Zusammenfassung
In den Kapiteln 7 bis 10 des Lehrbuches geht es abschließend darum, welche Konsequenzen die Besonderheiten der Sportgüter (s. Kap. 1–3) und Sportbetriebe (s. Kap. 4–6) für ausgewählte Managementfunktionen haben. Der Erfolg einer Organisation hängt maßgeblich vom Personal in qualitativer wie quantitativer Hinsicht sowie deren Management ab. Eine zentrale Besonderheit von Sportvereinen ist die Freiwilligenarbeit und zugleich deren wichtigste Ressource. Aber auch Sportkapitalgesellschaften greifen in verschiedenen Aufgabenbereiche auf Freiwilligarbeitende zurück (z. B. bei Sportgroßveranstaltungen, Ligaspielbetrieben) bzw. haben mit ihnen im operativen Geschäft (z. B. in Sportverbänden) zu tun. Dieses Kapitel beschäftigt sich mit acht zentralen Themenkomplexen des Personalmanagements: Ziele und Organisation, Personalbedarfsplanung, Personalbeschaffung, Personalauswahl und -einsatz, Personaleinbindung und -anreize, Personalsozialisation und -entwicklung, Personalkontrolle sowie Personalfreisetzung. Die Inhalte dieses Kapitels sind für jede Führungskraft im Sport essenziell.
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Notes
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Die Personalwirtschaftslehre umfasst jedoch auch – wie Personalmanagement – große interdisziplinäre verhaltenswissenschaftlich ausgerichtete Anteile. Daneben hat sich eine reine Personalökonomik entwickelt (Lazear, 1995). Sie beschäftigt sich auf der Basis der ökonomischen Theorie z. B. mit dem Zusammenhang von Lohn und Leistung. Bezogen auf den Sport handelt es sich um Fragen wie z. B., ob Vertragslaufzeiten, der Anteil von Leistungsprämien am Einkommen von Spieler:innen oder die Verteilung der Einkommen in einer Fußballmannschaft die sportliche Leistung beeinflussen (Frick & Prinz, 2005). Speziell für den Sport relevant ist auch die Ökonomie von Superstars und Turnieren. Bei Letzteren orientiert sich der Lohn nicht am Wertgrenzprodukt, sondern – typisch für sportliche Wettkämpfe – an den relativen Differenzen der Leistungen. Relativ kleine Unterschiede in der Leistung können dadurch zu großen Gehaltsunterschieden führen.
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Streng genommen darf man hier nicht mehr von „Personal“ reden, denn dieser Begriff bezieht sich auf abhängig Beschäftigte, die gegen Entgelt eine Arbeitsleistung erbringen. Ein alternativer Begriff wäre, wie Wadsack (2004) vorgeschlagen hat, „Mitarbeiter:innenmanagement“.
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Hierauf werden wir ausführlicher in Abschn. 9.5 eingehen.
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Per Satzung ist i. d. R. die Mitgliedschaft Voraussetzung für die Übernahme eines Amtes in einem Sportverein. Das kann in der Realität dadurch unterlaufen werden, dass jemand, die bzw. der aus anderen Zusammenhängen bekannt ist, kurz vorher Mitglied wird und direkt danach in ein Amt gewählt wird. Neuerdings greifen Vereine auch vermehrt auf das Angebot einer Vermittlung von vereinsfremden Personen durch „Freiwilligenagenturen“ zurück. Typischerweise handelt es sich dabei aber um Vereine, deren „Kerngeschäft“ nicht – wie im Falle von Sportvereinen – die Erbringung von Leistungen für Mitglieder ist, sondern Leistungen für (hilfsbedürftige) Dritte (sozial Benachteiligte, Kinder, Geflüchtete etc.).
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Auch Unternehmen setzen gerne auf interne Rekrutierung, engagieren Personen, die sie z. B. über ein Praktikum kennen gelernt haben, statt sich auf schriftliche Unterlagen und auf Bewerbungsverfahren zu stützen.
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Jedoch betreiben auch viele Unternehmen mangels einer ausreichenden Zahl an oder ausreichend qualifizierten Bewerber:innen ein sog. „active recruiting“ oder setzen für die Besetzung von Spitzenpositionen „Head Hunter“ ein.
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Empirisch hat sich gezeigt, dass die Entscheidung, Freiwilligenarbeit zu leisten, mit anderen Einflussfaktoren zusammenhängt als die Entscheidung wie viel Zeit dafür aufgewendet wird (Downward et al., 2009). Ähnlich wie beim Sporttreiben hängt letzteres, aber nicht ersteres, von der verfügbaren Freizeit ab.
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Von daher können sich z. B. die Motive für die Übernahme eines ersten Amtes von denen des Verbleibs im Amt und der Übernahme weiterer Ämter unterscheiden. Soziale Anerkennung, Spaß an der Arbeit und die Bedeutung von nützlichen Netzwerken müssen erst erfahren werden.
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Ein Kalkül über Nutzen und Kosten findet erst statt, wenn entweder diese Sichtweise nicht geteilt wird, also der Verein eher als Dienstleistungsunternehmen eingeordnet wird, oder die Einordnung als Interessenvereinigung in Frage gestellt wird, z. B. durch mangelndes Engagement der anderen Mitglieder. Die Theorie wird damit realitätsnäher aber auch komplizierter.
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So war es z. B. früher selbstverständlich, dass sich Kaplane in der Zentrumspartei (Vorgängerin der CDU) oder Gewerkschaftssekretäre in der SPD engagierten.
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S. Knoke (1990) nach ökonomischen, psychologischen und soziologischen Theorien: utilitaristisch, affektiv, normativ; Badelt (1985): altruistisch, Eigenwert, Tausch; Braun (2003): individueller Nutzen, Sinngebung und Befriedigung, Zugehörigkeit zu einer Gemeinschaft, Bürgerschaftlichkeit; Frenger et al. (2018) unterscheiden nach verschiedenen ökonomischen Theorieansätzen: öffentliche Güter Motive, privater Konsum und Humankapital Motive.
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Genauso wie umgekehrt solche besonderen Anreize auch bei bezahlter Arbeit eine Rolle spielen können.
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Auch hierbei sind Einflüsse der sozialen Erwünschtheit im Antwortverhalten zu berücksichtigen. Sich selbst werden mehr intrinsische, „edlere“ Motive zugeschrieben als den anderen. Die Wahrheit liegt wohl in der Mitte.
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Dies wurde in Abschn. 4.3.7 mit Schlagworten wie „rohe Eier“, Ambivalenz, Chaos oder Knatsch charakterisiert.
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Für einen Überblick zu Qualifikationen im Sport in Europa s. Walzel, Crabtree und Petry (2022).
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Überraschenderweise erweist sich so die häufig beklagte geringe Mitarbeitsbereitschaft durch diese zeitliche Segregation, wie auch durch Knappheit von Positionsgütern wie Macht und Prestige, als funktional für die Organisation, weil sie eine Voraussetzung für die intensive Einbindung der Aktiven ist. Die damit verbundene Überlastung kann aber auch zu abrupten totalen Mitarbeitsabbrüchen führen.
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Davon zu unterscheiden ist die hier nicht angesprochene Kontrolle des gesamten Personal-Managementprozesses.
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Horch, HD., Schubert, M., Walzel, S. (2024). Besonderheiten des Personalmanagements von Freiwilligarbeitenden. In: Besonderheiten der Sportbetriebslehre. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-42538-8_9
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