Zusammenfassung
Viele Schweizer KMU und Großunternehmen sind bemüht, die Zusammenarbeit im Rahmen der Digitalisierung zwischen Mitarbeitenden und Arbeitgebenden zu fördern. Der Druck auf dem Arbeitsmarkt steigt, als ansprechende und innovative Arbeitgebende zu bestehen. Alte Hierarchien und Dienstwege, welche sich bewährt haben, werden zunehmend an agile Organisationsformen angepasst, was wiederum Flexibilität und eine Veränderung des Führungsverständnisses erfordert. Um den Herausforderungen des Wandels zu begegnen, wurde sich auf drei relevante Dimensionen, welche die Arbeitswelt 4.0 beeinflussen, fokussiert: People, Technology und Place. Diese Fokussierung soll den Unternehmen dabei helfen, die Transformation in die agile und digitale Welt zu erleichtern und die Resultate der Veränderung zu steuern. Zur Zielerreichung, welche Chancen bei der Einführung der neuen Arbeitswelt entstehen können, wurden Interviews durchgeführt, wobei die Teilnehmenden aus unterschiedlichen Branchen stammen. Zur Datenerhebung wurde ein teilstrukturierter Interviewleitfaden genutzt. Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse wurden anschließend Empfehlungen ausgearbeitet. Es konnte eruiert werden, dass die öffentliche Verwaltung vor allem Chancen im Bereich der Flexibilisierung der Arbeitsstrukturen aufweist, welche sich positiv auf die Positionierung am Arbeitsmarkt und die Mitarbeitendenbindung auswirkt. Zudem können durch unterschiedliche Raumzonen die Anforderungen an die verschiedenen Arbeitsweisen gedeckt werden. Die Technologie ist zwar ein wichtiger Enabler der neuen Arbeitswelt, birgt allerdings auch große Herausforderungen im Management der verschiedenen Tools. Zu guter Letzt spielt das Thema Führung eine wesentliche Rolle, ob die Transformation in die neue Arbeitswelt glückt oder nicht.
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13.1 Problem- & Fragestellung
Heutzutage bieten sich in der Dienstleistungsbranche unterschiedliche mobile Möglichkeiten an, Büroarbeiten orts- & zeitunabhängig sowie produktiv auszuführen. Den Standort des eigenen Arbeitsplatzes situativ wählen zu können, erlaubt die Gestaltung einer ausgeglichenen Work-Life-Balance. Im Beispiel des beschriebenen Bundesamtes benötigten die Mitarbeitenden zu Beginn der COVID-19-Pandemie im Jahr 2019 einen Kadervertrag, um einen fixen Home-Office-Tag pro Woche beantragen zu dürfen. Die COVID-19-Pandemie führte zur Aufweichung der bestehenden Strukturen und Denkweisen des Führungskaders, was einen Wechsel der Arbeitsformen auslöste. Führung von oben mischte sich mit Führung von unten. Die Annahme der Geschäftsleitung, dass Mitarbeitende im Home-Office unproduktiver seien, konnte während der Pandemie bereits nach einigen Monaten mithilfe interner Auswertungen und Rückmeldungen der Vorgesetzten verworfen werden (Schweizerische Eidgenossenschaft, 2020). Die Geschäftsleitung reagierte auf die erhöhte Produktivität und gab unter Auflagen des Bundesrates das Home-Office ab dem Jahr 2020 frei. Die Vorgesetzten waren durch diesen Entscheid in der Pflicht, die An- beziehungsweise Abwesenheiten der Mitarbeitenden zu koordinieren und den Dialog für eine einvernehmliche Arbeitsaufteilung zu suchen.
Nach zwei Jahren der Pandemie ist spürbar, dass die neuen eingeführten Arbeitsformen auch negative Aspekte haben. Bei manchen Mitarbeitenden resultierte die Arbeit im Home-Office in einer Selbstisolation, die unterschiedliche negative Auswirkungen wie Konzentrationsschwäche, Krankheit, längere Arbeitszeiten durch fehlende formgebende oder gestaltende Einflüsse sowie eine Distanzierung vom Unternehmen und dessen Kultur hatte (Siegrist, 2021). Insbesondere der Aspekt der Absenzen durch Krankheit ist im vorliegenden untersuchten Bundesamt aufgefallen. Nach Loichen (2021, S. 320) hat sich die Zahl der Krankschreibungen aufgrund psychischer Probleme in den letzten 20 Jahren nicht nur in der Schweiz verdreifacht.
Aus Sicht der Vorgesetzten scheint es nicht möglich, virtuell Lob und Anerkennung weiterzugeben sowie proaktiv gegen Anzeichen psychischer Probleme vorzugehen (Steinert & Büser, 2018, S. 25). Durch fehlende oder falsche Kommunikation kommt es vermehrt zu Missverständnissen. Dadurch stellen sich Mitarbeitende im Home-Office die Frage, ob sie effizient arbeiten würden. Für die Mitarbeitenden können nach Siegrist (2021) regelmäßige Rückfragen nach der Arbeitseffizienz durch Vorgesetzte belastend sein und ungesunden Stress auslösen. Die Balance zwischen Arbeit, Familie und persönlichen Interessen verliert wegen der ständigen Überwachung der Arbeit für viele Mitarbeitenden an Relevanz (Loichen, 2021, S. 326; Wolter, 2021, S. 322). Die Grundhaltung, effizient sein zu müssen, und die ständige Erreichbarkeit durch E-Mails, Chatnachrichten, Telefonanrufe und weitere Kommunikationskanäle, versetzen viele Mitarbeitende in Stresssituationen (Eggler, 2018).
Der Wechsel vom Büroarbeitsplatz zum Home-Office scheint kein nachhaltiger Ansatz zu sein, um als attraktiver Arbeitgeber zu gelten (Schaff, 2019, S. 304). In der Zukunft wird auf ein höheres Maß an Mobilität, Flexibilität, Geschwindigkeit und Leistungsbereitschaft sowie auf ein gesteigertes Wachstum gesetzt. In den Hintergrund treten damit Beständigkeit, Sicherheit und Kontinuität (Hofert, 2021, S. 248 ff.).
Basierend auf der beschriebenen Problemstellung im Umgang mit den neuen Arbeitsformen, untersucht der vorliegende Artikel, welche Chancen sich durch die neuen Arbeitswelten für die öffentliche Verwaltung ergeben. Darüber hinaus werden Handlungsempfehlungen abgeleitet, welche die öffentliche Verwaltung dabei unterstützen sollen, die neuen Arbeitswelten in der Organisation einführen zu können.
Die Informationen zur Beantwortung der beiden Untersuchungsfragen werden durch Experten- und Expertinneninterviews zusammengetragen. Mithilfe der Interviewergebnisse und einer Literaturrecherche werden darauf aufbauend die Handlungsempfehlungen ausgearbeitet.
13.2 Treiber und Einflüsse der Arbeitswelt 4.0
Die Art und Weise, wie heute gearbeitet und was unter Arbeit an sich verstanden wird, hat sich durch die neuen Technologien, die Umwelt und die gesamte Gesellschaft immer wieder geändert. Hackl et al. (2017) und Laloux (2015) sind der Meinung, dass die Einführung einer neuen Organisationsform besteht, die sich zu einer neuen Weltsicht in der Gesellschaft entwickeln kann. Auch soll es Anzeichen dafür geben, dass eine weitere Veränderung der Denkweise und damit ein neues Organisationsmodell bevorsteht. Derzeit befinden wir uns in der digitalen Transformation, welche nebst der Wirtschaft weitere Bereiche wie die Gesellschaft und die Politik betrifft (Hackl et al., 2017, S. 11; Laloux, 2015, S. 5 ff.). In diesem globalen Change-Prozess werden einzelne Prozesse, Programme, Menschen und Maschinen mit Standorten intelligent verknüpft. Aus dieser iterativen Konstellation der Wechselwirkung entsteht nach Hackl et al. (2017, S. 11) und Peter (2020) eine enge Verbindung der Dimensionen ‚People‘, ‚Place‘ und ‚Technology‘. Die drei Dimensionen sind dabei abhängig zueinander und beeinflussen sich gegenseitig. Eine gute Balance in der Ausprägung dieser Dimensionen sind von entscheidender Bedeutung, um einen erfolgreichen Wandel in Richtung neue Arbeitswelten anstoßen zu können.
Allerdings stellt die Umsetzung eines harmonischen Zusammenspiels dieser Dimensionen eine große Herausforderung dar. Abb. 13.1 stellt dieses Zusammenspiel unter den Dimensionen grafisch dar.
Dimensionen und Wechselwirkung mit der Arbeitswelt 4.0. (Quelle: Peter, 2020, S. 42)
13.3 People
Die heutige Welt zeigt mit der digitalen Transformation ein Umfeld, welches durch den Fokus auf Effektivität und Agilität geprägt ist. Diese neue Welt, welche sich nicht standardisieren und anhand unterschiedlicher Faktoren vorhersehen lässt, wird als VUKA-Welt bezeichnet. In diesem Umfeld ist es als Unternehmen ein Hemmnis, neue Wege zu gehen und hierbei die funktionierenden Hierarchien zu hinterfragen (Kühl et al., 2021, S. 107). Eine professionelle Begleitung, zum Beispiel durch einen agilen Coach, kann nach Kühl, Schäfer und Lampert (Kühl et al., 2021, S. 107) dabei helfen, in Teams bestehende alte Denkmuster zu durchbrechen. Die Rolle als Coach kann laut Meyer (2021, S. 43) Mitarbeitenden und Vorgesetzten Stabilität geben, denn sie befindet sich außerhalb der Organisation und ist nicht Teil der Hierarchie. Ein Coach kann Menschen dabei unterstützen, Neues auszuprobieren, ohne dabei von der Hierarchie abhängig zu sein.
Ein weiteres wesentliches Element ist die Selbstorganisation: „Als wichtige Kompetenz des agilen Arbeitens wird die Selbstorganisation von Personen, Teams und Organisationen betrachtet“ (Odermatt & Postler, 2021, S. 282).
In der Geschichte der Menschheit wurden vier Formen der Zusammenarbeit in Organisationen entwickelt, die nach Laloux (2015, S. 36 ff.) auf vier verschiedenen Weltsichten beruhen. Sie können in die folgenden Stufen unterschieden werden: tribal-impulsiv, traditionell-konformistisch, modern-leistungsorientiert und postmodern-pluralistisch. Jede dieser Formen der Zusammenarbeit hat in der Vergangenheit bedeutende Erkenntnisse zur Lösung komplexer Probleme hervorgebracht. Auf die vier Formen folgt in Zukunft eine weitere Form, die integrale evolutionäre Organisation. Im Evolutionsmodell von Laloux (2015) werden diese fünf Formen anhand ihrer Erfolge bei der Problemlösung zusammengefasst (Tab. 13.1).
Laloux (2015) hat das Modell zur integralen evolutionären Organisation auf Basis der Forschungen von Wade (1996, S. 156) und Wilber (2000, S. 44 ff.) entworfen. Laloux geht davon aus, dass die in der modernen Wissenschaft ausdifferenzierten Wirklichkeitsbereiche von Natur, Mensch, Wirtschaft, Gesellschaft und Kultur in der Realität vielfältig verflochten sind. Die einzelnen Stufen werden nicht bewertet und müssen zum jeweiligen Kontext passen, um ein Optimum an Handlungsfähigkeit zu ermöglichen. Die drei Durchbrüche zu einer integralen evolutionären Organisation können nach Laloux (2015, S. 54 ff.) wie folgt zusammengefasst werden:
Selbstführung: Sie funktioniert vollständig ohne eine Hierarchie und erfordert keine Notwendigkeit für Konsens. Analogien zu den Funktionsweisen komplexer adaptiver Systeme, welche aus der Natur bekannt sind, werden auf Organisationen übertragen.
Ganzheit: Darunter sind Praktiken zu verstehen, die es ermöglichen, dass die Menschen in den Organisationen sich vollständig (auch emotional, spirituell und intuitiv) nicht nur fachlich-beruflich einbringen können.
Evolutionärer Sinn: Die Organisation ist ein lebendiges System oder ein Organismus und hat eine Richtung. Die Mitglieder werden aufmerksam, wohin die Organisation sich entwickelt und welchem Sinn sie dienen möchte. Daraus können dann Entscheide abgeleitet werden.
Nach Eilers (2021, S. 193 ff.) ist ein evolutionärer Wandel innerhalb der Zusammenarbeit entscheidend, damit Leitende selbst die Notwendigkeit einer disruptiven Veränderung wahrnehmen. Als Grundvoraussetzung für eine Integration selbstorganisierter Teams ist die Unterstützung der Unternehmensführung als ein Muss-Kriterium zu betrachten. Ohne Einsicht und Initiative von Entscheidenden lassen sich die Bedürfnisse der Mitarbeitenden nicht erfüllen. In der Rolle des Agile Ambassador werden Werte aus der Unternehmung mit agilen Werten verknüpft. Die Rolle des Servant-Leaders hat den Fokus auf das Team und nimmt die Aufgabe war, dass die Teams ihre Aufgaben selbstorganisiert erledigen können. Es ist eine Rolle, die sich nicht durch Autorität, sondern durch Empathie und Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitenden auszeichnen. Sie kennen nicht nur agile Methoden; indem sie Mitarbeitenden Raum zur Selbstorganisation und persönlichen Entfaltung geben, sichern sie Erfolge für das Unternehmen.
Die Führung und das Empowerment nehmen folglich besondere Rollen in der agilen Transformation ein. Zum Empowerment hat Peter Drucker, 2007 geschrieben: „Nur mit Hilfe qualifizierter ‚Wissensarbeiter‘ kann die Informationsflut bewältigt und genutzt werden. Deshalb kommt es darauf an, dass die Unternehmen im Stande sind, diesen neuen Typus von Mitarbeiter für sich zu gewinnen und dann zu halten.“ (Drucker, 2007, S. 16)
Hierzu ist es wichtig, dass sich Unternehmen auf Talente fokussieren, welche dem neuen Typus von Mitarbeitenden entsprechen, um den Wandel zu vereinfachen. Allerdings können ebendiese Talente nach Wohland (2020, S. 202) wie Gefühle nicht vermessen werden. Denn sie sind weder eine Eigenschaft des Bewusstseins noch des Verstands. Talente sind generell unsichtbar und werden dann bemerkt, wenn sich Menschen durch ein Problem provoziert fühlen und ihnen die Lösung einfacher fällt als ihren Mitmenschen. Sie haben charismatische Leader-Eigenschaften unabhängig vom Alter (Jobst-Jürgens, 2020, S. 109). Durch die üblichen Methoden des Personalmanagements werden Talente nicht sichtbar. Für Fischli (2020, S. 203 ff.) ist Vertrauen in die Führung zentral. Speziell in Organisationen gilt Vertrauen als wirkungsvolles Paradigma im Umgang mit Unsicherheit. Nach Fischli (2020) sollten die Relevanz und das Interesse der Selbstorganisation im Fokus liegen, weil sie es innerhalb eines Systems ermöglichen, unter den Vorzeichen von Veränderung und Komplexität neue Eigenschaften oder Strukturen herauszubilden, um überlebensfähig zu bleiben. Zugleich ist zu beachten, dass Vertrauen und Selbstorganisation eine gewisse Unsicherheit bei jeder Entscheidung mit sich bringen. Diese ebenso paradoxe wie nicht ungewöhnliche Situation erfordert ein umsichtiges Veränderungs- und Krisenmanagement, das dazu dient, sowohl Vertrauen als auch Zuversicht wiederaufzubauen. Dabei kann einmal verlorene Zuversicht nur durch Vertrauen wiederhergestellt werden. Um als Organisation, Team oder Individuum auf Dauer bestehen sowie für eine unbestimmbare Zukunft entscheiden und planen zu können, ist Vertrauen unumgänglich. Messbare und herausfordernde Leistungs- und Verhaltensziele sind demnach relevant, um Empowerment weiter fördern zu können. Alle Ziele eines Unternehmens intern transparent mitzuteilen, trägt nach Lihl, Mahlendorf und Schmoltzi (Lihl et al., 2019, S. 47) dazu bei, Vertrauen zu gewinnen.
Steinert und Büser (2018, S. 29) sind der Ansicht, dass bis heute Führung als verantwortungsvolle aktive Steuerung von Ressourcen und Menschen wahrgenommen wird. Verändert haben sich hingegen die Rahmenbedingungen von Führung. Steinert und Büser (2018) erkennen in den aktuellen Wirtschaftsformen Trends, welche sich als neue Rahmenbedingungen in vier Thesen bestimmen lassen:
-
1.
These: Durch die Entwicklung der IT und der Logistik hat sich die wirtschaftliche Organisation von Wertschöpfungsketten bedeutend verändert. Führungskräfte müssen häufig ohne hierarchische Führungsposition agieren und sich auf unterschiedliche sowie unbekannte Kulturen einstellen (Steinert & Büser, 2018).
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2.
These: Führungskräfte werden durch die steigende Komplexität des IT Fachwissens beeinflusst. Dadurch stehen Führungspersonen vor der Herausforderung, ohne detaillierte Fachkenntnisse Mitarbeitende führen zu müssen. (Steinert & Büser, 2018, S. 30).
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3.
These: Die geforderte Flexibilität der Veränderungsgeschwindigkeit von Unternehmen ist angestiegen. Führung muss agile Veränderungen ermöglichen (Steinert & Büser, 2018, S. 32).
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4.
These: Die Aufgaben von Führungskräften werden sich verändern. Der zukünftige Unternehmenserfolg hängt von Fähigkeiten wie dem Leadership und der Empathie der Vorgesetzten ab. Machtverhältnisse müssen ausgeglichen und Entscheidungen geteilt werden (Steinert & Büser, 2018, S. 32).
13.4 Place
In diesem Kapitel wird eruiert, wie ein moderner Arbeitsplatz zum Beispiel zur Förderung der Produktivität oder der Zufriedenheit der Mitarbeitenden aussehen kann.
Raumgestaltung
Welche Faktoren zu beachten sind, bevor bauliche Maßnahmen in Betracht gezogen werden können, wurde von Peter (2020, S. 54) in einer weiteren Studie mit Schweizer GU und KMU untersucht. Die Faktoren Licht, Klima (Temperatur), Begegnungszonen und Akustik wurden von den Unternehmen als bedeutsam eingestuft. Zwischen KMU und GU zeigten sich vor allem Unterschiede in den Bereichen der kollaborativen Zusammenarbeit. Kollaborations- und Konferenzräume wurden häufiger von GU als zentrale Kriterien eines modernen Arbeitsplatzes angegeben als von KMU (Abb. 13.2).
Faktoren eines modernen Arbeitsplatzes in KMU und Großunternehmen. (Quelle: Peter, 2020, S. 54)
Aus Sicht der Unternehmung geht jedes zusätzliche Raumangebot mit zusätzlichen Quadratmetern und Kosten einher. Um nicht jedes Anliegen der Mitarbeitenden zu planen, was den Kostenrahmen übersteigen würde, empfehlen Hackl et al. (2017, S. 138) Raummodule zu verwenden: Verschiedene Raummodule lassen sich aus einer Bedarfsanalyse für jeden Arbeitsbereich ableiten, womit das Flächenlayout für hybrides Arbeiten entwickelt werden kann. Dadurch besteht die Möglichkeit, die Gestaltung der Räumlichkeiten den Mitarbeitenden je nach deren Bedürfnissen zu überlassen. Die größte Barriere nach Hackl et al. (2017, S. 81) bilden jedoch die Geschäftsführung und die Führungskräfte – gefolgt von finanziellen Ressourcen, der Unternehmenskultur, den Mitarbeitenden des Unternehmens, arbeitsrechtlichen Hürden, einer umfassenden Hierarchieausprägung und einem möglichen Betriebsrat.
In den drei Dimensionen People, Place und Technology gilt das Activity-based Working, welches als Zentrum der Arbeitswelt 4.0 zu betrachten ist (Hackl et al., 2017, S. 122 ff.). Der Begriff Activity-based Working versteht sich als ein Bürokonzept und eine Organisationsstruktur mit aktivitätsbezogenen Arbeitsplätzen zur Förderung der Leistungsfähigkeit und Kreativität (Hackl et al., 2017). Werden die Räume und Ausstattung gezielt auf die jeweiligen Arbeitseigenschaften wie die Arbeitsart, Einzelaufgaben und das Teamwork abgestimmt, sorgen diese für eine Verbesserung der Arbeitsergebnisse. Gemeint ist hiermit eine Steigerung von Effizienz, Effektivität und Innovationskraft, welche Mitarbeitende durch einen optimalen Arbeitsplatz erzielen können (Jobst-Jürgens, 2020, S. 42). Zur Verdeutlichung gilt, dass Großraumbüros nach Hackl et al. (2017, S. 123) nicht als eine auf Flächeneffizienz ausgerichtete Standardlösung zu verstehen sind.
Hybrides Arbeiten
Immer mehr Unternehmen setzen nach der Pandemie zunehmend flexiblere Arbeitsformen ein und tragen ihre neuen Ansichten der Zusammenarbeit transparent nach außen. Aus Sicht von Hackl et al. (2017, S. 136) kann dieses neue Verhalten den Wettbewerb fördern und hinsichtlich der Arbeitgeberattraktivität zum Image beitragen. Nach Busshart (2022, S. 12), einer Expertin für den Arbeitsplatz der Zukunft, bedeutet dies, dass Storytelling ein immer bedeutsamerer Bestandteil der Unternehmensstrategie wird. Dies manifestiert sich laut ihr in den neuen Arbeitsplätzen sowie deren Gestaltung und fördert die (hybride) Zusammenarbeit allgemein.
Hybrides Arbeiten sorgt dafür, dass sich unsere Tätigkeiten auf verschiedene Orte verteilen. Es gibt nach Busshart (2022, S. 8) eine wachsende Akzeptanz dieser Veränderung. Während früher Tische in Konferenzräumen für klassische Meetings genutzt wurden, kommen heute kreativere Arbeitsmethoden wie farbige Notizzettel und Wände, die sich beschreiben lassen, zum Einsatz. Busshart (2022) ist der Meinung, dass die Bedeutung von Sitzungstischen nicht mehr zeitgemäß ist und zukünftig Themen wie die Informations- und Kommunikationstechnik sowie flexible Varianten hybrider Arbeitsmodalitäten vorgezogen werden müssen.
Das Verschmelzen und das Trennen von Privat- und Berufsleben werden fortlaufend auch außerhalb des agilen Umfeldes diskutiert. Dabei werden nach Jobst-Jürgens (2020, S. 126 ff.) die Begriffe ‚Work-Life-Balance‘ zur räumlichen Trennung zwischen Arbeit und Privatleben sowie ‚Work-Life-Blending‘, also das Vermischen von Arbeit und Privatleben, einander gegenübergestellt. Väth (2016, S. 162) sieht die NAW nicht nur als Veränderung der Arbeitswelt, sondern auch als Transformation des Privatlebens des Einzelnen. Diese Annahme bezieht sich insbesondere auf die Entscheidung hinsichtlich der Work-Life-Balance, wie viel ‚Life‘ oder ‚Work‘ benötigt wird. Diese Entscheidung muss jeder persönlich treffen. Bei der Frage nach dem idealen Beruf sollte die Frage jedoch lauten, welcher Beruf am besten zu einem passt, um Karriere, Familie und Interessen zu vereinen.
13.5 Technology
Die Abhängigkeit der Menschen von den heutigen Technologien ist gewachsen und zugleich verändert die Digitalisierung, wie Menschen denken. Wird das Zusammenspiel zwischen Technologie und Kultur als Zielsetzung, Effizienz, Innovationskraft und Zukunftsfähigkeit von Unternehmen betrachtet, ist Peter (2020, S. 242) der Ansicht, dass die Technologien der Arbeitswelt 4.0 den Menschen dienen und nicht umgekehrt. Heute stehen unzählige Kollaborationstools zur Verfügung, welche die Zusammenarbeit und Effizienz fördern sollen. Die Vielfältigkeit weiterer Kanäle wie IoT (Internet of Things) werden zudem unsere ständige Präsenz weiter fordern und sollte zum Denken anregen.
Es ist zu fragen, ob die Menschen die ganze Arbeit der Maschinen steuern, und wie Kommunikationskanäle eine Grenze zur dauernden Erreichbarkeit unterstützend eingrenzen können. Nach Fischer (2017) bevorzugen Menschen in ihren zukünftigen Berufen, mit anderen Menschen zusammenzuarbeiten, anstatt lediglich Maschinen zu bedienen. Technologien können die virtuelle, aber auch die ortsunabhängige Zusammenarbeit mit unterstützender Technik jederzeit ermöglichen. Dass die richtigen Kommunikationskanäle den Menschen zur Verfügung stehen, um Anliegen unter Zeitdruck und Komplexität adäquat verwenden zu können, kann die Ansicht einer guten Arbeit bereichern und erfüllen.
Mittlerweile umfassen das Lean- und das agile Vorgehen unterschiedliche Strukturen, Praktiken und Methoden. Nach Schönfeld (2019) geht es nicht um eine Wahl, sondern darum, die geeignete Kombination zu finden. Dabei beschreiben sie folgende mögliche Modelle: Design Thinking, Kanban, Lean Start-up, Scrum, Spotify, Crystal Light und Extreme Programming.
13.6 Methodik
Das methodische Vorgehen der Arbeit wurde im Aufbau nach Goldenstein, Hunoldt und Walgenbach (Goldenstein et al., 2018, S. 143) umgesetzt. Zur Beantwortung der Fragestellungen wurde das explorative qualitative Vorgehen nach Mayring (2015, S. 22 ff.) angewendet. Dieses Vorgehen wurde gewählt, da es einen iterativen strukturierten Forschungsprozess bildet, bei welchem unstrukturierte qualitative Methoden der Datenerhebung lösungsorientiert angewendet werden. Weiter beschreibt Mayring (2015, S. 22 ff.) die Paraphrasierung als einen Weg, um nachvollziehbar Kategorien aus dem Originalmaterial abzuleiten. Das gesammelte Material, welches zur Datenerhebung und somit zu Lösungsansätzen der Untersuchungsfragen führte, wurde einerseits aus Interviews und andererseits aus einer Literaturrecherche erarbeitet. Das finale Datenmaterial wurde in einem Kodierleitfaden zusammengefasst und von zwei Personen unabhängig voneinander in Kriterien gegliedert, welche durch Gütekriterien geprüft wurden.
Stichprobe
Die Expertinnen und Experten wurden auf den Faktoren ‚Größe der Unternehmung‘ und ‚Wissensstand über die Arbeitswelt 4.0‘ eingeschränkt. Die Interviewenden sollten dabei aus verschiedenen Unternehmen aus diversen Branchen und mit unterschiedlichem Erfahrungsschatz im Bereich NAW stammen. Insgesamt konnten neun Interviews mittels einer teilstrukturierten Interviewform durchgeführt werden. Die Interviews wurden jeweils nach mündlichem Einverständnis und dem Instruieren des Gesprächsablaufs anhand des Interviewleitfadens nach Radatz (2018, S. 119) mit einem Aufnahmegerät aufgezeichnet. Zur Vorbereitung auf die Interviewfragen wurden diese den Interviewpartnern zugestellt.
Interviewleitfaden
Zur Erarbeitung der Inhalte des Fragebogens konnten aus der Literaturrecherche vier Kategorien gebildet werden: ‚Organisation‘ (Wie lassen sich agile Arbeitsformen, Methoden und Entscheide umsetzen?) ‚Empowerment & Führung‘ (Wie funktionieren Führung, Empowerment und Konfliktlösung in einer flachen Hierarchie?) ‚Arbeitsalltag‘ (Welche Büroräumlichkeiten und welche Infrastruktur unterstützen einen Wandel?) sowie ‚Chancen & Risiken der NAW‘ (Was gilt es in der NAW zu limitieren, auszuschließen oder umzusetzen?).
13.7 Ergebnisse
In diesem Kapitel werden die beiden eingangs formulierten Untersuchungsfragen beantwortet sowie ein Big Picture der generierten Erkenntnisse visuell dargestellt. Diese dienen als Übersicht über die gewonnenen Erkenntnisse.
Das ‚Big Picture‘ in Abb. 13.3 zeigt erneut die drei Dimensionen ‚People‘, ‚Place‘ und ‚Technology‘, welche die NAW bilden. Das Big Picture widerspiegelt die Inhalte, welche durch die Interviews generiert werden konnte. Die ständige Beeinflussung der Dimensionen entsteht durch komplexe Wechselwirkungen einzelner Komponenten der Dimensionen untereinander. Sie können dazu genutzt werden, Auswirkungen sowie Entscheide gesamtheitlich zu betrachten und auf übergreifende Einflüsse der NAW zu reagieren. Diese Übersicht dient dazu, die Einflüsse der Dimensionen zu verstehen.
Die nachfolgenden Abschnitte beantworten die beiden aufgestellten Untersuchungsfragen, wobei diese aus einer Synthese der Antworten aus den Interviews sowie eine Interpretation ebendieser Erkenntnisse bestehen. Die Untersuchungsfrage zwei orientiert sich dabei an dem bereits vorstellten Schema People, Place & Technology.
Untersuchungsfrage 1
Welche Chancen entstehen bei der Einführung der NAW aus der neuen Zusammenarbeit für die Mitarbeitenden und die Arbeitgebenden?
Die Entwicklungen der NAW sind für viele Unternehmen, welche damit starten, ungewiss und unsicher. Aufgrund der Erfahrungen dieser Untersuchung lässt sich festhalten, dass sich die Arbeitssituation im Hinblick auf die Zukunft zufriedenstellender, produktiver und globaler entwickeln wird. Dabei können durch die vermehrte Nutzung von agilen Arbeitsformen, Learning-by-Doing-Ansätze integriert werden, die die Wandlungs- & Lernbereitschaft des Unternehmens fördern. Durch den Einsatz von modernen Technologien können zudem Sitzungen und (kollaborative) Tätigkeiten ortsunabhängig und teilweise asynchron getätigt werden, was sich positiv auf die Motivation, Effizienz und das Zusammenspiel von Privatleben und Arbeitsleben auswirken kann. Die dafür notwendige Selbstbestimmung und erhöhte Eigenverantwortung fordern zwar die Mitarbeitenden sich besser zu organisieren und abzustimmen, wirken sich letztendlich aber positiv auf die Bindung zum Unternehmen aus. Durch die Nutzung von internen oder externen Coworking-Spaces wird dazu beigetragen Barrieren unter Teams und Partnern aufzulösen sowie für ein neutrales Umfeld bei Konflikten oder der Zusammenarbeit zu sorgen. Kreativräume bieten bei der Arbeit neue Möglichkeiten des Arbeitens und bereiten Freude. Bei ebendiesen Räumen spielt das Farbkonzept eine wichtige Rolle, da diese unter Umständen eine starke positive Wirkung haben können.
Die gestiegenen Anforderungen an die Organisation von Arbeits- & Privatleben können durch den Einsatz von Technologien wie Apps unterstützt werden. Damit sind alltägliche Prozesse, wie Parkmöglichkeiten, die Essensauswahl, Sportkurse, Sitzungszimmer und der persönliche Arbeitsplatz gemeint.
Diese Entwicklungen wirken sich auch auf die Kultur innerhalb der Organisation aus. Das lebenslange Lernen ist ansteckend und ansprechend, was, einmal in Gang gesetzt, die gesamte Unternehmung verändern kann. Durch die weggefallene Hierarchie und Trennung der Organisationsbereiche werden unbekannte Begabungen entdeckt, welche zuvor aufgrund der vielen Abgrenzungen nicht ausgelebt werden konnten. Diese können bewusst und zufriedenstellend im Arbeitsumfeld eingesetzt werden und haben dadurch einen gewinnbringenden Effekt auf die Produktivität des Unternehmens. Die Option, den Arbeitsalltag selbst zu gestalten, vermittelt das Gefühl von mehr Freiheit und erlaubt ein effizientes Arbeiten. Die Transformation ermöglicht ebenso, dass Mindsets neu kalibriert werden, und dass das Verständnis, warum was wie getan wird, durch die flachere Hierarchie neu vermittelt werden kann.
Im Bereich der Personalgewinnung und Entwicklung ergeben sich Chancen bisher unbekannte Talente zu entdecken und die Prozesse flexibler zu gestalten. Dadurch können bisherige starre Bewerbungs- & Entwicklungsprogramme angepasst werden, indem sie sich an Skillsets und transparenten Leistungsausweisen orientieren. Die neuen Arbeitsmodelle bieten Autonomie und Mitgestaltungsmöglichkeiten, welche zur individuellen Zufriedenheit beitragen können. Schlussendlich ist das Mindset am bedeutsamsten. Mitarbeitende müssen gewisse Bedingungen erfüllen, wie beispielsweise Selbstorganisation und Selbstdisziplin.
Untersuchungsfrage 2
Worauf ist bei einer Einführung der NAW zu achten und welche Empfehlungen ergeben sich daraus?
People
Es ist wichtig mehr Flexibilität zur Verbesserung der Work-Life-Balance der Mitarbeitenden zu gewähren. Dadurch erhöht sich die Selbstbestimmung, die Bindung der Mitarbeitenden sowie die Motivation. Darüber hinaus sollen agile Organisationsformen ergänzt werden, um diese Flexibilität und die Wandlungs- & Lernfähigkeit ganzheitlich zu verbessern. Die dafür notwendige strategische Verankerung soll dabei mit der gesamten Organisation erarbeitet werden, um eine möglichst breite Akzeptanz zu erreichen und die positive Haltung zu stärken. Zudem soll die Führung in Richtung Servant-Leadership transformiert werden, das heißt Führungspersonen nehmen eher Rollen im Coaching oder Mentoring wahr. Zentrale Eigenschaften sind ein hohes Maß an Empathie und die Fähigkeit, Menschen inspirieren zu können. Diese sollen künftig die Belegschaft auf dem Weg in die NAW begleiten, wissentlich, dass sich ihre eigene Rolle maßgeblich verändern wird. Führungspersonen können aufgrund ihrer Rolle folglich auch ein Risikofaktor sein, weshalb diese frühzeitig in die Erarbeitung der NAW der Organisation mit einbezogen werden sollen.
Der ganze Wandlungsprozess ist mit enormen Aufwand und hoher Unsicherheit verbunden, wodurch es sich lohnt, frühzeitig erste Prototypen umzusetzen, um erste Erfahrungen zu sammeln. Dadurch wird einerseits das praktische Lernen mit den NAW gefördert und andererseits ein Zielbild klarer skizziert und abgeschätzt. Die damit verbundene Verringerung der Unsicherheit wirkt sich positiv auf den Transformationsprozess aus und zeigt zudem auf, welche Elemente der NAW oder künftigen Kultur allenfalls nicht in die Organisation passen.
Place
Dem Arbeitsort kommt eine besondere Bedeutung in den neuen Arbeitswelten zu. Diese sollen den jeweilig anstehenden Arbeiten gerecht werden und diese optimal fördern. Aus diesem Grund sollen Organisationen künftig vielfältige und flexible Raumangebote zur Verfügung stellen. Dab\ei sollen diese in Zonen wie beispielsweise Konzentrationszonen, Kreativzonen, Kollaborationszonen oder Projektzonen (nicht abschließend) aufgeteilt werden. Um die Kosten durch den erhöhten Flächenbedarf einzugrenzen, können Unternehmen flexible Module verwenden, die die effiziente Umgestaltung der Räume in kurzer Zeit ermöglicht. Dadurch können sich ändernde Bedürfnisse rasch bedient werden, wenn z. B. der Platzbedarf nach Kreativräumen größer wird. Die dadurch entstehende Arbeitsatmosphäre fördert die Zusammenarbeit und Effektivität, wobei auch hier möglichst hybride Arbeitsmodelle mit zu berücksichtigen sind.
Technology
Üblicherweise werden durch die hybriden Modelle auch die Anzahl der Kommunikationskanäle erhöht, was wiederrum häufig zu Kommunikationsproblemen führt. Aus diesem Grund empfiehlt es sich, pro Kanal eine klare und einfache Kommunikationsrichtlinie zu implementieren, in welchem die Regeln zu Nutzung definiert werden. Damit wird vermieden, dass es zur verwirrenden und ineffizienten Nutzung der Kanäle kommt.
Der virtuelle Austausch soll künftig mehr Raum erhalten, allerdings unter der Berücksichtigung, dass der soziale Austausch nicht gleichzusetzen ist mit physischer Kommunikation. Die Gefahren, dass Gestik und Mimik falsch oder nicht interpretiert werden können, führen zu Herausforderungen. In Videobesprechungen kommen introvertierte Mitarbeitende ungenügend zu Wort und werden dadurch nicht wahrgenommen. Das bedeutet, dass der Moderation bei dem Einsatz von Technologien eine besondere Bedeutung zukommt. Diese ist dafür verantwortlich, dass die kommunikative Ebene entsprechend der Vorgaben umgesetzt wird. Darüber hinaus wird die Bewirtschaftung der Community eine größere Herausforderung, wenn für die Kommunikation vor allem technische Hilfsmittel eingesetzt werden. Somit kommt dem direkten Kontakt weiterhin eine hohe Bedeutung zu.
13.8 Fazit
Zum Abschluss werden in diesem Kapitel die wichtigsten Erkenntnisse zusammengefasst. Basierend auf der durchgeführten Literaturrecherche kann konstatiert werden, dass es bereits umfangreiche Untersuchungen zum Thema NAW gibt und dies bereits diverse Unternehmen umgesetzt haben. Dadurch lässt sich festhalten, dass die öffentliche Verwaltung hier Nachholbedarf hat, eine attraktivere Arbeitgeberin zu werden. Zudem wurde in der Literaturrecherche die passende Strukturierung der Inhalte in People, Place & Technology erarbeitet, welche auch für andere Unternehmen eine sinnvolle und einfache Strukturierung darstellt. Dadurch können die Initiativen unter dem Schirm NAW einfacher organisiert werden, was wiederrum zu einer einfacheren Umsetzung und Kommunikation führt. Als zentrale Chance ist die flexible Arbeitsform zu betrachten, durch die Privates und Berufliches kombiniert werden kann. Als Risiko zeigte sich der fehlende physische Austausch, welcher zu Selbstisolation und Krankheit führen kann.
Insbesondere der Bereich Technology erscheint brisant für Unternehmen zu sein, da hier dringend vermieden werden sollte, einfach eine Flut an diversen Systemen und Infrastrukturen zur Verfügung zu stellen, ohne die entsprechenden Anpassungen in den Bereichen People und Place zu tätigen. Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor ist das Thema Leadership, da sich dies in neuen Organisationsformen drastisch verändert. Je nachdem wie diese in den Transformationsprozess eingebunden werden, werden sie entweder zu Promotern oder Verhinderern des Wandels und können somit einen erheblichen Einfluss darauf haben, ob die Transformation erfolgreich ist. Insofern gilt es hier ein besonderes Augenmerk darauf zu legen.
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