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„Agilität“ ist mehr als nur ein Schlagwort. Warum B2B-Vertriebsorganisationen noch anpassungsfähiger werden müssen

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Agiler Vertrieb mit Scrum

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Zusammenfassung

Es gibt tiefgreifende Gründe, warum Vertriebsorganisationen agiler werden müssen – ganz gleich, wie groß oder klein sie sind, ganz gleich, in welcher Branche sie tätig sind. In diesem Kapitel werden fünf grundlegende Herausforderungen dargelegt, aufgrund derer heutige Vertriebsorganisationen schneller, flexibler und anpassungsfähiger als bisher werden müssen. Jeder Vertriebsleiter sollte sie kennen. Unter anderem wird erklärt, wie die tatsächlichen Wünsche des Kunden sich von dem unterscheiden, was die meisten Vertriebsorganisationen denken. Der Wert, den der Kunde aus der Vertriebstätigkeit des Anbieters zieht, verschiebt sich. Vertriebsleiter müssen verstehen, wie er sich verschiebt und was dies für ihren Vertriebsansatz und ihre Vertriebsorganisation bedeutet.

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Notes

  1. 1.

    Verschiedene Verkaufsansätze wie „SPIN Selling“ und der „Challenger Sale“ fallen unter die Begriffe „Solution Selling“ bzw. „Consultative Selling“ und werden aus Gründen der Kürze hier nicht genannt (Rackham, 1988; Adamson & Dixon, 2011; Bosworth, 1994; Adamson u. a., 2012).

  2. 2.

    Anfänglich drehten sich die Überlegungen um den Begriff „leichtgewichtig“, bevor „agil“ das Rennen machte, dicht gefolgt von „anpassungsfähig“ (Mimbs Nyce, 2017).

  3. 3.

    https://www.wsj.com/articles/SB10001424053111903480904576512250915629460.

  4. 4.

    Technologie ist der wichtigste Beschleuniger. Die Produktlebenszyklen werden immer kürzer. Nach Zerdick et al. (2001, S. 48 ff.) dauerte es 38 Jahre, bis das Radio 50 Millionen Menschen in den USA erreichte, während das Fernsehen die gleiche Marke in 13 Jahren, das Internet in nur fünf Jahren erreichte. Zwischen 1980 und 1990 haben sich die Produktlebenszyklen in der Elektronikindustrie fast halbiert (Bullinger & Wasserloos, 1990, S. 4–12). Tesla behauptet sogar, den Entwicklungszyklus für ein neues Auto von durchschnittlich sieben Jahren auf ein Jahr verkürzt zu haben (Nowotny, 2018, S. 23).

  5. 5.

    Laut einer Studie von Amy Gallo (2014) führt eine fünfprozentige Steigerung der Kunden-Loyalität zu einer Steigerung der Rentabilität um 25 bis 90 Prozent.

  6. 6.

    http://agilemanifesto.org/principles.html.

  7. 7.

    Wertstrom-Mapping, ein wesentliches Werkzeug des Lean Management, führt diese Überlegungen noch weiter: Es betrachtet den Verkauf als einen Prozess, bei dem Käufer und Verkäufer gemeinsam an der Wertschöpfung beteiligt sind (Barber & Tietje, 2008).

  8. 8.

    Laut einer Studie von Falter u. a. (2016, S. 5) sind 62 Prozent der CPOs in der chemischen Industrie der Meinung, dass ihren Teams Fähigkeiten fehlen, die für die Umsetzung ihrer Beschaffungsstrategie erforderlich sind.

  9. 9.

    In ähnlicher Weise fanden Tuli u. a. (2007, S. 1–17) heraus, dass die Kunden den größten Wert nicht in der Lösung selbst sehen, sondern darin, dass der Verkäufer ihnen hilft, vier spezifische Problembereiche innerhalb ihres Kaufprozesses zu bewältigen: a) das Finden und Eingrenzen des richtigen Problems; b) die Ausarbeitung der Lösung; c) die Umsetzung der Lösung; d) Sicherstellen, dass die Lösung in der Organisation angenommen wird und sich somit rentiert. Value Stream Mapping, ein Derivat der Wertstromanalyse und wesentliches Werkzeug im Lean Management, geht noch einen Schritt weiter und betrachtet den Verkauf als einen Prozess, bei dem Käufer und Verkäufer gemeinsam an der Wertschöpfung beteiligt sind (Barber & Tietje, 2008).

  10. 10.

    Einzelne Aspekte dieses Effekts müssen noch genauer erforscht werden. So widersprechen beispielsweise die Ergebnisse von Virtanen u. a. (2015) dem Mainstream und legen nahe, dass eine enge Zusammenarbeit mit Kunden während des Verkaufsprozesses unter Umständen sogar zu einer geringeren Trefferquote führen kann.

  11. 11.

    https://www.fstech.co.uk/fst/Deutsche_Bank_Jovoto_AI_Crowdstorm.php.

  12. 12.

    https://www.visioncritical.com/customer-stories/dewalt.

  13. 13.

    Auch in einer durch die Bundesregierung beauftragten Studie von Bertelsmann und verschiedenen anderen multinationalen Unternehmen wie Google, PwC und Fujitsu antworteten 84 Prozent der Befragten, dass sie lebenslanges Lernen als einen wichtigen Erfolgsfaktor für ihre Karriere betrachten (Initiative 21 e. V., 2018).

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  1. Straubing, Deutschland

    Michael J. Scherm

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Scherm, M.J. (2024). „Agilität“ ist mehr als nur ein Schlagwort. Warum B2B-Vertriebsorganisationen noch anpassungsfähiger werden müssen. In: Agiler Vertrieb mit Scrum. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-42460-2_1

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