6.1 Teaching Note

Lernziele, Literatur und Fragestellungen zur Fallbearbeitung

Intrapreneurship kennenlernen: Innovationsorientiertes Denken und Handeln in unternehmerischen Strukturen begreifen

  • Wie spiegelt Anna Bergers Erfahrung die Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen Intrapreneurship in einem etablierten Unternehmen und Entrepreneurship in einem Start-Up wider?

  • Basierend auf Anna Bergers Erfahrungen: Welche spezifischen Maßnahmen können dazu beitragen, intrapreneuriale Aktivitäten effektiv in die langfristige Strategie eines Unternehmens zu integrieren, um einen dauerhaften Innovationserfolg zu sichern?

  • Elert, N., & Stenkula, M. (2022). Intrapreneurship: Productive and Non-Productive. Entrepreneurship Theory and Practice, 46(5), 1423–1439. https://doi.org/10.1177/1042258720964181

  • Neessen, P. C. M., Caniëls, M. C. J., Vos, B., & Jong, J. P. de (2019). The intrapreneurial employee: Toward an integrated model of intrapreneurship and research agenda. International Entrepreneurship and Management Journal, 15(2), 545–571. https://doi.org/10.1007/s11365-018-0552-1

Rollenkonflikte und Führungsbilder hinterfragen: Herausforderungen von Frauen in Führungspositionen – insbesondere im Innovationskontext – verstehen

  • Welche geschlechtsspezifischen Barrieren begegnen Anna Berger im vorliegenden Fall und welche Erklärungsansätze lassen sich hierfür finden?

  • Wie können Unternehmen dafür sorgen, dass Frauen in Führungspositionen sichtbar sind und ihre Beiträge wahrgenommen und anerkannt werden?

  • Badura, K. L., Grijalva, E., Newman, D. A., Yan, T. T., & Jeon, G. (2018). Gender and leadership emergence: A meta‐analysis and explanatory model. Personnel Psychology, 71(3), 335–367. https://doi.org/10.1111/peps.12266

  • Holgersson, C., & Romani, L. (2020). Tokenism Revisited: When Organizational Culture Challenges Masculine Norms, the Experience of Token Is Transformed. European Management Review, 17(3), 649–661. https://doi.org/10.1111/emre.12385

Innovationsbarrieren wahrnehmen: Strategien zur Sichtbarmachung und Förderung von Innovationen in Unternehmen entwickeln

  • Welche innovations- und kulturbezogenen Hindernisse stehen Anna Berger im Kontext ihres Unternehmens im Weg?

  • Wie können diese Innovationsbarrieren durch Anna Berger, weitere Abteilungen im Unternehmen und/oder das Management adressiert werden, um eine breitere Akzeptanz der Innovationsbemühungen im Unternehmen zu fördern?

  • Arza, V., & López, E. (2021). Obstacles affecting innovation in small and medium enterprises: Quantitative analysis of the Argentinean manufacturing sector. Research Policy, 50(9), 104.324. https://doi.org/10.1016/j.respol.2021.104324

  • Gong, L., Jiang, S., & Liang, X. (2022). Competing value framework-based culture transformation. Journal of Business Research, 145, 853–863. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2022.03.019

Einsatzfelder und Nutzungshinweise

Die Fallstudie kann für Studierende in Vorlesungen und Seminaren zu Themen wie Führung, Organisationsverhalten, Innovations- und Technologiemanagement sowie in Kursen, die geschlechtsbezogene Fragestellungen betrachten, genutzt werden. Auch in Führungskräfteentwicklungsprogrammen können mithilfe der Fallstudie die Themenfelder Unternehmensstrategie, Führung, Innovationskultur, Unternehmensentwicklung, Wertschätzung und Empowerment beleuchtet werden.

In der Anwendung erfolgen zunächst eine Einleitung, Kontextualisierung sowie ein kleiner Theorieinput seitens des/der Dozent:in. Zur Vorbereitung lesen die Teilnehmenden die Fallstudie und die Literatur zunächst individuell, halten ihre ersten Eindrücke und Beobachtungen schriftlich fest und recherchieren im Internet. Im Seminar oder Workshop werden die Teilnehmenden in Gruppen aufgeteilt, diskutieren innerhalb ihrer Gruppe über die zentralen Fragen der Fallstudie und denken gemeinsam über mögliche Handlungsempfehlungen nach. Abschließend präsentiert jede Gruppe ihre Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen im Plenum, auf die eine Diskussion und Reflexion über die vorgeschlagenen Maßnahmen folgt. Diese Umsetzung ermöglicht eine umfassende Analyse der Fallstudie, fördert die Interaktion und bietet Raum für kreative Lösungen seitens der Teilnehmenden.

Was macht die Innovation und die Innovatorin in dieser Fallstudie aus?

Anna Bergers Innovation ist ein umfassender, integrativer Prozess, der über eine bloße Produktentwicklung und Verbesserung auf inkrementeller Ebene hinausgeht. Es geht um die Schaffung eines Unternehmensumfelds, in dem Kreativität und eigenverantwortliches Handeln gefördert werden. Sie etabliert Kooperationen und Netzwerke, die das Innovationspotenzial über die Unternehmensgrenzen hinaus erweitern. Diese Aspekte unterstreichen die Wichtigkeit von Innovation als ganzheitliches Konzept, das sowohl interne Veränderungen als auch externe Partnerschaften umfasst.

Anna repräsentiert in dieser Fallstudie eine moderne Innovatorin, die sowohl interne als auch externe Herausforderungen in einem traditionellen Unternehmensumfeld bewältigt. Sie zeichnet sich durch ihre visionäre und strategische Denkweise sowie ihre Fähigkeit zur effektiven Kommunikation und Netzwerkbildung aus. Ihre Rolle unterstreicht die Bedeutung von Führungskräften, die nicht nur innovative Konzepte entwickeln, sondern auch die Fähigkeit besitzen, diese Ideen in einem oft widerstrebenden oder konservativen Umfeld umzusetzen und zu verankern.

6.2 Die Fallstudie

„55 … 97…138 …“ Die Anzahl der ungelesenen E-Mails scheint nicht aufhören zu wollen. Dr. Anna Berger seufzt leise und wirft einen resignierten Blick auf ihren überquellenden Posteingang. „Da geht meine Urlaubsentspannung wohl flöten“, murmelt sie und wendet sich mit einem Augenrollen den ungelesenen E-Mails zu. Während sie durch die Liste der Mails scrollt, fällt ihr eine Nachricht besonders auf – gekennzeichnet mit dem roten Ausrufezeichen. Natürlich: Absender ist der CEO der GlobalTech Solutions. Der Betreff lautet: „Monatliches Unternehmens-Update für alle Mitarbeitenden: Innovation Hours und Innovationskooperationen zeigen Wirkung – Starke unternehmerische Ergebnisse“. Während Anna die Mail öffnet und zu lesen beginnt, verfinstert sich ihre Miene immer weiter. Der Vorstand lobt in der Ausgabe des Unternehmens-Newsletters die grandiosen Unternehmenszahlen, -produkte und -errungenschaften, die durch die sogenannten „Innovation Hours“ und Innovationsnetzwerke für das Unternehmen in den vergangenen zwei Jahren erzielt werden konnten. Als Leiterin der Innovationsabteilung bei der GlobalTech Solutions ist Anna maßgeblich an diesen Erfolgen beteiligt. Doch in der E-Mail findet sie mit ihrer Abteilung keinerlei Erwähnung. Empört schnaubt sie auf. Seit 3,5 Jahren leitet sie die Abteilung und koordiniert Innovationsaktivitäten für das rund 5500 Personen starke Unternehmen. In enger Zusammenarbeit mit den Abteilungen Forschung und Entwicklung, IT, HR und Kommunikation setzt sie sich seitdem für innovative und digitale Initiativen ein, darunter ebendiese erfolgreichen „Innovation Hours“ und Innovationsnetzwerke, die der Vorstand nun lobt.

Doch der Weg zu diesem Innovationserfolg war steinig: Die GlobalTech Solutions, ein Unternehmen mit 75-jähriger Geschichte, setzte lange Zeit auf Stabilität und Kontinuität. Statt radikaler Neuerungen verließ man sich auf Bewährtes und Innovationen erfolgten nur in kleinem, inkrementellem Rahmen. Produktinnovationen für neue Sparten und Märkte außerhalb der bestehenden Tätigkeitsfelder gab es kaum. Erst, als die Hard- und Software-Lösungen der GlobalTech Solutions von den Kund:innen durch eine gewisse Marktsättigung weniger nachgefragt wurden, erfolgte gezwungenermaßen ein historischer Umschwung in der Unternehmensstrategie. Es wurde eine eigene Innovationsabteilung geschaffen, die direkt dem CTO des Unternehmens unterstellt wurde. So sollte das Unternehmen am Markt wieder Fahrt aufnehmen und der Innovations- und Unternehmenserfolg langfristig gesichert werden. Anna die nach ihrer Promotion im Bereich der Innovationsdiffusion schon länger bei der GlobalTech Solutions arbeitete, wurde zur Leiterin der neu gegründeten Innovationsabteilung befördert. Voller Tatendrang wollte sie damals das Unternehmen aus ihrer neuen Position heraus umkrempeln, ihr Wissen über neue Methoden einbringen, die Service- und Produktpalette der GlobalTech Solutions verbessern, und, und, und… – doch sie hatte die traditionellen Strukturen des Unternehmens unterschätzt. Ihre ersten Initiativen und Projekte verpufften schnell ohne Wirkung: Bei den „Innovations-Cafés“ gab es zu wenig Interessent:innen, digitale Veränderungen wurden abgelehnt und bei den „Open Innovation Nights“ mangelte es zunächst an Zulauf durch externe Unternehmen und Presseresonanz. So fühlte Anna sich mit ihrer neuen Abteilung häufig alleingelassen und wenig unterstützt – insbesondere, da der Vorstand sie und ihr Team eher wie „die Abteilung, die sich auf der grünen Wiese austobt“ behandelte, statt sie in ihrer Rolle als Innovationsmanagerin mit entsprechenden Befugnissen, Budgets und Projekten zu unterstützen. So stand sie lange vor der Herausforderung, aus eigener Kraft Maßnahmen entwickeln zu müssen, die sowohl effektiv waren als auch nachhaltig Wirkung im Unternehmen erzeugten. Nach einer gewissen Zeit realisierte sie, dass sie zur Umsetzung ihrer Vision – „mehr aktive Gestaltung und Kundenfokussierung der GlobalTech Solutions durch innovative Ideen und unternehmerisches Handeln aller“ – Verbündete benötigte. Also baute sie Kooperationen auf: Zunächst unternehmensintern mit der Forschungs- und Entwicklungsabteilung und IT, um Innovationen über agile Methoden schnell testen und anpassen zu können. Nach diesem Schritt gewann sie die Bereiche HR und Kommunikation für sich und ihr Ansinnen. Dies ermöglichte ihr eine schrittweise Weiterentwicklung des Unternehmens durch eine klare Kommunikation der Vision, strukturelle Veränderungen und die aktive Partizipation der Mitarbeitenden auf dieser Reise.

Ein herausragendes Projekt, das mit Hilfe der Unterstützung der neuen Verbündeten umgesetzt werden konnte, sind die genannten „Innovation Hours“. Wie bei Google sollten jeder und jedem Mitarbeitenden freitags zwei Stunden Zeit und allen Abteilungen ein gewisses Budget eingeräumt werden, um an eigenen Projekten zu arbeiten und neue Ideen zu verfolgen, um Freiräume und Kreativität abseits der Regeltätigkeit zu fördern. Die Idee klang simpel, doch die Umsetzung nahm einige Zeit in Anspruch. Von der Überzeugung des Vorstands über die Erarbeitung einer Betriebsvereinbarung bis hin zur genauen Abstimmung der Umsetzung mit den Teamleiter:innen – Anna und ihr Team hatten fast 1,5 Jahre von der Entwicklung der Idee bis hin zum Transfer der „Innovation Hours“ ins Unternehmen benötigt. Dabei war diese Zeit sehr holprig gewesen und ihnen viel Widerstand entgegengeschlagen. Von der zeitlichen Ressourcenverschwendung der Mitarbeitenden bis hin zu grundlegenden Zweifeln an der Sinnhaftigkeit solcher Freiräume hatte Anna mit allerlei Bedenken zu kämpfen. Doch sie hielt an ihrer Idee fest und betonte immer wieder die Wichtigkeit, mehr Verantwortungsbewusstsein, eigenverantwortliches Handeln und Mitdenken bei den Mitarbeitenden zu stärken. Durch ihre Hartnäckigkeit und eine klare Kommunikation schaffte sie es schließlich, die „Innovation Hours“ als festen Bestandteil der Unternehmenskultur zu etablieren. Der Erfolg gab ihr Recht: Aus mehreren kleinen Ideen in der Forschungs- und Entwicklungsabteilung waren inzwischen sechs neue Produkte entstanden, die von den Kund:innen stark nachgefragt wurden und dem Unternehmen einen deutlichen Umsatzanstieg und einiges an Presseaufmerksamkeit bescherten. Auch die administrativen Bereiche hatten die Zeit für sich genutzt, um einige Prozesse neu zu strukturieren, sich stärker digital aufzustellen und so Zeit und Kosten zu sparen. Der größte Erfolg stellte sich für Anna und ihr Team jedoch ein, als die GlobalTech Solutions einige Teile des Geschäfts in eigenständige Einheiten auslagerte und diese als Tochterunternehmen selbstständig am Markt agieren ließ. Da in diesen Tochterunternehmen viel Gestaltungswille gefordert wurde, hob schließlich sogar der Vorstand diese Art von Binnen-Unternehmertum und Innovationswille in einigen Podiumsdiskussionen als äußert relevant hervor und bot Annas Abteilung somit eine weitere Legitimationsgrundlage ihrer Initiative im Unternehmen. Doch bis heute waren nicht alle Mitarbeitenden begeistert von den neu geschaffenen Freiräumen. Einige Kolleg:innen nutzen die geschenkte Zeit schamlos für die eigene Freizeit oder bezahlte Kaffeekränzchen, andere versperrten sich der „Zumutung“, sich noch weiteren Themen widmen zu müssen und blieben bei ihren Regelthemen.

Als weitere vielversprechende Initiative zur Innovationsförderung setzte Anna sich in ihrer Funktion als Abteilungsleiterin auch für unternehmensübergreifende Innovationsnetzwerke ein. Zusammen mit Beratungen, Partnerunternehmen oder Hochschulen im Umkreis baute sie kontinuierlich Forschungskooperationen auf. Dabei fungierte die GlobalTech Solutions häufig als Praxispartner bei geförderten Forschungsprojekten oder organisierte Open Pitch Days, auf denen Wissen geteilt und kreative Gemeinschaftsprojekte entwickelt werden sollten.

Auch hier hatten sich inzwischen einige Verbindungen als sehr fruchtbar herausgestellt – wie sich aus der E-Mail des Vorstands entnehmen ließ: An ihrem Ende befand sich ein Bild des CEO, auf dem dieser neben zwei Hochschulvertretenden steht und eins der neu geschaffenen Produkte in der Hand hält. „Schlimm, dass wir im Newsletter nicht mal namentlich erwähnt werden. Sonst hätten wir eine Legitimationsgrundlage, mit der wir die Mitarbeitenden, die sich uns versperren, motivieren könnten. So ist dieser Erfolg nicht für uns nachweisbar“, denkt Anna frustriert. „Wenn die anderen Abteilungsleiter etwas besonders Herausragendes machen, tauchen im Newsletter auf jeden Fall Bilder von ihnen auf …“

Anna blickt von der E-Mail auf. Warum blieben Innovator:innen wie sie auch in Führungspositionen oft so wenig sichtbar, obwohl sie unentbehrliche Arbeit für das Unternehmen leisteten? Hatte das etwa neben den innovationsbezogenen Strukturen im Unternehmen auch etwas mit ihrem Geschlecht zu tun? Natürlich wusste sie, dass sie eine von wenigen Frauen war, die in den höheren Führungsriegen der GlobalTech Solutions unterwegs waren. Dabei sprach das Unternehmen immer davon, Geschlechtergleichstellung in den Blick zu nehmen. „Es geht ja gar nicht nur um diese E-Mail und meinen gekränkten Stolz, hier mit der Abteilung nicht genannt zu werden, sondern es bestätigt wieder nur das, was ich schon lange fühle und auch bei anderen Frauen beobachte – eine geringe Wertschätzung der eigenen Führungsqualität und wenig Sichtbarkeit von innovativen Leistungen generell. Es stehen immer nur die innovativen Produkte im Fokus des Interesses, aber weniger die Personen, die diese Innovationen maßgeblich mitgeprägt haben. Auf dem Weg zur Innovation werden einem Steine in den Weg gelegt und man wird fast ausgelacht – aber wenn es gut läuft, dann übernimmt plötzlich der Vorstand die Repräsentation der Projekte und hat es nicht mal nötig, die Namen der Verantwortlichen zu nennen.“

Angetrieben von dem erneuten Gefühl der Enttäuschung, beginnt Anna zu googeln und nach Erklärungen für diese empfundene Ungerechtigkeit zu suchen. Dabei fallen ihr immer wieder die gleichen Ergebnisse ins Auge: Stereotype, die Innovation und Führung mit männlichen Attributen wie Durchsetzungsstärke, Technik und Dominanz verbinden. So würden Workshops wie „Frauen in Führung“ die Stereotype der wenig innovations- und führungsfähigen Frauen noch verstärken. „Na, das kommt mir doch bekannt vor“, denkt Anna und verdreht die Augen. „Es ist wohl mal Zeit, etwas zu ändern. Dafür bin ich doch schließlich Innovationsmanagerin.“ Beschwingt von ihrer Idee ignoriert sie die weiteren E-Mails in ihrem Posteingang und öffnet eine neue Nachricht an die Kommunikationsabteilung und setzt den Betreff „Innovator:innen bei der GlobalTech Solutions – wer sie sind und was sie bei uns machen“ hinzu. „Innovation ist in unserem Unternehmen vielfältig. Sie findet in so vielen Bereichen statt und wird von vielen unterschiedlichen Personen erarbeitet. Es ist Zeit, diesen Umstand mit einer Initiative zu würdigen und endlich angemessen zu kommunizieren.“ Ihre Finger gleiten wie von selbst über die Tastatur: Panel-Diskussionen, kleine Innovations-Challenges vor einer Jury, begleitende Unternehmens- und Social-Media-Berichterstattung und, und, und… „Dann wollen wir doch mal sehen, dass wir das Innovationspotenzial unserer Mitarbeitenden – und zwar aller Mitarbeitenden – nicht nur für das Unternehmen nutzen, sondern auch bekannt machen. Genauso wie unsere Innovator:innen selbst“, denkt Anna. Mit einem zufriedenen Lächeln klickt sie den Senden-Button.