfers (Nationalität, Geschlecht, Religion, sexuelle Orientierung) gesehen. Die Opfer leiden unter reduziertem Selbstwertgefühl mit vielfältigen somatischen und psychosomatischen Erkrankungen. Während früher manche Vorgesetzte dem «Treiben» nur selten ein Ende bereitet haben – nach der Devise: «Die sollen das unter sich ausmachen.», kam es in den letzten Jahren vermehrt zu gerichtlichen Schadensersatzprozessen. Allein schon wegen des Risikos finanzieller Auswirkungen sollte ein Arbeitgeber tunlichst alle Möglichkeiten einsetzen, um Mobbing in seinem Haus zu unterbinden und diesem vorzubeugen. Er steht in der Pflicht, seine Angestellten vor psychischen Belastungen zu bewahren. Er hat das Persönlichkeitsrecht, die Gesundheit und die Ehre des Arbeitnehmers zu schützen. Einzelne Mobbinghandlungen sind strafbar und können zur Anzeige gebracht werden.

Mobbing-Prävention

  • Ein Vorgesetzter ist Vorbild im Umgang mit Konflikten

  • Signale für Missstimmungen werden wahrgenommen und geklärt

  • Klare Zuständigkeiten sind geschaffen

  • Mitarbeitende werden aufgefordert, sich an Entscheidungsprozessen zu beteiligen

  • Betroffene sollten sich eine Vertrauensperson als Ratgeber/Zeugen suchen und frühzeitig den Vorgesetzen einschalten

  • Je länger einem Ausgrenzungsprozess tatenlos zugesehen wird, umso negativer und teurer sind die Folgen

Innere Kündigung

Bei der inneren Kündigung haben Angestellte innerlich bereits Abschied vom Arbeitsplatz, in dem sie tätig sind, genommen, weil sie vielfältige Frustrationserfahrungen haben und zusätzlich erfahren, dass ihre oft mehrfach vorgetragenen Problemanzeigen nichts bewirken. Sie absolvieren ihren Dienst nach Vorschrift und arbeiten auf Sparflamme. Jede Arbeitsunterbrechung und Pause wird willkommen geheißen und gelten bei Betroffenen als die eigentlichen Highlights der Tagesroutine; private Aktivitäten und Hobbies erwecken Leidenschaft und Engagement, aber nicht der Job. Mitarbeitende haben oftmals kein Interesse mehr an Auseinandersetzungen. Ein klassisches Kennzeichen ist bei Diskussionen die pauschale Zustimmung zur Meinung des Vorgesetzten, obwohl der Betroffene es besser weiß. Er vermeidet jegliches ernsthafte Gespräch über Missstände oder Wünsche und Zitat: «verschwendet» seine Energie nicht mehr in berufliche Aktivitäten. Anstatt derartige Verhaltensänderungen ihrer Mitarbeitenden als Warnsignal zu erkennen, glauben manche Führungskräfte, ihnen sei es gelungen, die kritischen Mitarbeitenden endlich «zur Räson» zu bringen. Häufig geht einer endgültigen Kündigung seitens des Angestellten erst eine lange gewachsene innere Kündigung voraus. Darum wird es für Arbeitgeber teuer, wenn sie diesem Phänomen nicht entgegentreten.

Arrogante Botschaften und Korruptionsskandale von Klinikmanagern oder Praxisinhabern haben in manchen Einrichtungen das Verhältnis der Angestellten mit der Unternehmensleitung gestört.

Vielfältige Ursachen führen zur inneren Kündigung:
  • fehlende Identifizierung der Mitarbeitenden mit dem Arbeitgeber,

  • eine Kultur des Misstrauens,

  • hohe Kontrolle,

  • Hierarchie und Statusdenken,

  • fehlende Visionen,

  • kaum Entscheidungskompetenz des Angestellten,

  • unethische Werteentscheidungen: z. B. Der Träger präsentiert sich in der Öffentlichkeit angeblich als «sozial» – die eigenen Mitarbeitenden erleben den Arbeitgeber aber als «ungerecht» sowie

  • starre Organisationsstrukturen.

Doch Mitarbeitende sind nicht nur schwach und abhängig beschäftigt. Manchmal revanchieren sie sich in Form der besagten (inneren) Kündigung. Allein durch höhere Fehlzeiten entstehen Firmen in Deutschland Kosten in Höhe von mehreren Milliarden Euro jährlich. Dazu zählen Einbußen durch negative Mundpropaganda, durch schlechte Behandlungs- und Pflegequalität, durch unnötig hohe Fluktuation der Belegschaft und Innovationsfeindlichkeit (Badura et al. 2017).

Manche Geschäftsführer sehen im Gegensatz zu den Aussagen auf ihrer Homepage Mitarbeitende nicht als wertvollste Ressource sondern lediglich als Kostenfaktor. Und damit sich für das Unternehmen die «Kosten rechnen», wird aus den Beschäftigten «herausgeholt, was geht». Dieses kurzfristige Denken wird langfristig teuer. Denn Ziel kann nur sein, dass beide, Unternehmen und Mitarbeitende, gesund sind, damit Wertschöpfung und Profitabilität wachsen. Dieses Thema betrifft stark das Grundverständnis eines Unternehmens: die Unternehmenskultur. Hier ist ein neuer strategischer Umgang mit Arbeitsüberlastung notwendig. Und das sollte Chefsache sein. Als Grundgedanke bietet sich die Überlegung an: Wie setze ich meine Mitarbeitenden entsprechend ihrer Fähigkeiten optimal ein?

Mitarbeitende, die vom Phänomen der inneren Kündigung betroffen sind «revanchieren» sich oft auch auf anderen Wegen bei ihrem (Noch)arbeitgeber. Sie stehlen z. B. Kopierpapier, teure medizinische Scheren, Stifte usw. oder praktizieren «Whistleblowing» (engl. «Signal geben»), indem sie z. B. Verstöße gegen Arbeitszeitgesetze anonym an Gewerbeaufsichtsämter melden. Dieses (auf Deutsch:) «Verpfeifen» schädigt u. U. auch den Verursacher. Nicht nur, weil er bei Entdeckung möglicherweise seinen Job verliert, sondern auch weil dem Arbeitgeber dann so harte Konsequenzen ins Haus stehen, dass ggf. die finanzielle Weiterexistenz und damit auch der Arbeitsplatz der «Petze» auf der Kippe stehen (Kitz u. Tusch 2009).

Horizontale Feindseligkeit

Berufsangehörige, die selbst kaum Autonomie erleben und sich an unterster Stelle einer Hierarchie fühlen, machen sich oft untereinander, also auf gleicher Ebene, das Leben schwer. Dieses Phänomen wird als horizontale Feindseligkeit beschrieben (Bartholomew 2009). Gerade dann, wenn sich Teammitglieder machtlos fühlen, üben sie Druck auf andere aus. Davon betroffen sind häufig Neulinge (Lernende, Praktikanten, neue Mitarbeitende) aber auch Vorgesetzte. Teamkollegen auf gleicher Befugnisebene reagieren dabei untereinander aggressiv, indem sie herabwürdigen, kontrollieren, tratschen, sticheln, hinter dem Rücken das Gesicht verziehen und abwerten. Eine australische Studie (Farell 1999) kam zu dem Ergebnis, dass 34% der Pflegekräfte, die solchen Schikanen ausgesetzt waren, mehr als 50 Tage im Jahr aufgrund von Krankheit ausfielen (Kap. 7.4; Top im Job: Wie bitte?; Top im Job: Einfach ein gutes Team).

Burnout ist «ansteckend»

Unentdecktes Burnout führt zu Demotivation und einem «infektiösen» Bumerang-Effekt, der auf das übrige Team überspringen kann. Dabei übernehmen Kollegen ungewollt z. B. die «patientenfeindliche» Haltung. Diese Ansteckungsprozesse verlaufen nach den Regeln der Gruppenpsychologie. Anfangs steht eine Kultur des Jammerns und Klagens (Kap. 7.4). Man beteuert sich auf der Arbeit gegenseitig, dass alles immer schlimmer werde. Folglich ist das gemeinsame Ausbrennen ein hilfloser Protest, der aber nicht zielführend ist, denn dadurch wird der eigene Leidensdruck nur weiter erhöht.

Haus mit den herzlosen Altenpflegerinnen?

Ein Seminarteilnehmer berichtete von einem Altenheim, in dem durch Burnout von wenigen Pflegenden im Verlauf immer mehr Mitarbeitende angesteckt wurden. Anfangs beschwerten sich Bewohner und Angehörige. Heim- und Pflegedienstleitung reagierten nicht. Die Bewohner wechselten daraufhin selbst in andere Häuser oder ihre Angehörigen sorgten dafür. Der Ruf der Einrichtung verschlechterte sich zur Einrichtung: «…mit den herzlosen Altenpflegerinnen…». Kurze Zeit später musste das Haus Insolvenz anmelden.

2.3.5 Organisatorisch bedingte Stressoren

Persönliche Faktoren begünstigen eine Neigung zum Burnout. Flott wird dabei mit dem Finger auf Betroffene gezeigt: «Diese Mitarbeiterin schafft es nicht mehr, sie ist zu sensibel für den Berufsalltag.». Burnout wird von der Leitung gerne individualisiert und als persönliches Problem der Mitarbeitenden angesehen. Positiv betrachtet ist Burnout kein Zeichen von Schwäche, sondern von persönlicher Sensitivität und Feinfühligkeit. Die Mitarbeitenden nehmen die Problematik am Arbeitsplatz überdeutlich war und versuchen diese zu kompensieren. Wenn die Kompensationsmechanismen ausgereizt sind, erkranken Betroffene. Dieses Phänomen wird auch in der Psychologie beschrieben. So spricht man in der Familientherapie vom Phänomen des Symptomträgers: Etwas im System ist krank.

Konfliktbewältigung

Es bestehen lang anhaltende und unausgesprochene Konflikte zwischen den Eltern. Das schwächste Glied, also z. B. die jüngste Tochter, reagiert auf diese negativen Energien in der Familie so sensibel wie ein Seismograf und nässt nachts in ihr Bett ein. Am Morgen zeigen alle auf die Kleine. Psychosomatiker sprechen in diesen Fällen vom «Weinen mit der Blase».

Burnout ist meiner Ansicht nach in vielen Fällen nicht primär das Problem des Betroffenen. Stattdessen liegen Ursachen im System der Einrichtung und in der Gesundheitspolitik. Einzelne Stressoren führen selten zum gänzlichen Abbau von Ressourcen, sondern die Kombination von Belastungen, die subjektive Bewertung und die (noch) zur Verfügung stehenden Ressourcen entscheiden über die Entwicklung eines Burnouts. Genau hier ist die Hebelstelle für einen systemischen Ansatz, da es meistens mehrere Ursachen gibt.

Wie oben bei Teamveränderungen beschrieben, erlebten Mitarbeitende gerade in den vergangenen Jahren eine Fülle von Umstrukturierungen. Dabei wurden sie mit Fakten konfrontiert, auf die sie keinen Einfluss mehr hatten. Entscheidungen vom grünen Tisch erfahren die Betroffenen oftmals als Willkür und verstehen nicht, warum so und nicht anders entschieden wurde. Trotzdem ist zu bedenken: Ein gesundes Unternehmen muss sich ständig verändern, um erfolgreich auf dem Markt zu bleiben. «Nichts bleibt wie es ist» – diese Einsicht wird dem gesamten Team oftmals zu wenig transparent gemacht und mit nachvollziehbaren Beispielen erklärt.

In einigen Betrieben herrschen Verwaltungszwänge und bürokratische Verordnungsflut (gestern neu, heute zurückgenommen, morgen modifiziert usw.), die die Mitarbeitenden belasten. Dazu kommt die wachsende Komplexität und Unüberschaubarkeit von Arbeitsabläufen und Zusammenhängen. Neue Tätigkeiten sollen bei bestehender maximaler Auslastung zusätzlich übernommen werden, ohne dass andere Verrichtungen delegiert oder abgegeben werden. Das kann schief gehen.

Entlastung kann belasten

Servicekräfte sollten bestehende Pflegeteams entlasten. Mangels praxisnahen Einarbeitungskonzepts und fehlender systematischer Anleitung verschlimmert sich die Situation für alle, obwohl die Idee primär sinnvoll erscheint.

Mangelnde «Mitsprache» führt bei den Mitarbeitenden an der Basis zu Ohnmachts- und Stressgefühl. Auch ein angekündigter Führungswechsel bewirkt bei Teammitgliedern vielleicht Angst. Nebenbei können sich die sog. kleinen Dinge des Berufsalltags zu echten Stressoren entwickeln:
  • Fehlerhafte Prozessabläufe (z. B. …der eine macht es so – der andere macht es genau anders…) verunsichern Mitarbeiter.

  • Permanente Arbeitsunterbrechungen durch Nachfragen und Telefonanrufe verhindern konzentriertes Arbeiten und schwächen die Aufmerksamkeit.

  • Negativ entwickeln sich Unklarheiten in hierarchischen Strukturen für Mitarbeitende. Stattdessen benötigen sie zu ihrer Orientierung klare Entscheidungslinien.

  • Je länger man bei einem Arbeitgeber ist, desto eher besteht die Gefahr, «betriebsblind» zu werden. Dann neigt man dazu, bestimmte Probleme über zu bewerten oder zu verdrängen bzw. nicht (mehr) zu erkennen. Erfahrungsgemäß wird in solchen Situationen auch die eigene Perspektive selten in Frage gestellt.

  • Betroffene erkranken wenn sie mangels Zeit ihre Werte verraten müssen. Dass sie die Patienten/Bewohner/Schüler nur abfertigen können statt mit ihnen freundlich und achtsam zu sprechen.

2.3.6 Ökonomische Einstellungen als Stressor

Wenn Arbeitgeber und Gesetzesgeber intern von «ausreichender Pflege» sprechen, darf sich die Mitarbeiterin an der Pflegefront keine «Retterrolle für Jeden» zumuten und versuchen alles und jedes zu kompensieren.

… das geht jetzt nicht …

Altenpflegerin Bettina erhält ihren Lohn für 40 Stunden Arbeitszeit in der Woche. Doch die Personalsituation ist angespannt, daher bleibt sie oft länger oder kommt früher zum Dienst. Die geleistete Mehrarbeit wird nicht dokumentiert. Mittlerweile haben sich in den letzten Monaten mehr als 100 Stunden angesammelt. Als Bettina die Heimleitung bittet, einige Überstunden wegen einer familiären Situation nehmen zu dürfen, verwehrt man es ihr mit den Worten: «Nein, das hätte vorher angemeldet werden müssen.».

Das Beispiel veranschaulicht die Folgen von selbstlosem Verhalten in Kombination mit einer Gratifikationskrise. Es ist auch von einer Führung verantwortungslos, sein Personal an der Front bewusst ins Messer laufen zu lassen und dann mit Parolen, wie: «Ist die Arbeit zu stark – bist du zu schwach.» Mitarbeitende «motivieren» zu wollen. Es scheint in solchen Fällen nur mehr um Effizienz – nicht mehr um Personalfürsorge zu gehen (Wenderlein 2005).

Es ist moralisch und betriebswirtschaftlich überaus ungünstig und ohne Weitsicht, Mitarbeitende über Monate und Jahre mit Hunderten von Überstunden einzusetzen. Dieser Druck lastet auf dem gesamten Team. Die Rechtsprechung ist insoweit eindeutig: So hat das Verwaltungsgericht Stuttgart (4 K 2370/11) in einem Urteil vom 21.06.2012 als Leitsatz formuliert, «Die Anordnung von Überstunden ist für vorübergehende Mangelsituationen gedacht und daher nicht geeignet, eine dauernde Personalunterdeckung auszugleichen. Überstunden können daher nicht bei der Berechnung der Einhaltung des Personalschlüssels herangezogen werden.».

2.3.7 Zeitmangel als Stressor

Laut Bergner ist das Risiko für eine Krankenschwester, an emotionaler Erschöpfung und innerer Lehre zu leiden, fast 2,3fach höher, wenn sie statt 4 nun 8 Patienten zu betreuen hat (Bergner 2010). Demnach führt die Zuweisung von einem zusätzlichen Patienten je Pflegender zur Steigerung der BO-Quote um 23%.

Schicht- und Nachtarbeit belasten stärker als Kernarbeitszeiten. Wenn eine Person im 3-Schichtmodell (Früh-, Spät- und Nachtdienst) tätig ist, verdreifachen sich die Anzahl der Belastungen gegenüber dem Kernarbeitszeitmodell (Braun u. Müller 2005).

Praxistipp

Sollte es Angestellte bei Ihnen geben, die gerne im Spätdienst arbeiten oder überwiegend Nachtwache leisten wollen, weil sie dadurch zu Hause ihre Familie besser organisieren könnten, sind Arbeitgeber gut beraten, diese Ressourcen der Mitarbeitenden zu integrieren.

Ebenso wirkt sich eine Arbeitszeit auf Abruf (Bereitschaftsdienst) und die damit verbundene geringe Planbarkeit des eigenen Tagesablaufs zusätzlich negativ aus. Bei einer wöchentlichen Mehrarbeit von jeweils fünf Stunden über dem 40-Std.-Soll steigt das Burnout-Risiko um bis zu 15% (Bergner 2010).

2.3.8 Machtspiele als Stressor

Extremes Statusdenken kann innerhalb einer Einrichtung als Stressor wirken. Manche Berufsgruppen oder Einzelpersonen missachten die Ressourcen des therapeutischen Teams und definieren sich als die «wahren» Chefs.

In einer Arztpraxis mag das noch stimmen, weil der ärztliche Inhaber in der Tat auch der Arbeitgeber ist. Wobei hier freundlich angemerkt werden darf, dass zeitgemäße Arztpraxisleitung ein anderes Führungskonzept beinhaltet: Dabei ist die Teamleitung autark für Entscheidungen bezüglich der medizinischen Fachangestellten zuständig. Aus dem Halbgott in Weiß entwickelte sich ein Ökonom, der durch entsprechende Investitionen in Personalentwicklung langfristig Geld spart und Zufriedenheit in seinem Team erreicht.

Im Klinikalltag ist der Chefarzt schon allein aufgrund des Organigramms sicherlich nicht der Vorgesetzte der Pflegefachkraft. Umgekehrt sind «Machtspielchen» von Seiten der Pflege gegen den ärztlichen Dienst nicht produktiv. Sie verschlingen eine Menge Energie, die – sinnvoll kanalisiert – besser zur Bewältigung eines optimalen Klinikbetriebs eingesetzt werden könnte.

Innerhalb von bestehenden Teams in der Pflege erleben Pflegehelferinnen einen ungerechtfertigt niedrigen Status. Je mehr Mitgestaltungs- und Entscheidungsmöglichkeiten bestehen, desto geringer werden die äußeren Bedingungen als Stressoren wahrgenommen. Gleichermaßen herrscht ein niedrigerer Status der Altenpflege gegenüber der Gesundheits- und Krankenpflege und wird von Berufsangehörigen teilweise so erlebt (Braun u. Müller 2005).

2.3.9 Zu wenig Anerkennung und Erfolg als Stressor

Etliche Mitarbeitende in den Gesundheitsberufen erleben sog. Gratifikationskrisen. Diese treten immer dann auf, wenn das geleistete Engagement vom Gegenüber nicht ausreichend anerkannt wird.

Anerkennung motiviert

Der Praxisinhaber zeigt Desinteresse, wenn seine Mitarbeiterinnen konstruktive Verbesserungsvorschläge zum Praxismanagement vortragen, die Pflegedienstleitung würdigt das permanente Einspringen bei Personalengpässen nicht und der Physiotherapeut ärgert sich über eine Patientin, die seine besonderen Behandlungsbemühungen nicht zu schätzen weiß.

Fehlende Wertschätzung wirkt frustrierend und kann eine weitere Füllmenge für das Burnout-Fass bedeuten. Die gesellschaftliche Anerkennung der Pflegeberufe liegt im deutlich positiven Bereich. In den meisten Umfragen von Meinungsforschungsinstituten erlangt die Berufsgruppe der Pflegenden in Bezug auf die gesellschaftliche Wertschätzung Spitzenpositionen (Top im Job: Arbeitgeber Patient). Machen sich das die Pflegenden auch bewusst?

Selbst wenn sich die Pflegenden darüber klar sind, ist es problematisch, dass die Gesundheits- und Krankenpflegerinnen als Masse anerkannt werden – nicht aber als Individuum! Ihre persönliche Arbeit bleibt beliebig und selbst Politiker hebeln Schulabschlusszugangsberechtigungen durch neue Gesetzgebungen auf: «Pflegen kann ja jeder!».

2.3.10 Aus- und Weiterbildung bzw. Studium als Stressor

Mehrere Untersuchungen belegen, dass Auszubildende besonderen Stressoren ausgesetzt sind (Barion 2017; Hausmann 2009). Dazu zählen:
  • die eingeschränkte Autonomie (Auszubildende/Studierende dürfen nur weniges selbst entscheiden),

  • die Belastung, unter permanenter Beobachtung und Beurteilung zu stehen (fast jeder noch so kleine Praxiseinsatz wird beurteilt),

  • der Leistungsdruck (Klausuren und praktische Prüfungen zu bestehen) und

  • die in der Entwicklungspsychologie als anspruchsvoll deklarierte Lebensphase des Erwachsenenwerdens (Ablösungsprozesse vom Elternhaus, Übernahme von Selbstverantwortung, geringe finanzielle Ressourcen).

Ähnliche Stressoren können in Rahmen von Weiterbildung und berufsbegleitendem Studium auftreten. Die Doppelbelastung, die verschiedenen Rollen parallel zu den Erfordernissen des Berufs erfüllen zu müssen, kann stark beanspruchen.

2.3.11 Privatleben als Stressor

Gerade Angestellten in Deutschland geht es in Bezug auf Feiertage und Urlaub im Vergleich mit anderen Ländern gut. Mit sechs Wochen Urlaub liegen wir nicht nur in der EU an der Spitze. Auch der Arbeitsrhythmus einer 7-Std.-Arbeitstagewoche mit 11 Tagen Dienst und drei Tagen frei befriedigt in der Regel das Bedürfnis nach Erholung und Auftanken. Doch was tun wir uns manchmal selbst an, statt diese freien Tage zu nutzen, um die Balance wieder herzustellen?

Viele machen Kurzreisen: mal eben mit dem Flieger drei Tage nach Barcelona, oder sie verplanen die gesamten freien Tage für andere Projekte und Lebenszusammenhänge (Verein, Familienverpflichtungen usw.). oder gehen weiteren Nebenbeschäftigungen nach. Ihre Freizeit ist ursprünglich dafür gedacht, sich neben bzw. mit den notwendigen Familien-, Partner und Freundeskreisaktivitäten auszuspannen und zu erholen.

In späteren Abschnitten werden wir sehen, dass manche Beschäftigung mit Unterhaltungskonsum unser Immunsystem eher auszehrt als auftanken lässt (Kap. 6.2).

2.3.12 Weitere Stressoren

Interessanterweise stellt die oben genannte Studie (Hausmann 2009) auch fest, dass Auszubildende aus einem ländlichen Raum weniger emotionale Erschöpfung erleben als Schüler aus einer Stadt (>50.000 Einwohner).

Eine weitere Studie (Friedl 2006) belegt die Beschäftigungsdauer als einen Indikator. Ein hohes Burnout-Risiko besteht demnach bei langjährigen Angestelltenverhältnissen beim gleichen Arbeitgeber. Je länger Mitarbeitende im gleichen Umfeld tätig sind, desto mehr entwickelt sich «Betriebsblindheit» und desto weniger stellen sie Abläufe und andere Routinen in Frage.

Mannigfaltige Einflussfaktoren können negativ wirken:
  • fehlende Hilfsmittel (z. B. höhenverstellbare Betten),

  • umständlicher Support (praxisferne und zeitintensive EDV-Programme),

  • ständige Unterbrechungen oder Störungen des Arbeitsablaufs,

  • verschärfte Akkordbedingungen durch Personalausfälle,

  • lang andauernde Nüchternheit (erste Frühstückspause fünf Stunden nach dem morgendlichen Aufstehen), unzureichendes Trinken während des Einsatzes,

  • fehlerhafte Prozessabläufe (mangelnde Abstimmung und ständiges Kompensieren, wenn andere Berufsgruppen z. B. Röntgenaufnahmen «verschlampen»),

  • Arbeitsplatzunsicherheit usw.

Diese Einflussfaktoren müssen aber nicht negativ wirken! Die meisten dieser Herausforderungen lassen sich durch Veränderungen abstellen oder zumindest verbessern.

2.4 Und wie steht es um Sie?

2.4.1 Burnout-Selbsttest

Wenn Sie erfahren möchten, ob Sie persönlich von Burnout betroffen sind, haben Sie die Möglichkeit, an dieser Stelle einen Test zu absolvieren. Aber Vorsicht: Je mehr Sie im Buch weiter lesen – desto mehr Wissen erlangen Sie, welches wiederum Ihre Testergebnisse verfälscht. Wir werden in späteren Kapiteln noch sehen, dass umfangreiche Kenntnisse zu Burnout das Risiko einer Erkrankung reduzieren. Und was bringt Ihnen schon ein unrichtiges Ergebnis? Wenn Sie also etwas zu Ihrem Risiko erfahren möchten, dann jetzt (Burnout-Selbsttest).

Einen wissenschaftlich fundierten Fragebogen HBI21 zum Selbsttest der Berufsgenossenschaften finden Sie kostenlos unter www.cconsult.info.

Burnout-Selbsttest

Nehmen Sie sich etwas Zeit und bestätigen Sie nachfolgende Aussagen mit «Ja» bzw. «Nein».
  1. 1.

    Mein Beruf und meine Arbeit sind für mich der bedeutsamste Lebensinhalt.

     
  2. 2.

    Ich möchte mit meiner beruflichen Karriere weiter kommen als die meisten meiner Freunde/Kollegen.

     
  3. 3.

    Wenn es notwendig ist, arbeite ich bis zur Erschöpfung.

     
  4. 4.

    Was ich auch tue, muss perfekt sein.

     
  5. 5.

    Bei Arbeitsende kann ich problemlos abschalten.

     
  6. 6.

    Wenn der Erfolg ausbleibt, gebe ich schnell auf und ärgere mich.

     
  7. 7.

    Schwierigkeiten sehe ich als persönliche Herausforderung zur Überwindung.

     
  8. 8.

    Ich lasse mich so schnell nicht aus der Ruhe bringen.

     
  9. 9.

    Meine Arbeit macht mir keinen Spaß mehr.

     
  10. 10.

    Meine bisherige berufliche Laufbahn ist rückblickend gesehen geglückt.

     
  11. 11.

    Wenn ich mein bisheriges Leben betrachte, bin ich im Großen und Ganzen glücklich und befriedigt.

     
  12. 12.

    Oft fühle ich mich gereizt und aggressiv.

     
  13. 13.

    Meine Partner/Familie/Freunde zeigen Verständnis für meine berufliche Situation.

     
  14. 14.

    Ich kann mich nicht mehr erholen.

     
  15. 15.

    Ich brauche Anerkennung und Lob von Vorgesetzten, Kollegen und Patienten.

     
Auswertung

Insbesondere «Ja-Antworten» bei den Fragen 1, 2, 3, 4, 6, 9, 12, 14, 15 deuten auf ein höheres Burnout-Risiko hin. «Ja-Antworten» bei den Fragen: 5, 7, 8, 10, 11, 13 lassen gesunde Widerstandskräfte und damit ein geringeres Burnout-Risiko vermuten.

2.4.2 Burnout-Symptome

Menschen mit einem Burnout verhalten sich über lange Zeit hinweg kaum auffällig. Drei Leitsymptome kennzeichnen den immer prekärer werdenden Zustand:
  1. 1.

    Ich kann nicht mehr (emotional).

     
  2. 2.

    Ich bringe nichts mehr zustande (subjektiver Leistungsabfall).

     
  3. 3.

    Ich kann sie (die Patienten, Klienten, Bewohner…) nicht mehr sehen (Dehumanisierung).

     

Durch die schleichende Entwicklung bleibt Burnout zunächst unentdeckt. Im fortgeschrittenen Stadium entwickeln sich schädigende Auswirkungen für den Betroffenen, sein privates Umfeld, aber auch für den Arbeitgeber. Sie können nicht mehr abschalten, die Reizbarkeit steigert sich und ihre Emotionskontrolle versagt. Typischerweise verleugnen die Betroffenen wohlmeinende Rückmeldungen von Kollegen wie etwa: «Ich empfinde dich in den letzten Wochen oft unwirsch und ungeduldig – gibt es dafür Gründe, die in der Arbeit liegen?». Die Betroffenen möchten sich kein Versagen eingestehen – obwohl es klug wäre und Veränderungsprozesse einleiten könnte, die höchste Priorität bekommen.

Burnout-Phasen

Sie wachen nicht morgens auf und leiden an Burnout. «Ausbrennen» ist ein Prozess, der sich schrittweise vollzieht. Man unterscheidet den Ablauf anhand eines 7-Phasen-Modells, welche keine festgelegte Reihenfolge im Verlauf aufweisen müssen. Auch hier bietet sich ein Selbstcheck an (Selbstcheck). Dokumentieren Sie das Datum des Selbstchecks. Nehmen Sie einen Textmarker und markieren beim Lesen die Symptome, die Sie in der letzten Zeit erlebt haben. Damit markieren Sie den Status quo und können in einigen Wochen/Monaten rückblickend abschätzen, ob und wie sich Ihre Belastungen geändert haben.

Selbstcheck anhand des 7-Phasen-Modells des Burnouts

Datum:

Farbliche Markierung von bislang erlebten Situationen

1. Starke wirklichkeitsferne Begeisterung und Energieeinsatz

Der Beginn wirkt für die Umwelt erst einmal positiv: Betroffene gelten meist als zupackend, ideenreich, ehrgeizig und engagiert. Sie leisten freiwillig Mehrarbeit und erleben dabei Hochgefühle. Zugleich werden die eigenen Bedürfnisse verleugnet. Erschöpfung und Müdigkeit werden nicht wahrgenommen. Der Betroffene will anderen zeigen, wie gut er ist und wie wenig er Urlaub und Erholung benötigt. Er grübelt über Probleme, ohne Lösungen zu finden und leidet unter Schlafstörungen.

2. Distanzierung mit reduziertem Engagement

Nach dem «Sich-beweisen-müssen» verändert sich die vormals positive Einstellung in einem schleichenden Prozess zu Ernüchterung und Widerwillen. Ohne rechte Freude wird die Dienstzeit abgearbeitet. Hin und wieder kommt ein Gefühl auf, dass man sich das Leben so nicht vorgestellt hat. Zentrales Symptom: Unzufriedenheit kombiniert mit hektischer Aktivität. Langsam steigern sich Fehlzeiten und Arbeitspausen werden verlängert. Der Betroffene sehnt sich nach Pausen und dem Feierabend. Im beruflichen Umfeld verflachen die Emotionen zu Patienten und Kollegenteam. Eine zynische Haltung tritt zum Vorschein, die manchmal absichtlich und bewusst die Wertvorstellungen von Anderen missachtet oder herabsetzt.

3. Emotionalisierung und Schuldzuweisung

Die eigenen Bedürfnisse nach Ernährung, Schlaf, Erholung werden vernachlässigt und die Selbstaufmerksamkeit reduziert sich. Betroffene erscheinen aggressiv und reizbar, wirken launenhaft und nehmen Schuldzuweisungen vor. Zugleich erleben sie Phasen von andauernder Schwäche,Leere, Angst und depressiver Niedergeschlagenheit. Es können erste psychosomatische Beschwerden auftreten, z. B. eine erhöhte Infektanfälligkeit mit dauerhaften Erkältungen und Schlafstörungen.

4. Abbau mit Zersetzung der Ressourcen

Das Arbeitspensum, die Merk- und Konzentrationsfähigkeit und die allgemeine Leistungsfähigkeit reduzieren sich kontinuierlich. Das, was dem Betroffenen früher «einfach so von der Hand ging», benötigt heute ein Vielfaches an Zeit mit wachsenden Fehlerquoten. Patienten, Kunden und Kollegen werden pauschal kategorisiert. Während des geistigen und physischen «Abbaus» verleugnen die Betroffenen die auftretenden Probleme und übergehen weiterhin ihre Bedürfnisse. Zudem kann eine verringerte Frustrationstoleranz mit leichter Kränkbarkeit festgestellt werden.

5. Teilnahmslosigkeit und Verflachung

Weiteres Abstumpfen der Emotionen bis hin zur Gefühlskälte. Ebenso reduziert sich das Engagement und Interesse an Freizeitaktivitäten. Freundeskreis und Freizeitaktivitäten werden gemieden. Der Betroffene zieht sich auf allen Ebenen zurück. Der Ausdruck seiner Persönlichkeit verflacht, es ist ihm alles egal; die Betroffenen wirken seelisch «verhärtet». Sie kappen Kommunikationskanäle und checken ihre Nachrichteneingänge nicht mehr. Sie erledigen ihre Handlungen roboterhaft mit gähnender Abgestumpftheit ohne Gefühl.

6. Dehumanisierung mit körperlichen Symptomen

Die Leidtragenden vermeiden Diskussionen und leben in starren Denkkategorien. Sie zeigen einen misstrauischen Widerstand gegen jede Veränderung im Berufsalltag. Die persönliche Ansprache des Patienten reduziert sich auf Standardphrasen und es wird lediglich in Fallkategorien oder Bearbeitungsnummern gedacht. Ironie (gegenteiliges Behaupten) und Sarkasmus (verletzender Spott) treten an die Oberfläche. Sie nehmen ihre Selbstwahrnehmung so zurück, dass sie ihren Körper nicht mehr spüren. Kontinuierlich nehmen somatische Symptome mit Schmerzzuständen in ganzer Bandbreite zu. Typische Folgen zeigen sich in: Ohrgeräuschen, Magen-Darm-Störungen, Kopfschmerz und Migräne, Herz-Kreislauf-Erkrankungen, Rückenbeschwerden, sexuellen Problemen, Wahrnehmungsstörungen, «Fress»- oder Hungerattacken und in erhöhtem Alkohol-, Tabletten oder Drogenkonsum.

7. Versagen des Lebenswillen oder der Organe

Gefühle massiver Sinn- und Hoffnungslosigkeit, absolute Verzweiflung, Minderwertigkeit, Angst und existenzieller Bedrohung entstehen. Betroffene sehen keinen Ausweg. Im fortgesetzten Alkohol-, Drogen- und Tablettenkonsum steigert sich ihre Apathie. Spontane Selbstmordversuche und selbstverletzendes Verhalten können auftreten. Wird diese totale Erschöpfung übergangen, können Organe versagen. In diesem Stadium kann es zu wochen- und monatelangen Fehlzeiten bis zur Berufsunfähigkeit kommen.

2.5 Burnout-Behandlung

Wie sieht eine Burnout-Behandlung aus? Die Aufzählung zeigt stichpunktartig eine Auswahl professioneller Strategien:
  • Aktivierung und Ausbau der Körperwahrnehmung.

  • Pfleglicher Umgang mit dem eigenem Körper.

  • Energiesparprogramme: Arbeitsvolumen und Freizeitverpflichtungen auf für den Betroffenen angemessenes und leistbares Maß reduzieren.

  • Gesundes Essen und Trinken, sich Zeit nehmen zum Genießen.

  • Idealismus auf realistisches Maß reduzieren.

  • Veränderung der Zeit- und Selbstwahrnehmung durch die Entwicklung von Achtsamkeit.

  • Ausbau der Widerstandsfähigkeit.

  • Beruhigung und Steuerung der Gedanken.

  • Anwendung professioneller Distanzierungstechniken.

  • Konflikte mit Teamkollegen oder Vorgesetzten und im Privatleben lösen, angehen.

  • Perfektionismus durch Aufbau eines gesunden Selbstwertgefühls reduzieren.

  • Anvisieren und Erreichen von Zielen.

  • Prioritäten setzen durch Zeitmanagement.

  • Anwendung weiterer Bewältigungsstrategien z. B. Krisenpläne).

  • Auf- und Ausbau von erfüllenden, Kraft gebenden sozialen Beziehungen.

2.5.1 Fazit

  • Ziel des ersten Kapitels war es, Ihnen zu verdeutlichen, was Burnout ist, welches die Ursachen und Auslöser eines Burnouts sind.

  • Sie haben die Möglichkeit erhalten, Ihre persönliche Burnout-Gefährdung zu überprüfen.

  • Zudem werden erste Hinweise auf Lösungsmöglichkeiten gegeben.

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Copyright information

© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2018

Authors and Affiliations

  1. 1.Personalentwicklung Coaching Training
  2. 2.Personalentwicklung Coaching TrainingMontabaurDeutschland

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