Zusammenfassung
Das Durchleben und Durchleiden berufsbezogener Dilemmata gehört zum Alltag vieler Führungskräfte. Unvorbereitet mündet die Konfrontation mit ihnen häufig in Zynismus, Schuldgefühle, Lähmung oder Frustration. Mit dilemmatischen Situationen zu rechnen, sich mit der Struktur von Dilemmata zu beschäftigen und Navigationsstrategien zu entwickeln, kann helfen, auch in dilemmatischen Situationen das Gefühl von Handlungsfähigkeit und Selbstwirksamkeit aufrechtzuerhalten. Solche Navigationsstrategien werden anhand von Erfahrungen aus individuellen Führungskräftecoachings und aus einem Praxisforschungsprojekt der Autoren mit Gruppen mittlerer Führungskräfte in zwei Produktionsbetrieben beschrieben.
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Notes
- 1.
In einem seit Herbst 2014 laufenden Forschungsprojekt untersuchen wir in der Sektion Medizinische Organisationspsychologie am Universitätsklinikum in Heidelberg in aktuell zwei Kooperationsbetrieben die Dilemmata mittlerer Führungskräfte und interessieren uns dafür, wie mit den unvermeidbaren und erwartbaren Widersprüchen so umgegangen werden kann, dass sich Führungskräfte ihre Gesundheit und Freude am Beruf erhalten. Im Fokus der Studie stehen mittlere Führungskräfte, die in ihrer betrieblichen Rolle im Sandwich ganz besonders gefordert sind. Die aus qualitativen Interviews abgeleiteten Erkenntnisse übersetzen wir in ein zielgruppenspezifisches Resilienztraining, das gesunderhaltende Strategien für den Umgang mit belastenden Widersprüchen und Zwickmühlen des Berufsalltags mittlerer Führungskräfte in den Mittelpunkt stellt.
- 2.
Die Frage, wann mehr oder minder dosierter Ungehorsam eine innerbetrieblich sinnvolle Praxis sein kann, scheint uns in der Organisationsberatung bislang unzureichend diskutiert. Sie stammt aus den politischen Konzepten des gewaltfreien Widerstands mit Mahatma Gandhi und Martin Luther King als bekanntesten Protagonisten. In der systemischen Sozialarbeit ist sie bereits zum Buchtitel geworden (Conen 2014). Uns scheint, dass erfolgreiche Führungskräfte immer relativ viel Ungehorsam praktizieren, diesen aber so gut dosieren und kommunizieren, dass dies ihnen als Führungsstärke ausgelegt wird.
- 3.
Was fördert den Mut von (mittleren) Führungskräften? Großenteils bringen sie biografisch schon viel oder wenig Mut in ihre berufliche Rolle mit. Er nimmt aber zu, wenn sie ihre Alternativen im innerbetrieblichen oder außerbetrieblichen Arbeitsmarkt positiv einschätzen und wissen, dass sie notfalls kündigen können und dass dies keine Katastrophe wäre. Auf einer kollektiven Ebene wächst dort solcher Mut, wo solidarischer Austausch mit Kollegen der gleichen Hierarchieebene möglich wird.
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Zwack, J., Bossmann, U., Schweitzer, J. (2016). Navigieren im Dilemma. In: Hänsel, M., Kaz, K. (eds) CSR und gesunde Führung. Management-Reihe Corporate Social Responsibility. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-48692-4_9
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