Zusammenfassung
Für die Gestaltung von Veränderungsprozessen verändern sich die Kontextbedingungen radikal. Das Akronym V. U. C. A. beschreibt diese Bedingungen, unter denen mittel- und langfristige Planung kaum noch auf der Basis von Erfahrungswissen stattfinden kann. Ungewissheit, Veränderung und Geschwindigkeit tangieren jedoch gleich mehrere menschliche Grundbedürfnisse; sie auch in Unternehmen explizit zu beachten, hat sich zu einem erfolgskritischen Faktor bei Veränderungsprozessen entwickelt. Dies wird bereits konsequent von sog. Neuroleadership-Ansätzen aufgegriffen. Aus hypnosystemischer Sicht handelt es sich um einen unerlässlichen Erfolgsfaktor, einen Diskurs in Management und Führung hierarchieübergreifend über die Zusammenhänge von wissenschaftlichen, neurobiologischen und psychologischen Erkenntnissen und Unternehmenssteuerung einzuführen. Es ist entscheidend, inwieweit sich die wissenschaftlich etablierten Grundannahmen auf das Grundverständnis von Unternehmern und Management übertragen lassen. Der vorprogrammierte Zielkonflikt: Erreichen des linear geplanten Betriebsergebnisses vs. einer sich zu keinem Zeitpunkt linear entwickelnden Veränderungslogik von Menschen und Unternehmen. Die sich automatisch ergebende Soll-Ist-Diskrepanz muss durch eine konsequente Anpassung auch der Steuerungsparameter, z. B. der betriebswirtschaftlichen Planung, idealerweise vermieden bzw. aufgefangen werden. Das verlangt ein Umdenken vor allem in den klassischen Managementdisziplinen. Agilität im Management heißt u. a. die Sicherheitszonen von linearer Planung und Controlling zu verlassen, der Intuition Raum zu geben und Führungs-Kraft zu entwickeln. Der hypnosystemische Ansatz bietet diverse Ansätze dafür, wie dieser grundlegende Wandel im Management erfolgreich gestaltet werden kann. Nun sind es nicht nur die Mitarbeiter und „die Organisation“, die sich verändern müssen. Der Schwerpunkt liegt in der Veränderungsbereitschaft und -kompetenz des oberen Managements. Sie stellt die größte Herausforderung der sich verändernden Kontextbedingungen dar.
Wenn Sie immer das tun, was Sie bisher getan haben, werden Sie auch immer das bekommen, was Sie bisher bekommen haben.
Henry Ford (1863–1947)
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Notes
- 1.
Der Begriff VUCA stammt aus dem militärischen Vokabular und wurde ursprünglich durch das U.S. Army War College aufgebracht.
- 2.
Formulierung aus zwei gegensätzlichen, einander widersprechenden oder sich gegenseitig ausschließenden Begriffen
- 3.
Grawe (2004) S. 185f.
- 4.
Rock (2009) S. 2–5
- 5.
Rock (2009) S. 3
- 6.
Rock/Schwartz (2006) S. 3
- 7.
Elger (2009), S. 19
- 8.
Elger a. a. O.
- 9.
Elger a. a. O.
- 10.
Elger a. a. O.
- 11.
Bauer (2015), S. 60
- 12.
Rock/Schwartz (2006) S. 3
- 13.
a. a. O.
- 14.
Rock 2008, S. 1ff.
- 15.
Hüther (2009a) S. 30ff.
- 16.
Peters/Ghadiri (2911) S. 59–61
- 17.
- 18.
von Kyaw/Claßen (2008), S. 40
- 19.
Schmidt (2016), S. 98
- 20.
Schmidt (2016), S. 99
- 21.
Lohmer/Dietl (2012), S. 2
- 22.
- 23.
Schmidt (2016), S. 45
- 24.
Schmidt (2016), S. 95
- 25.
- 26.
Schmidt (2016), S. 95
- 27.
Schmidt (2016), S. 97
- 28.
Paul/Wollny (2014), S. 358
- 29.
Strikker/Bongartz (2006), S. 7
- 30.
Siehe einbezogene Studien Nr. 2, 3, 4, 7, 8, 9 (siehe Tab. 1.1)
- 31.
Houben et al. (2007), S. 6
- 32.
von Kyaw/Claßen (2010), S. 20
- 33.
Mollbach/Bergstein (2014), S. 22f.
- 34.
von Kyaw/Claßen (2008), S. 40
- 35.
Schmidt (2016), S. 102
- 36.
Schmidt (2016), S. 102
- 37.
Siehe hierzu auch die Ausführungen von Grawe (2004, S. 266) zum motivationalen Priming
- 38.
Rüegg-Stürm (2000) 213f.
- 39.
Zitat Wimmer (1995, S. 235)
- 40.
Rüegg-Stürm (2000) S. 198
- 41.
Sackmann (2008) S. 85–89
- 42.
Bauer, G. (2015) S. 112
- 43.
Bruch/Vogel (2005) S. 254
- 44.
Bruch/Vogel/Morhart (2006), S. 4–10
- 45.
Heintel (1993) S. 135
- 46.
- 47.
Mollbach/Bergstein (2014), S. 14, 22, 26
- 48.
Bohn/Crummenerl/Graeber (2015), S. 37; siehe auch Ausführungen zu den Erfolgsfaktoren
- 49.
Siehe Tabelle zu den Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren; Greif/Runde/Seeberg (2004), S. 39, 40, 172
- 50.
Greif/Runde/Seeberg (2004), S. 172
- 51.
ebenda
- 52.
Dörr (2008), S. 38
- 53.
von Kyaw/Claßen (2008), S. 40; siehe auch Studien 6, 5, 3, 9 (siehe Tabelle im zweiten Kapitel)
- 54.
Mollbach/Bergstein (2014), S. 7
- 55.
von Kyaw/Claßen (2010), S. 18, 19
- 56.
Mollbach/Bergstein (2014), S. 26
- 57.
Zurlino et al. (2008), S. 14
- 58.
Schmidt/Sackmann (2016), S. 737
- 59.
Greif/Runde/Seeberg (2004), S. 172
- 60.
Bohn/Crummenerl/Graeber (2015), S. 17
- 61.
Bohn/Crummenerl/Graeber (2015), S. 17
- 62.
Bohn/Crummenerl/Graeber (2015), S. 37f.
- 63.
Schmidt (2016), S. 39
- 64.
„Reframing “ meint „Umdeutung“ und bezeichnet eine Technik, die in der Systemischen Familientherapie angewendet und u. a. auf Virginia Satir zurückgeführt wird. Reframing ist ebenso ein Bestandteil der Hypnotherapie von Milton H. Erickson .
- 65.
Königswieser (2006), S. 74–83
- 66.
Zitat Gregory Bateson
- 67.
Aufsätze und Reden, 2001, Herausgegeben von Oliver Jahraus. Stuttgart, S. 78
- 68.
Nagel/Wimmer (2015), S. 67
- 69.
Faschingbauer (2013) S. 37
- 70.
Faschingbauer (2013) S. 52
- 71.
Schmidt in Faschingbauer (2013), S. 191
- 72.
Faschingbauer (2012), S. 60
- 73.
Siehe hierzu die Ausführungen unter Abschn. 4.2.1
- 74.
Zur Vertiefung empfehlen wir das Buch „Effectuation “ von Faschingbauer, Schaeffer-Poeschel
- 75.
Gilligan (2014), S. 26f.
- 76.
Zitat Watzlawick et al. (2007), S. 53
- 77.
Schmidt (2016), S. 27–31
- 78.
Schmidt (2016), S. 29
- 79.
Grawe (2004), S. 94
- 80.
Schmidt (2016), S. 31, 32
- 81.
Strikker/Bongartz (2006), S. 19f.
- 82.
- 83.
Mücke (2000), S. 62
- 84.
ebenda
- 85.
ZIST-Kongress 2008 in Garmisch-Partenkirchen
- 86.
Kräfte, die zum inneren Zusammenhalt einer sozialen Gruppe führen
- 87.
Strikker/Bongartz (2006), S. 8
- 88.
Kotter (2012), S. 88f.
- 89.
Rock (2011), S. 252, 253
- 90.
Mollbach/Bergstein (2014), S. 19
- 91.
Schmidt (2016), S. 24
- 92.
Die Teamuhr, Phasenmodell für Gruppenentwicklungen von Bruce Tuckman
- 93.
Strikker/Bongartz (2006), S. 8
- 94.
- 95.
Schmidt (2016), S. 110
- 96.
Kotter (2012), S. 108
- 97.
Bauer (2015), S. 58
- 98.
Bauer (2015), S. 60
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Starker, V., Peschke, T. (2017). Change Management aus hypnosystemischer Sicht. In: Hypnosystemische Perspektiven im Change Management. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-54902-5_4
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