Zusammenfassung
Von Fragen der Zugehörigkeit zum System, also der Ausgestaltung des Erwerbs und Verlusts der Mitgliedschaft, ist die Frage zu unterscheiden, wie eine Organisation die Verteilung von Personen auf Positionen innerhalb des Systems regelt. Solange der Zugang zu Positionen an Schichtung gekoppelt war, solange Auf- und Abstiege als individualisierbare Pathologie und nicht als sozialstrukturelle Dauermöglichkeit erschienen, war der organisationale Status über weite Strecken lediglich ein Spiegel der gesellschaftlichen Lage, der eine Person qua Geburt zugehörte. In der Moderne hingegen hören Erfolg und Scheitern auf, schicksalhaftes Weltereignis zu sein und werden dem Individuum zugerechnet als durch sein Handeln verwirklicht und als planbar.
We all tend to be […] emotional in situations involving our status and our human relations. There is ample evidence to show that any threat to status […] is a highly upsetting experience for even the most normal individual.
(Whyte 1948: 45)
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Notes
- 1.
Vielleicht ist man beruflich nicht aufgestiegen, wohl hat man es aber z. B. zum Vorsitzenden des örtlichen Kaninchenzüchterverbands gebracht.
- 2.
Die Literatur der 1960er zu sozialer Mobilität (siehe v. a. Fellin/Litwak 1963; Martin/Strauss 1968b; Stuckert 1963) hat dies vor allem als Sozialisationsproblem adressiert (vgl. Barley 1989: 55). Die Arbeitswelt stattet in dem Grade, in dem sie Statusmobilität als strukturelle Möglichkeit etabliert und vollzieht, Personen mit zu lernenden Vorzugseinstellungen aus, die Mobilität ertragen helfen.
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Für den statistischen Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Aufstiegsmöglichkeiten in der Organisation siehe z. B.: Josten/Schalk (2010); Mankelow (2002).
- 4.
Diese Sichtweise kritisiert Wittman (2019). Sie macht stark, dass ein Rollenwechsel eben nicht mit Identitätsänderungen einhergehen muss, weil andere Rollen konstant gehalten werden können, sondern in erster Linie eine Zunahme an Unsicherheiten darstelle, die es zu absorbieren gilt – und dies nur manchmal mit Folgen für die eigene Identität. Goffman (1961: 90) sah in der Annahme, Rollenwechsel bedeuteten Änderungen in Identitätsentwürfen, einen Mittelschichtsbias der Theorie, deren Konzepte am Idealbild geradliniger Professionskarrieren gebildet seien.
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Und gerade diese „symbolischen“ Statusgewinne werden oft Gegenstand persönlicher Narzissmen, um deren Erhalt erbittert gestritten wird.
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„In der Welt [der Manager] ist es wichtig, wie groß ein Büro ist, auf welcher Etage es liegt und wie viel Tageslicht hineinscheint. Licht symbolisiert Macht. Rolf Breuer war sehr mächtig, über sich hatte er nur den Himmel und unter sich die ganze Stadt. Als er [sein] Amt abgab, behielt er wie so viele ehemalige Führungskräfte noch einen Fahrer, eine Sekretärin und das Büro hoch droben in Turm A“ (Brost/Veiel 2015: o.S.) – wie langlebig diese einstweilen über das Ende der Mitgliedschaft hinaus fortgeführten Statusverhältnisse dann tatsächlich sind, ist noch einmal eine zweite Frage. Die „Entwöhnung“ ist in der Regel nur vertagt, findet dann aber unter anderen Vorzeichen legitimierbarer Ansprüche statt.
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Interessanterweise benutzten viele U.S.-Präsidetnen, u. a. Donald Trump, das Argument, dass sie hohes persönliches Vermögen mitbringen, gegen das das Präsidentengehalt wie Kleingeld wirkt, als Versicherung gegen den Verdacht, das Amt nur aus Selbstbereicherungsgründen angestrebt zu haben.
- 8.
So schildert Whyte (1952) einen besonderen Fall für die Außendarstellungsproblematik, die sich aus Statusinkongruenz ergeben kann, und in dem die Ehefrau als Statusmarker eine Rolle spielt. Er beschreibt für aufsteigende Manager in den 1950er Jahren das Problem, dass ihnen in Ausübung ihrer Rolle „für die Situation geliehener“ Luxus zukommt (Hotelzimmer, Dienstwagen etc.), sie sich aber im Privatleben meist zu Beginn mit weniger begnügen müssen und entsprechend auf Empfängen in die Verlegenheit kommen können, dass ihre Ehefrauen und deren Kleidung oder Schmuck ein sichtbares Element persönlicher Statusinkongruenz ergeben. So weit das Vorstellig-Werden auf Empfängen zum guten Ton der Dienstposition dazugehört, wird also die Frage für die Organisation interessant, wie sehr die Statussymbole der Stelle und wie sehr dem Stelleninhaber verhaftet sein sollten. Auch über die Anfangsphase hinaus bildet die Ehefrau als „Statusinsigne“ einen möglichen Stolperstein: Wird sie vom Rang ihres aufsteigenden Ehemannes abgehängt, bildet ihre Bildung, ihr Akzent, ihr (Kultur-)Geschmack einen Misston im Statusgefüge des Ehepaars, dann stellt sie laut Whyte ein Hindernis für die Beförderung des Gatten in gewisse Positionen dar. Manche Konzerne ermutigten daher junge Manager zur Scheidung oder zur frühen Heirat „über ihre Verhältnisse“, d. h. mit einer statushöheren Frau (Whyte 1952). Auch wenn in heutigen Zeiten beidgeschlechtlicher Statusmobilität die Frage, wer wen „mitziehen“ kann und muss, anders beantwortet werden müsste als umso komplexere „Statuswette“, so zeigt der Fall doch anschaulich das mögliche Interesse der Organisation an Herstellung von Kongruenz zwischen Dienstrang und persönlichem Status.
- 9.
Auch der Fall, dass man Andere in seinen Leistungen übertrifft, dennoch genauso wenig wie Kollegen eine Beförderung erhält, kann emotionalisieren. So zitieren Sias und Jablin (1995: 28) eine Angestellte, die sich um ihre „Auszeichnung” gegenüber Kollegen betrogen sah, mit den Worten: „I was very angry and I knew Greg [,a colleague‘] would understand because he had anticipated, in fact he was the one who originally said, ‘I really think you’re gonna be a senior analyst when you come out of there,‘ and I walked out and walked back into my office and Greg walked over and said, ‘So are you a senior analyst?‘ and I was so angry I just turned and looked and I said, ‘No, I’m just like everybody else.‘”.
- 10.
So stellten Stouffer et al. (1949) fest, dass Diejenigen, bei denen ganze Einstellungskohorten gemeinsam aufstiegen, weniger Freude über die Beförderung empfanden als „Einzelaufsteiger“.
- 11.
Interessanterweise ist bei derart strukturierten Organisationen oftmals eine „freiwillige Stagnation“ im Sinne von einem Ablehnen einer Beförderung gar nicht vorgesehen: Das U.S. Militär hat beispielsweise festgelegt, dass, wer eine Beförderung ablehnt, seinen Verbleib in der Organisation riskiert oder doch zumindest nach offizieller Regelung von allen zukünftigen Beförderungen ausgeschlossen wird (Army Regulation 600-8-19 vom 2. Februar 2015, Artikel 7–42 b). Eine derartige „up or out“-Politik (für weitere Beispiele siehe z. B. den Pilotenberuf [Roth 1963]) trägt dazu bei, dass Stagnation zu einem argwöhnisch beäugten Phänomen wird.
- 12.
„Responsibility is placed squarely upon each individual. […] ‘It’s my own fault,‘ said another.’Sometimes,’ he went on, ‘I look at myself in the mirror and I say to myself, ‘Pat, you dumb so-and-so, you could have been somebody if you’d only set your mind to it.’“ (Chinoy 1952: 458).
- 13.
Die obige Unterscheidung zwischen mehr und weniger „wechselhaften“ Berufslaufbahnen entspricht der Typenunterscheidung von „Kaminkarrieren“ (vgl. Hyll 2014: 13 f) und „Patchwork-Karrieren“ (Bloemer 2005). Letztere wird gelegentlich zur modernen Form der Karriere schlechthin erklärt (z. B. Dany et al. 2011). Da auch heute die klassische Kaminkarriere nicht ausgestorben ist (Hyll 2014), erscheint es mir an dieser Stelle sinnvoll, von einer Typendifferenzierung und nicht von einem Ersetzungsprozess auszugehen.
- 14.
Man schaue sich beispielsweise Schilderungen in Online-Diskussionforen wie das des Blogs “Ask a Manager”, einer der meistgelesenen HR-Blogs, an: “I applied for a promotion that required specific technical skills and computer knowledge in a discipline that paid considerably more. The lady who got it barely knew any of it. I wasn’t even interviewed, but my manager asked me to train the lady and seemed to think I’d be thrilled for the opportunity to ‘share’ my skills. […] I replied firmly that I hadn’t spent 15 years developing a body of knowledge and skills to just give them away. My so-called manager looked at me in shock and I was sure I’d just thrown away my job, but I meant what I said.” (https://www.askamanager.org/2017/02/my-friend-tried-to-strong-arm-her-way-into-a-promotion.html).
- 15.
Stigler (1947) hat hierzu ein knappes, aber instruktives Gedankenexperiment unternommen, das die Folgen einer Universitätsreform ausmalt, durch die jedes Jahr die Besetzung der Professorenstellen gemessen an der Güte und Quantität der Leistungen ihrer aktuellen Inhaber neu verhandelt wird. Sollte etwa ein Doktorand oder gar Student innovativere Forschung betreiben als der ihn betreuende Professor, so bekäme dann er in jener fiktiven Universität die Professur zugesprochen. Stiglers Schlussfolgerung fällt eindeutig aus: Eine derartige Universität schnitte miserabel in Lehre und Nachwuchsförderung ab, weil Interessen, den eigenen Status zu schützen, gegenüber gewissenhafter Umsetzung von Ausbildungsvorgaben überwögen.
- 16.
Schaubroeck und Lam (2004) stellten fest, dass die Enttäuschung, die daraus resultierte, eine erwartete Beförderung nicht erhalten zu haben, sich besonders dann in Neid wandelte, wenn der Übergangene den Beförderte als sehr ähnlich empfand.
- 17.
In diesem Kontext mögen beispielsweise Darstellungen z. B. als kollegial, vertuschungsbereit, als jemand, der dem Ressort gegenüber anderen Abteilungen den „Rücken freihält“, reüssieren, die nicht zwangsläufig geeignet sind, um sich als beförderungswürdig in den Vordergrund zu spielen.
- 18.
Die formale Stellung des Vorgesetzten bedingt, dass sein Urteil fast zwangsläufig status- und selbstwertrelevant wird (Luhmann 2018, vgl. empirisch dazu: Eilles-Matthiessen (2002)). Es wiegt tatsächlich karrieretechnisch schwerer als Lob durch Kollegen. Die Frage bleibt, ob dieser Umstand im kollegialen Miteinander nicht oftmals latent gehalten wird.
- 19.
Neid kann sich an Vielem entzünden, das Statusimplikationen hat, sei es das neueste ergonomische Bürostuhlmodell, das Anrecht auf die Ausstattung des Büros mit einer Couch oder einem extra Besprechungstisch oder die Marke des Dienstwagens. Dennoch ist der formale Aufstieg ein besonders prädestinierter Untersuchungsgegenstand für Neiddynamiken, weil er die Problematik in vielerlei Hinsicht zuspitzt: Er ist hochgradig sichtbar, kommunikativ kaum ignorierbar und er verschärft das Problem – auch wenn die Entstehung von Neid nicht notwendigerweise Konkurrenzbeziehungen um knappe Güter voraussetzt (z. B. öffentliches Lob durch den Vorgesetzten) (Parrott 2016: 457; Elster 1991) – aufgrund des Nullsummenspiels der Bewerbung auf eine spezifische Stelle.
- 20.
Studierende etwa bevorzugten in einer Studie von James Life (2015: 684) kleine Erfolge gegenüber großen, die sie zwar gegenüber Kommilitonen auszeichneten, in ihnen bisweilen jedoch eher Angst denn Stolz hervorriefen, eben weil diese Erfolge sie exponierten.
- 21.
Siehe hierzu auch den sogenannten „Tunneleffekt“ (Hirschman/Rothschild 1973: 546), der besagt, dass Aufstiege Anderer unter der Bedingung neidlos toleriert werden, dass sie als Indikator oder Versprechen eigener zukünftiger Aufstiege gesehen werden.
- 22.
Angesichts der persönlichen Empfindlichkeiten, die an Statusfragen hängen, ist der Vorschlag, Leistungsbeurteilungen statt durch den Vorgesetzten von KollegInnen durchführen zu lassen (Whisler 1958), kritisch zu sehen. Zu wahrscheinlich ist, dass Neid in der Beurteilung zu Rollenfehlern führt, wenn kollegiale Gutachter als Konkurrenten urteilen. Der Vorschlag kam in der Literatur auf, um den unangenehmen Charakter von Leistungsgesprächen, die sich auf Besoldungs- und Beförderungsfragen auswirken, für den Vorgesetzten zu mindern (Gabris 1986). Studien zeigen, dass Leistungsbewertungen als Effekt von Face-to-face Interaktionen und Konfliktvermeidung, verglichen mit schriftlich mitgeteilten Bewertungen, ins Positive gebiast werden (Waung/Highhouse 1997). Die Folge sind falsche Hoffnungen auf Seiten des Mitarbeiters, der sich besser einschätzt als er ist, und vergebene Rechtfertigungsgrundlagen für negative Personalentscheidungen auf der Seite der Führungskraft.
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Dies ist nicht ausschließlich eine Frage der Organisationskultur. Dass Bescheidenheitsnormen für Frauen in stärkerem Maß gelten als für Männer und der Bruch mit ihnen für Frauen höhere soziale Kosten mit sich bringen kann, zeigt Laurie Rudman (1998) auf.
- 24.
Nichtsdestotrotz zweifeln diejenigen, die bei einer Beförderungen übergangen wurden, eher an, dass es mit der offiziellen meritokratischen Begründung seine Richtigkeit hat (Donnellon/Scully 1994: 73).
- 25.
Kemper (2007) kennt die Ausnahme eines „excessive status“, der zu Scham führt, spezifiziert aber nicht, in welcher Hinsicht und wann Status als exzessiv wahrgenommen werden würde und wessen man sich eigentlich schämen sollte.
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In gewisser Weise ist dies der Umkehrfall zu Albert Hirschmans (1974) Idee, dass Gefühle gerade im Fall des Karriereorientierten für Organisationen zentral werden, weil sie ihn an die Organisation binden und von der Annahme attraktiver Alternativangebote bei Konkurrenzunternehmen abhalten. Bei Hirschman sind Emotionen also eine (Teil)antwort auf die Frage: Warum sollte jemand bessere Alternativen ablehnen? Beim Konzept des Erwärmens geht es um die Frage: Warum fürchtet jemand bessere Alternativen und wie ermuntert man ihn dennoch zur Annahme?
- 27.
In einer Studie aus dem Jahr 2003 gaben mehr als 50 % der befragten Frauen an, dass sie eine Beförderung zum CEO ablehnen würden, wenn sie eine angeboten bekämen (Harrington/Hall 2007: 110). Über die frühe „Deckelung“ von Aufstiegsaspirationen bei Frauen berichten auch: Shapiro et al. (2015).
- 28.
In der Psychotherapie gibt es beispielsweise den Ausdruck der „Anpassungsleistung“ (Borchard/Gnoth 2016), der negativ konnotiert ist, weil es um eine persönliche Distanz durchblicken lassende Rollenperformanz des Patienten ohne innere Überzeugung geht.
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Der Zusammenhang zwischen hierarchischer Position und Freiheitsgraden ist natürlich keineswegs linear. Eine Gegenvariable ist der Grad der Technisierbarkeit der zu leistenden Arbeit: Taylorisierte Fließbandarbeit erlaubt wenige persönliche Ausgestaltung der Aufgaben. Tendenziell lassen Zweckprogramme größeren Spielraum als Konditionalprogramme.
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Arbeitsrechtlich gibt es zumindest prinzipiell die Möglichkeit der Klage gegen „Zwangsbeförderungen“. Vorgesehen ist dann eine Einzelfallprüfung der ungewollten Zuweisung höherwertiger Tätigkeiten (BAG, Urteil vom 18. April 2012, Az. 10 AZR 134/11).
- 31.
Selbstverständlich kann er auch irgendwann an die Grenzen dessen stoßen, was er zu leisten imstande ist. Im Kontext dieser Überlegungen wäre dieser Fall insofern unproblematisch, als Aspirationen sich durch das Gefühl eigener Überforderung oder genau richtiger Auslastung dann selbst zurechtrücken. Das eigene Potential würde als erfüllt wahrgenommen werden und in diesem Sinne kein Ausdruck der oben interessierenden pathologischen Ausprägungen des warming up.
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Neben verhaltensbedingten Herabstufungen eines Organisationsmitglieds gibt es selbstverständlich auch Fälle, in denen die Versetzung andere Gründe hat, etwa bei einem betriebsbedingten Stellenabbau, bei dem man eine bestimmte Anzahl von Mitgliedern nichtsdestotrotz (auf weniger gut bezahlten Positionen) halten will, um die Gewerkschaft zufrieden zu stellen.
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Die Alternative besteht darin, die Zahl ungeeigneter Personen, die trotz fehlender Begabung aufsteigen, zu reduzieren. In diesem Fall werden Beförderungen erst dann ausgesprochen, wenn sicher ist, dass die entsprechende Person alle Fähigkeiten für die neue Stelle mitbringt (etwa offizielle Führungserfahrung bereits erworben hat und nachweisen kann). Das führt dazu, dass alle Anforderungen von Vornherein erfüllt sein müssen – selbst, wenn intern nicht für jeden Lernwilligen strukturelle Möglichkeiten vorhanden sind, um sich alle ersuchten Fähigkeiten anzueignen. Das frustriert Diejenigen, die zwar Potential, aber eine ganz bestimmte Fähigkeit nicht „mitbringen“, und die deshalb durch das Beförderungsraster fallen.
Will man dies vermeiden, bleibt nur die Möglichkeit, gemäß des Potentials und damit nach Symptomen für zukünftigen Erfolg zu befördern, mit dem eingangs skizzierten Problem, dass sich herausstellen kann, dass die Einschätzung des Potentials getäuscht hat.
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Ein neu eingestelltes Produktionsteam berichtete beispielsweise: „We [sometimes] put something down, even if it's not right, just to get a reaction“ (Cannon/Edmondson 2001: 163 f).
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Renda, C. (2023). Aufstiege und Abstiege als emotionalisierende Karriereereignisse. In: Emotionale Mitgliedschaft – Studien zum Verhältnis von Organisation, Emotion und Individuum . Organisationssoziologie. Springer VS, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-41597-6_8
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