Zusammenfassung
Dieses Kapitel umfasst den Ansatz der identitätsbasierten Markenführung, die interne Markenführung, die Maßnahmen des markenorientierten HRM, ihre Effektivitäts- und Effizienzbeurteilung sowie die Herleitung des Untersuchungsmodells.
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Notes
- 1.
Vgl. Meffert et al. (2019), S. 265.
- 2.
Vgl. Burmann et al. (2021), S. 48 in Anlehnung an Foscht et al. (2015), S. 126; Trommsdorff/Teichert (2011), S. 133.
- 3.
Vgl. Meffert/Burmann (1996), S. 13 ff.
- 4.
Vgl. Ebd., S. 31.
- 5.
Vgl. Meffert et al. (2019), S. 265.
- 6.
Vgl. Hauser (1995); Frey/Hauser (1987), S. 3 ff.; Erikson (1973), S. 11 ff.
- 7.
Vgl. Meffert et al. (2019), S. 267; Becker (2012), S. 59.
- 8.
Vgl. Meffert et al. (2019), S. 267; Burmann/Halaszovich/Hemmann (2012), S. 49.
- 9.
Vgl. Burmann et al. (2021), S. 39 ff.
- 10.
Vgl. Schade (2011), S. 10; Aaker (1997), S. 348.
- 11.
Vgl. Burmann et al. (2021), S. 46 f.
- 12.
Vgl. ebd., S. 216 ff. in Anlehnung an Aaker (1991), S. 61.
- 13.
Vgl. Meffert et al. (2019), S. 268.
- 14.
Vgl. ebd; Keller (2013), S. 77; Meffert/Burmann (1996), S. 34 f.; Keller (1993), S. 17.
- 15.
Vgl. Meffert et al. (2019), S. 268.
- 16.
Vgl. Bohmann (2011), S. 2; Burmann/Meffert/Feddersen (2007), S. 10; Bruhn (2005), S. 65; Hansen/Hennig-Thurau/Schrader (2001), S. 8.
- 17.
Vgl. Burmann et al. (2021), S. 48 f.; Burmann/Eilers/Hemmann (2010), S. 16.
- 18.
Vgl. Stolle (2012), S. 262.
- 19.
Vgl. DB Vertrieb GmbH (2021).
- 20.
Vgl. Stolle (2012), S. 263 f.
- 21.
Vgl. Burmann et al. (2021), S. 94.
- 22.
Vgl. ebd., S. 15.
- 23.
Vgl. Meffert et al. (2019), S. 266.
- 24.
Die Customer Journey beschreibt die chronologische Aneinanderreihung aller von einem Nachfrager wahrgenommenen Brand Touch Points während seines Kaufprozesses (bestehend aus Vorkauf-, Kauf- und Nachkaufphase). Vgl. Dierks (2017).
- 25.
Vgl. Burmann et al. (2021), S. 15.
- 26.
Vgl. Meffert et al. (2019), S. 266.
- 27.
Vgl. Burmann et al. (2021), S. 14.
- 28.
Vgl. ebd., S. 72.
- 29.
Vgl. Piehler (2011)., S. 39.
- 30.
Für eine ausführliche Darstellung vgl. Burmann/Piehler (2013), S. 223 ff.
- 31.
Vgl. Burmann et al. (2017), S. 175.
- 32.
Vgl. ausführlich Burmann et al. (2021), S. 72 ff. und Piehler (2011), S. 129 ff.
- 33.
Burmann et al. (2017), S. 131.
- 34.
Vgl. Burmann/Scheuermann (2011), S. 11f.
- 35.
Zeplin (2006), S. 85.
- 36.
Sie beschreibt die Akzeptanz sozialen Einflusses aufgrund eines Zugehörigkeitsgefühls zur Marke und die Wahrnehmung, mit dem Schicksal der Marke verbunden zu sein. Vgl. Burmann et al. (2021), S. 75.
- 37.
Sie umfasst die wahrgenommene Kongruenz der persönlichen Identität und der Markenidentität. Vgl. Piehler (2011), S. 221; Mael/Ashforth (1992), S. 103.
- 38.
Vgl. Ind (2017), S. 74.
- 39.
Piehler (2011), S. 303.
- 40.
Vgl. Ind (2017), S. 63 ff.
- 41.
Vgl. Piehler (2011), S. 309.
- 42.
Sie umfasst die Einhaltung von Verhaltensrichtlinien und Regeln, die an Mitarbeiter der Marke gestellt werden. Vgl. Burmann/Maloney (2007), S. 32.
- 43.
Sie beschreibt sämtliche Verhaltensweisen von Mitarbeitern, um die Markenidentität bestmöglich gegenüber Außenstehenden zu repräsentieren, z. B. durch Weiterempfehlung. Vgl. ebd.
- 44.
Sie umfasst Verhaltensweisen von Mitarbeitern, die aktiven Einfluss auf die Weiterentwicklung der Marke und ihrer Identität nehmen, um diese dadurch zu stärken und sich selbst im Sinne der Marke fortzubilden. Vgl. Piehler (2011), S. 309.
- 45.
Vgl. Burmann/Maloney (2007), S. 32.
- 46.
Vgl. ausführlich Burmann et al. (2021), S. 152 ff. und Piehler (2011), S. 129 ff.
- 47.
Vgl. Piehler (2011), S. 531.
- 48.
Vgl. Burmann et al. (2021), S. 154 ff.; Maloney (2007), S. 83.
- 49.
Vgl. Piehler (2011), S. 532.
- 50.
Vgl. Burmann et al. (2021), S. 162 f.
- 51.
Vgl. ebd., S. 165.
- 52.
Vgl. Piehler (2011), S. 533.
- 53.
Vgl. ebd., S. 534.
- 54.
Vgl. Burmann et al. (2021), S. 172 f.
- 55.
Vgl. Piehler (2011), S. 458.
- 56.
Vgl. Burmann/König (2011), S. 386.
- 57.
Vgl. ebd.
- 58.
Vgl. Batt (2013), S. 52.
- 59.
Vgl. Burmann et al. (2021), S. 150 ff.
- 60.
Vgl. ebd., S. 151 f.
- 61.
Vgl. ebd., S. 150 f.
- 62.
Vgl. ebd.
- 63.
Vgl. ebd.
- 64.
Vgl. Piehler (2011), S. 343.
- 65.
Vgl. Tichy/Fombrun/Devanna (1982), S. 47 ff.
- 66.
Vgl. Esch/Fischer/Hartmann (2012), S 177.
- 67.
Vgl. ebd.
- 68.
Z. B. interne und externe Markenkommunikation. Vgl. Piehler (2011), S. 168; Aurand/Gorschels/Bishop (2005), S. 165. Organisationale Verankerung (Markenbotschaftersystem, Internal Brand Manager, Internal Brand Council). Vgl. Esch/Knörle/Strödter (2014), S. 113. Kommunikation durch Gebäudearchitektur, Kommunikation durch Kleidung. Vgl. Esch/Knörle/Strödter (2014), S. 93 ff. Personalmarketing. Vgl. Zeplin (2006), S. 215. Das Personalmarketing wird in einzelnen Publikationen als Maßnahmenbereich bzw. Einzelmaßnahme des markenorientierten HRM erwähnt. Hierzu sei angemerkt, dass es sich beim Personalmarketing bzw. Employer Branding um ein eigenständiges Umsetzungskonzept handelt, welches gewisse Überschneidungen aufweist, grundsätzlich aber von der internen Markenführung zu unterscheiden ist. Vgl. Burmann/Piehler (2013), S. 223 ff.
- 69.
Vgl. Piehler (2011), S. 168 sowie Abschnitt 2.2.
- 70.
Vgl. Holtbrügge (2018), S. 114.
- 71.
Vgl. Piehler (2011), S. 173 und 238.
- 72.
Das Personalmarketing wird in einzelnen Publikationen als Maßnahmenbereich bzw. Einzelmaßnahme des markenorientierten HRM erwähnt. Hierzu sei angemerkt, dass es sich beim Personalmarketing bzw. Employer Branding um ein eigenständiges Umsetzungskonzept handelt, welches gewisse Überschneidungen aufweist, grundsätzlich aber von der internen Markenführung zu unterscheiden ist. Vgl. Burmann/Piehler (2013), S. 223 ff.
- 73.
Vgl. Piehler (2011), S. 173.
- 74.
Vgl. Esch/Fischer/Hartmann (2012), S. 169.
- 75.
Vgl. ebd.
- 76.
Vgl. ebd., S. 170.
- 77.
Vgl. ebd., S. 171. Je größer der Fit der Identität potentieller Mitarbeiter und der Markenidentität, desto attraktiver bewerten potentielle Mitarbeiter die Marke und desto größer ist die Wahrscheinlichkeit der Mitarbeiterakquise. Vgl. Burmann et al. (2015), S. 291 f.
- 78.
Vgl. Nikic-Cemac (2020), S. 114 ff.
- 79.
Vgl. Burmann et al. (2015), S. 291f.
- 80.
Vgl. Esch/Fischer/Hartmann (2012), S. 171.
- 81.
Vgl. Holtbrügge (2018), S. 125f.
- 82.
„Das Interview ist eines der Personalselektionsverfahren, das regelmäßig in frühen Phasen des Auswahlprozesses zur Entscheidung für oder gegen den Bewerber eingesetzt wird. Hierunter versteht man eine Interaktion von Angesicht zu Angesicht zwischen dem Bewerber und dem Interviewer.“ Esch/Fischer/Hartmann (2012), S. 172.
- 83.
„(…) eine gruppenorientierte standardisierte Serie von Auswahlverfahren, die als Grundlage für die Beurteilung der Verhaltensweisen dienen und den Erfolg der Bewerber im Unternehmen voraussagen sollen.“ Ebd.
- 84.
Vgl. Piehler (2011), S. 174.
- 85.
Vgl. Esch/Fischer/Hartmann (2012), S. 172.
- 86.
Vgl. ebd., S. 173.
- 87.
Vgl. ebd.
- 88.
Vgl. ebd., S. 172.
- 89.
Vgl. ebd., S. 171.
- 90.
Vgl. ebd.
- 91.
Vgl. Burmann et al. (2021), S. 165 f.; Piehler (2011), S. 347; Zeplin (2006), S. 111 und 219.
- 92.
Vgl. Holtbrügge (2018), S. 139 f.
- 93.
Vgl. Piehler (2011), S. 172.
- 94.
Vgl. ebd., S. 174 und 238.
- 95.
Vgl. Esch/Fischer/Hartmann (2012), S. 173.
- 96.
Vgl. Esch/Knörle/Strödter (2014), S. 90.
- 97.
Vgl. Klein/Weaver (2000), S. 57.
- 98.
Vgl. Piehler (2011), S. 174 und 238.
- 99.
Diese können Vorträge, Lehrgespräche, Fallstudien, Rollenspiele, Exkursionen, Diskussionen über Problemfälle und individuelle Beratung (Coaching) beinhalten. Vgl. Brexendorf et al. (2012), S. 363.
- 100.
Vgl. Esch/Knörle/Strödter (2014), S. 104; Brexendorf et al. (2012), S. 363.
- 101.
Auch Markenwelt oder Marken-Erlebniszentrum, Vgl. ebd., S. 355 ff.
- 102.
Vgl. ebd., S. 363.
- 103.
Vgl. ebd., S. 355.
- 104.
Vgl. Brexendorf et al. (2012), S. 356.
- 105.
Vgl. ebd.
- 106.
Gezielter Einsatz neuer Mitarbeiter in Teams, in denen sie einen engen Kontakt zu erfahrenen Kollegen mit hohem BU und BC haben. Durch diese bewusste Verwendung von Sozialisationstaktiken kann eine beschleunigte Vermittlung und Verinnerlichung der Markeninhalte erzielt werden. Vgl. Burmann et al. (2015), S. 198.
- 107.
Vgl. Brexendorf et al. (2012), S. 363.
- 108.
Vgl. Esch/Fischer/Hartmann (2012), S. 173.
- 109.
„Unter Storys versteht man die mündliche und schriftliche Übertragung von vergangenen oder zukünftigen Ereignissen, die gleichzeitig eine Interpretation und Sinngebung dieser Ereignisse beinhalten. Geschichten sind zentrale Bestandteile der menschlichen Erfahrung. Durch Geschichten können Menschen ihre Erfahrung in einen logischen und nachvollziehbaren Zusammenhang bringen und anderen Menschen vermitteln.“ Brexendorf et al. (2012), S. 351.
- 110.
Vgl. Esch/Knörle/Strödter (2014), S. 113; Chang/Chiang/Han (2012), S. 636; Piehler (2011), S. 172; Punjaisri/Wilson/Evanschitzky (2009), S. 569; De Chernatony/Cottam/Segal-Horn (2006), S. 822 f.; Zeplin (2006), S. 219; Burmann/Zeplin (2005), S. 287; De Chernatony/Drury/Segal-Horn (2004), S. 2 f.
- 111.
Vgl. Holtbrügge (2018), S. 142.
- 112.
Vgl. Roth/Nazemian (2019), S. 357ff.; Esch/Knörle/Strödter (2014), S. 100.
- 113.
Vgl. Esch/Knörle/Strödter (2014), S. 100.
- 114.
Vgl. Esch/Fischer/Hartmann (2012), S. 175.
- 115.
Vgl. Brexendorf et al. (2012), S. 351.
- 116.
Vgl. ebd., S. 352.
- 117.
Vgl. ebd., S. 353.
- 118.
Vgl. ebd.
- 119.
„Empowerment beinhaltet alle Aktivitäten, die die Mitarbeiter ermächtigen, persönliche Verantwortung für die Zielerreichung des Unternehmens und der Marke zu übernehmen.“ Ebd., S. 364.
- 120.
Vgl. ebd.
- 121.
Vgl. ebd.
- 122.
Vgl. ebd.
- 123.
Vgl. Esch/Fischer/Strödter (2012), S. 174.
- 124.
Vgl. ebd.
- 125.
Vgl. ebd., S. 174 f.
- 126.
Vgl. Burmann et al. (2021), S 165 ff.; Nikic-Cemac (2020), S. 114 ff.; Esch/Knörle/Strödter (2014), S. 113; Punjaisri/Wilson/Evanschitzky (2009), S. 569; De Chernatony/Cottam/Segal-Horn (2006), S. 822 f.; Zeplin (2006), S. 110 und 219; Burmann/Zeplin (2005), S. 287; De Chernatony/Drury/Segal-Horn (2004), S. 2 f.
- 127.
Vgl. Holtbrügge (2018), S. 204.
- 128.
Vgl. Piehler (2011), S. 174 f.
- 129.
Vgl. Esch/Knörle/Strödter (2014), S. 152.
- 130.
Vgl. Brexendorf et al. (2012), S. 365.
- 131.
Vgl. ebd.
- 132.
Vgl. ebd.
- 133.
Vgl. Esch/Knörle/Strödter (2014), S. 152.
- 134.
Vgl. ebd., S. 117 ff.
- 135.
Vgl. Holtbrügge (2018), S. 152.
- 136.
Vgl. Piehler (2011), S. 175.
- 137.
Vgl. Esch/Knörle/Strödter (2014), S. 152.
- 138.
Vgl. Esch/Fischer/Hartmann (2012), S. 178.
- 139.
Vgl. ebd.
- 140.
Bei der Aufwärtsbeurteilung werden Mitarbeiter durch ihre Führungskraft bewertet. Es kann überprüft werden, ob der Vorgesetzte in seiner Funktion als Vorbild mit markenbezogenem Verhalten fungiert und die Werte selbst lebt. Vgl. Scholz (2000), S. 440 ff.
- 141.
Bei der Gleichgestelltenbeurteilung bewerten sich hierarchisch gleichgestellte Personen hinsichtlich ihrer Leistung und dem Verhalten. Vgl. ebd.
- 142.
Vgl. Esch/Fischer/Hartmann (2012), S. 177.
- 143.
Vgl. ebd., S. 178.
- 144.
Vgl. ebd.
- 145.
Vgl. Burmann et al. (2015), S. 198.
- 146.
Vgl. Esch/Knörle/Strödter (2014), S. 152; Chang/Chiang/Han (2012), S. 636; Piehler (2011), S. 347; Aurand/Gorchels/Bishop (2005), S, 165.
- 147.
Vgl. Holtbrügge (2018), S. 163.
- 148.
Vgl. Piehler (2011), S. 175.
- 149.
Vgl. ebd.
- 150.
Vgl. Burmann et al. (2021), S. 169.
- 151.
Vgl. Holtbrügge (2018), S. 167 ff.
- 152.
Vgl. Hammerschmidt (2006), S. 59.
- 153.
Vgl. Meffert et al. (2019), S. 928.
- 154.
Vgl. Klein (2010), S. 23.
- 155.
Vgl. Meffert et al. (2019), S. 929.
- 156.
Vgl. Hammerschmidt (2006), S. 7.
- 157.
Vgl. Meffert et. al (2019), S. 892 und 927.
- 158.
Vgl. ebd.; Branz (2009), S. 9.
- 159.
Hammerschmidt (2006), S. 8 in Anlehnung an Daum (2001), S. 9; Kleemann/Hammerschmidt (2006), S. 250; Parsons (1994), S. 169.
- 160.
Vgl. Bruhn (2009), S. 295.
- 161.
Vgl. ebd.
- 162.
Vgl. Bruhn (2011), S. 297f.
- 163.
„Das Markenwissen von Mitarbeitern bezieht sich auf den kognitiven Aspekt der Kenntnis und des Verständnisses spezifischer markenbezogener Informationen (…).“ Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2014), S. 337.
- 164.
Freiling/Reckenfelderbäumer (2010), S. 13.
- 165.
Vgl. Schwarz (2013), S. 9.
- 166.
Vgl. Meffert et al. (2019), S. 892; Reinecke/Janz (2007), S. 39.
- 167.
Vgl. Hammerschmidt (2006), S. 7 in Anlehnung an Farrell (1957); Koopmans (1951).
- 168.
Vgl. Backhaus/Bröker/Wilken (2011), S. 227; Rausch (2008), S. 48; Eichhorn (2005), S. 162; Steffenhagen (2003), S. 84; Dyckhoff/Ahn (2001), S. 112 ff.
- 169.
Vgl. Bruhn (2009), S. 94.
- 170.
Vgl. ebd., S. 300.
- 171.
Vgl. Schwarz (2013), S. 4f.
- 172.
Vgl. ebd., S. 4.
- 173.
Vgl. Hammerschmidt (2006), S. 8.
- 174.
Vgl. Schwarz (2013), S.12. Darüber hinaus existiert eine weitere (dritte) Forschungsströmung, welche die Produktivität als Maß der Gesamtleistung einer Organisation betrachtet und Teilaspekte der Effizienz und Effektivität vereint. Hier wird eine Relation zwischen erwünschten Outputs (nicht tatsächlichen) und Inputs von Aktivitäten angenommen. Vgl. ebd., S. 13; Daum (2001), S. 8 f.; Neely et al. (1995), S. 80; Parsons (1994), S. 169 ff.; Golany et al. (1990), S. 90.
- 175.
Vgl. Schwarz (2013), S. 11; Backhaus/Bröker/Wilken (2011), S. 228; Bartsch et al. (2011), S. 38; Bruhn/Hadwich (2011), S. 6; Finsterwalder/Kuppelwieser (2011), S. 418; Mink/Georgi (2011), S. 134; Cantner/Krüger/Hanusch (2007), S. 3; Johnston/Jones (2004), S. 201 ff.; Lasslop (2003), S. 8; Parsons (1994), S. 169; Bohr (1993), S. 855.
- 176.
Vgl. Hammerschmidt (2006), S. 8.; Lasslop (2003), S. 8; Parsons (1994), S. 182; Bohr (1993), S. 855.
- 177.
Vgl. Backhaus/Bröker/Wilken (2011), S. 227; Bruhn/Hadwich (2011), S. 5; Corsten (2004), S. 43; Bucklin (1978), S. 2.
- 178.
Vgl. Hammerschmidt (2006), S. 8.
- 179.
Vgl. Schwarz (2013), S. 13.
- 180.
Vgl. Bartsch/Demmelmair/Meyer (2011), S. 38; Bruhn/Hadwich (2011), S. 5 f.; Finsterwalder/Kuppelwieser (2011), S. 418; Johnston/Jones (2004), S. 202 ff.
- 181.
Vgl. Backhaus/Bröker/Wilken (2011), S. 227 f.; Bruhn/Hadwich (2011), S. 6; Barth/Hartmann/Schröder (2007), S. 72 f.; Corsten (2007), S. 42 ff.
- 182.
Vgl. Schwarz (2013), S. 10; Möller (2004), S. 485; Meffert/Koers (2002), S. 415f.
- 183.
Rolke/Jäger (2009), S. 1024 f.
- 184.
Vgl. Schwarz (2013), S. 5.
- 185.
Vgl. Zerres/Tscheulin/Israel (2021), S. 296; Esch/Eichenhauer (2016), S. 386; Zerres/Israel (2016), S. 33.
- 186.
Die DEA (Data Envelopment Analysis) ist ein statistisches Verfahren der relativen Effizienzmessung. Vgl. Schwarz (2013), S. 66 f.
- 187.
Das Pareto-Koopmans-Prinzip besagt, „(…) dass eine Aktivität Pareto-Koopmans-effizient ist, wenn sie im Vergleich zu allen anderen Aktivitäten bezüglich sämtlicher Kriterien wenigstens genauso gut ist und bei mindestens einem Kriterium bessere Ergebnisse erzielt. Der Begriff Aktivität umschreibt hierbei die Realisierung eines Produktionsprozesses unter Berücksichtigung von Inputs und Outputs.“ Ebd., S. 65 f. in Anlehnung an Charnes/Cooper/Rhodes (1978).
- 188.
Vgl. Schwarz (2013), S. 66.
- 189.
Für ausführliche Erläuterungen zur DEA vgl. ebd., S. 63 ff.
- 190.
Vgl. ebd. S. 225 ff.
- 191.
Vgl. Dmitry/Valentina (2020). S. 302 f.
- 192.
Vgl. Schwarz (2013), S. 7 und S. 290.
- 193.
Vgl. ebd., S. 4 ff.; Hammerschmidt (2006), S. 8; Backhaus/Bröker/Wilken (2011), S. 227f.; Bartsch et al. (2011), S. 38; Bruhn/Hadwich (2011), S. 5 f.; Finsterwalder/Kuppelwieser (2011), S. 418; Mink/Georgi (2011), S. 134; Cantner/Krüger/Hanusch (2007), S. 3; Corsten (2004), S. 43; Johnston/Jones (2004), S. 201 ff.; Lasslop (2003), S. 8; Parsons (1994), S. 169; Bohr (1993), S. 855; Bucklin (1978), S. 2.
- 194.
„Unter einem Experiment versteht man einen systematischen Beobachtungsvorgang, aufgrund dessen der Untersucher das jeweils interessierende Phänomen planmäßig erzeugt sowie variiert (Manipulation) und dabei gleichzeitig systematische oder/und unsystematische Störfaktoren durch hierfür geeignete Techniken ausschaltet bzw. kontrolliert (Kontrolle).“ Saarbeck (2014), S. 66. Vgl. ausführlich Abschnitt 3.1.
- 195.
Vgl. ebd.
- 196.
Vgl. Piehler/Grace/Burmann (2018), S. 199.
- 197.
Querschnittsstudien werden als „statischer“ Studienansatz betrachtet. Die Analyse empirischer Informationen eines interessierenden Sachverhaltes erfolgt zu einem Zeitpunkt. Vgl. Kromrey/Roose/Strübing (2016), S. 67 und 96.
- 198.
Im Gegensatz zu Querschnittstudien wird bei „dynamischen“ Ansätzen von Längsschnittstudien gesprochen. Hierbei stehen Daten aus mehreren Wiederholungszeitpunkten zur Verfügung, so dass bspw. Trendanalysen vorgenommen werden können. Vgl. ebd., S. 67.
- 199.
Vgl. Esch et al. (2019) in Anlehnung an Vallaster (2004); Piehler/Grace/Burmann (2018); Piehler et al. (2016); Tuominen et al. (2016); Löhndorf/Diamantopoulos (2014); Hughes (2013); Matanda/Ndubisi (2013); Chang et al. (2012); Punjaisri/Wilson (2011); Baumgarth/Schmidt (2010).
- 200.
Vgl. Kromrey/Roose/Strübing (2016), S. 67.
- 201.
Vgl. Bruhn/Kirchgeorg (2017), S. 42.
- 202.
Vgl. Piehler/Grace/Burmann (2018); Piehler et al. (2016); Tuominen et al. (2016); Siranni et al. (2013); Baumgarth/Schmidt (2010); Burmann et. al (2009); King/Grace (2009); Kimpakorn/Tocquer (2009).
- 203.
Vgl. Deutsche Bahn AG (2021a).
- 204.
Vgl. ebd.
- 205.
Vgl. Burmann et al. (2015), S. 100 ff.; Piehler (2011), S. 313 ff.
- 206.
Vgl. ebd., S. 317.
- 207.
Vgl. ebd., S. 313.
- 208.
Vgl. ausführlich Abschnitt 3.1.
- 209.
Vgl. Vargas/Duff/Faber (2017), S. 107.
- 210.
Vgl. Burmann et al. (2021), S. 74.
- 211.
Vgl. ausführlich Abschnitt 2.2.
- 212.
Pre-/Post-Test: „(…) researchers would make an observation of a single group (O1), administer a treatment (X), and then make another observation of that same group (O2). In this case, the difference between the group at Time 2 compared to Time 1 (O2 – O1) is the effect of X.“ Vargas/Duff/Faber (2017), S. 108.
- 213.
Vgl. Piehler/Grace/Burmann (2018), S. 199. Auch wenn innerhalb dieses Untersuchungsmodells zwei Messzeitpunkte vorliegen, soll nicht explizit von einer Längsschnittstudie gesprochen werden, da hierbei auch häufig mehrere Wiederholungszeitpunkte über längere Zeiträume angewendet werden um neben Trend- bspw. auch Zeitreihenanalysen zu ermöglichen. Vgl. Kromrey/Roose/Strübing (2016), S. 67. Im vorliegenden Untersuchungsmodell erfolgt die Messung vor und nach der Maßnahmenanwendung (Pre-/Post-Test).
- 214.
Vgl. ausführlich Abschnitt 2.3.4.
- 215.
Punjaisri/Wilson (2007), S. 60.
- 216.
Vgl. ausführlich Abschnitt 3.1.
- 217.
Vgl. Piehler (2011), S. 172.
- 218.
Vgl. Burmann et al. (2021), S. 168.
- 219.
Vgl. Saarbeck (2014), S. 67.
- 220.
Auch interpersonale Kommunikation. Vgl. Hoffmann (2019), S. 33.
- 221.
Vgl. ebd.
- 222.
Vgl. Hubbard (2004), S. 74.
- 223.
Vgl. Maletzke (1963), S. 32.
- 224.
Vgl. Esch/Fischer/Strödter (2012), S. 105 und S. 111.
- 225.
Vgl. ebd., S. 109 f. und S. 117.
- 226.
Vgl. Herbst (2005), S. 133; Mast (2002), S. 268.
- 227.
Vgl. Esch/Fischer/Strödter (2012), S. 105.
- 228.
Vgl. ebd.
- 229.
Vgl. Esch/Knörle/Strödter (2014), S. 88.
- 230.
Vgl. Müller (2013), S. 23 f.
- 231.
Vgl. Petty/Wegener (1999), S. 41 ff.
- 232.
Kommunikation, die auf die Veränderung von Einstellungen abzielt. Vgl. Simons (1986), S. 21.
- 233.
Vgl. Petty/Wegener (1999), S. 42; Petty/Wegener (1998), S. 370.
- 234.
Vgl. Esch/Fischer/Strödter (2012), S. 109.
- 235.
Vgl. ebd., S. 106.
- 236.
Vgl. ebd.
- 237.
Vgl. Punjaisri/Wilson/Evanschitzky (2008), S. 418 f.
- 238.
Vgl. Esch/Eichenauer (2016), S. 314; Hartmann (2010), S. 93 ff. und S. 153 ff.
- 239.
Vgl. Hoffmann (2019), S. 34.
- 240.
Vgl. ebd., S. 35; Kroeber-Riel/Esch (2011), S. 510.
- 241.
Vgl. Burmann et al. (2018), S. 178 f.; Esch/Knörle/Strödter (2014), S. 89 ff.; Brexendorf et al. (2012), S. 363 f.; Piehler (2011), S. 189 ff.; Esch/Hartmann/Strödter (2009), S. 135 ff.; Zeplin (2006), S. 112 ff.; Joachimsthaler (2002), S. 34 ff.; Le Pla/Parker (2002), S. 180 f.
- 242.
Joachimsthaler (2002), S. 34.
- 243.
Esch/Hartmann/Strödter (2009), S. 135.
- 244.
Vgl. Burmann et al. (2018), S. 178.
- 245.
Vgl. ebd.
- 246.
Vgl. Deutsche Bahn AG (2021a).
- 247.
Vgl. Piehler (2011), S. 551.
- 248.
Vgl. ebd.
- 249.
Vgl. ebd., S. 539.
- 250.
Vgl. Esch/Knörle/Strödter (2014), S. 98.
- 251.
Vgl. ebd., S. 89 f.
- 252.
Vgl. Le Pla/Parker (2002), S. 181.
- 253.
Vgl. Esch/Knörle/Stödter (2014), S. 89 f.
- 254.
Vgl. ebd., S. 106 ff.
- 255.
Vgl. ebd., S. 99.
- 256.
Als markenbezogene Rollenambiguität wird die „(…) wahrgenommene Diskrepanz zwischen der Menge an Informationen, die ein Mitarbeiter zur Verfügung hat, und der Menge an Informationen, die er benötigt, um seine Rolle als interner und externer Markenbotschafter angemessen erfüllen zu können (…)“ verstanden. Piehler (2011), S. 288 in Anlehnung an Beehr/Glazer (2005); Kahn (1980).
- 257.
Der markenbezogene Rollenkonflikt bezeichnet einen Tatbestand „(…) bei dem divergierende markenbezogene Rollenerwartungen bestehen, so dass die Erfüllung einer markenbezogenen Erwartung mit der Erfüllung einer anderen Erwartung in Widerspruch steht.“ Piehler (2011), S. 290 in Anlehnung an Lee/Mathur (1997); Dubinsky et al. (1992).
- 258.
Eine markenbezogene Rollenüberlastung bezeichnet einen Tatbestand „(…) bei dem die Erwartungen bezüglich eines markenkonformen Verhaltens die Ressourcen in Form der Fähigkeiten und Fertigkeiten des Mitarbeiters oder in Form der zur Verfügung stehenden Zeit übersteigen.“ Piehler (2011), S. 292 in Anlehnung an Beehr (1985); Kahn (1980).
- 259.
Vgl. Piehler (2011), S. 348.
- 260.
Vgl. Roth/Nazemian (2019), S. 375.
- 261.
„At the heart of strong experimentation is controlling as many variables as possible while only changing the variable being studied. (…) Confound and manipulation checks can be important ways to protect against confound threats to construct validity (…).“ Vargas/Duff/Faber (2017), S. 105.
- 262.
Vgl. ebd.
- 263.
Vgl ausführlich Abschnitt 3.2.
- 264.
Vgl. Piehler/Grace/Burmann (2018), S. 198 f.
- 265.
Quantitativ-empirischer Nachweis der Wirkung auf BU: Murillo/King (2019); Miles et al. (2011).
- 266.
Quantitativ-empirischer Nachweis der Wirkung auf BC: Burmann et al. (2021); Buil/Martínez/Matute (2016); Chang/Chiang/Han (2012); Punjaisri/Wilson (2011) und vorgelagerte Studien; König (2010); Burmann/Zeplin/Riley (2009) und vorgelagerte Studien.
- 267.
Vgl. Esch et al. (2019) in Anlehnung an Vallaster (2004); Piehler/Burmann/Grace (2018); Piehler et al. (2016); Tuominen et al. (2016); Löhndorf/Diamantopoulos (2014); Hughes (2013); Matanda/Ndubisi (2013); Chang et al. (2012); Punjaisri/Wilson (2011); Baumgarth/Schmidt (2010).
- 268.
Vgl. Piehler (2011), S. 280.
- 269.
Vgl. ausführlich Abschnitt 2.5.2.1.
- 270.
Die Bezeichnungen markenorientierte(s) Seminar und Schulung werden im Rahmen dieser Arbeit als Synonym verstanden. Seminar: „Lehrveranstaltung [an einer Hochschule], bei der die Teilnehmer[innen] unter [wissenschaftlicher] Anleitung bestimmte Themen erarbeiten.“ Duden (2021a). Schulung: „Lehrgang, Kurs, in dem jemand geschult wird.“ Duden (2021b). Zu zeitlichen, methodischen und inhaltlichen Komponenten der Einzelmaßnahmen des markenorientierten HRM im Rahmen des Experimentes dieser Arbeit vgl. ausführlich Abschnitt 3.2.
- 271.
Vgl. ausführlich Abschnitt 2.5.2.1.
- 272.
Vgl. Burmann et al. (2018), S. 178 f.; Esch/Knörle/Strödter (2014), S. 89 ff.; Brexendorf et al. (2012), S. 363 f.; Piehler (2011), S. 189 ff.; Esch/Hartmann/Strödter (2009), S. 135 ff.; Zeplin (2006), S. 112 ff.; Joachimsthaler (2002), S. 34 ff.; Le Pla/Parker (2002), S. 180 f.
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Krol, D. (2022). Theoretisch konzeptionelle Grundlagen. In: Markenorientiertes Human-Resource-Management als Instrument der Internen Markenführung. Innovatives Markenmanagement. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-38196-7_2
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