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Markenorientiertes HRM als Untersuchungsgegenstand

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  • First Online:
Markenorientiertes Human-Resource-Management als Instrument der Internen Markenführung

Part of the book series: Innovatives Markenmanagement ((INMA))

  • 1116 Accesses

Zusammenfassung

Dieses Kapitel umfasst die Relevanz des markenorientierten HRM im Rahmen der internen Markenführung, den Stand der Forschung, die Forschungslücken und Zielsetzung der Untersuchung sowie die wissenschaftstheoretische Einordnung und den Gang der Untersuchung.

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Notes

  1. 1.

    Vergleiche (Vgl.) Burmann et alii (et al.) (2021), Seite (S.) 72.

  2. 2.

    Vgl. Esch/Fischer/Strödter (2012), S. 103.

  3. 3.

    Im englischsprachigen Raum auch Brand Activation, Engagement, Enactment oder Alignment. Vgl. Esch/Knörle/Strödter (2014), S. 6.

  4. 4.

    Vgl. unter anderem (u. a.) Burmann et al. (2021); Esch (2019); Piehler/Grace/Burmann (2018); Esch/Knörle/Strödter (2014); Krause (2013); Piehler (2011); Esch (2008); Maloney (2007); Brexendorf/Tomczak (2005); Burmann/Zeplin (2004); Ind (2003); Joachimsthaler (2002).

  5. 5.

    Vgl. Esch/Knörle/Strödter (2014), S. 1.

  6. 6.

    Vgl. Burmann et al. (2021), S. 72.

  7. 7.

    Vgl. Burmann/Piehler (2019), S. 1056.

  8. 8.

    Vgl. ebenda (ebd).

  9. 9.

    Vgl. Burmann et al. (2021), S. 72.

  10. 10.

    Authentizität ist das Ausmaß identitätsbezogener Handlungsverursachung. Vgl. Adomeit (2020), S. 1; Dietert (2018), S. 5; Schallehn (2012), S. 38 fortfolgende (ff.); Schallehn/Burmann (2012), S. 269 ff.

  11. 11.

    „(…) ein Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen, die dafür sorgen, dass sich dieses Nutzenbündel gegenüber anderen Nutzenbündeln, welche dieselben Basisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht relevanter Zielgruppen nachhaltig differenziert.“ Burmann/Blinda/Nitschke (2003), S. 6.

  12. 12.

    Vgl. Esch/Knörle/Strödter (2014), S. 67.

  13. 13.

    Vgl. Burmann et al. (2015), S. 99.

  14. 14.

    Vgl. Deutsche Bahn AG (2019).

  15. 15.

    Vgl. Süddeutsche Zeitung (2010).

  16. 16.

    Vgl. Stern (2020).

  17. 17.

    Vgl. Statista (2021a).

  18. 18.

    Vgl. Burmann et al. (2021), S. 47 ff.

  19. 19.

    Vgl. Esch/Fischer/Strödter (2012), S. 103.

  20. 20.

    Vgl. ebd.

  21. 21.

    Das markenorientierte Human-Resource-Management beinhaltet die markenorientierte Personalrekrutierung, Personalselektion, Personaleinführung, Personalentwicklung, Entgelt- und Anreizgestaltung, Personalbeurteilung und -beförderung sowie Personalfreisetzung. Vgl. Burmann et al. (2021), S. 165; Burmann/Piehler (2013), S. 231 ff.

  22. 22.

    Vgl. Burmann et al. (2018), S. 80 und 189 ff.

  23. 23.

    Vgl. Burmann et al. (2015), S. 98.

  24. 24.

    Vgl. Tomczak et al. (2012), S. 43.

  25. 25.

    Vgl. ebd.

  26. 26.

    Vgl. Aurand/Gorchels/Bishop (2005), S. 168.

  27. 27.

    Vgl. Peterke (2021), S. 104 und 119 ff.

  28. 28.

    Vgl. Bussemer/Loock-Ahrens/Szwiec (2020), S. 94 ff.

  29. 29.

    Vgl. Statista (2021b).

  30. 30.

    Vgl. Statista (2021c).

  31. 31.

    Vgl. Bundesverband der Personalmanager (2021), S. 2 folgende (f.).

  32. 32.

    Virtual Reality wird als „(…) set of technologies that enables people to immersively experience a world beyond reality“ definiert. Nikic-Cemac (2020), S. 72 in enger Anlehnung an Shermann/Craig (2003), S. 6.

  33. 33.

    Vgl. Bundesverband der Personalmanager (2021), S. 3.

  34. 34.

    Vgl. Bussemer/Loock-Ahrens/Szwiec (2020), S. 95.

  35. 35.

    Vgl. ebd., S. 94 ff.

  36. 36.

    Vgl. Burmann et al. (2018), S. 79 und 175 f.; Vallaster/De Chernatony (2006), S. 761; Mitchell (2002), S. 99.

  37. 37.

    „Die identitätsbasierte Markenführung geht über die einseitige Ausrichtung auf die Wahrnehmung der Marke bei externen Zielgruppen, dem Fremdbild der Marke, hinaus. Die Outside-in-Perspektive der Marke wird um eine Inside-out-Perspektive ergänzt. Diese analysiert das Selbstbild der Marke aus Sicht der internen Zielgruppen innerhalb derjenigen Institution, die die Marke trägt. Dieses Selbstbild der Marke wird als Markenidentität bezeichnet. Während sich die Markenidentität im Unternehmen durch den Managementprozess der Markenführung bildet, formt sich das Fremdbild bei den externen Zielgruppen erst zeitverzögert und über einen zumeist längeren Zeitraum. Es schlägt sich letztlich im Markenimage nieder.“ Piehler (2011), S. 1.

  38. 38.

    Vgl. Holtbrügge (2018), S. 1 ff.

  39. 39.

    Vgl. ebd., S. 2 f. in Anlehnung an Ulrich (2011); Abraham/Büschges (2009); Kaiser/Kozica (2012).

  40. 40.

    Vgl. Holtbrügge (2018), S. 3 in Anlehnung an Sadowski (2002); Backes-Gellner/Lazear/Wolff (2001).

  41. 41.

    Vgl. in enger Anlehnung an Burmann et al. (2021), S. 165 f.; Piehler (2011), S. 170 ff.

  42. 42.

    Vgl. in enger Anlehnung an ebd.

  43. 43.

    Vgl. ebd.

  44. 44.

    Vgl. Piehler (2011), S. 171.

  45. 45.

    Vgl. Holtbrügge (2018), S. 115; Rowold (2015). S. 136.

  46. 46.

    Vgl. Piehler (2011), S. 171.

  47. 47.

    Vgl. Burmann et al. (2018), S. 190; Wittke-Kothe (2001), S. 159.

  48. 48.

    Vgl. Piehler (2011), S. 170.

  49. 49.

    Vgl. Burmann et al. (2018), S. 191.

  50. 50.

    Vgl. Berlew/Hall (1966), S. 222.

  51. 51.

    Vgl. Piehler (2011), S. 172.

  52. 52.

    Vgl. Burmann et al. (2018), S. 192.

  53. 53.

    Vgl. Piehler (2011), S. 172.

  54. 54.

    Für BCB vgl. ausführlich Abschnitt 2.2.

  55. 55.

    Vgl. Burmann et al. (2021), S. 169.

  56. 56.

    Für BU vgl. ausführlich Abschnitt 2.2.

  57. 57.

    Für BC vgl. ausführlich Abschnitt 2.2.

  58. 58.

    Vgl. Piehler (2011), S. 533 f.; Cable/Parsons (2001), S. 4.

  59. 59.

    Vgl. Piehler (2011), S. 177.

  60. 60.

    Vgl. ebd.

  61. 61.

    Vgl. Burmann et al. (2021); Murillo/King (2019); Esch/Knörle/Strödter (2019); Bravo et al. (2017); Buil/Martínez/Matute (2016); Piehler/Hanisch/Burmann (2015); Esch/Knörle/Strödter (2014); Tomczak et al. (2012); Chang/Chiang/Han (2012); Punjaisri/Wilson (2011); Piehler (2011); Miles et al. (2011); König (2010); Foster/Punjaisri/Cheng (2010); Burmann/Zeplin/Riley (2009); Punjaisri/Wilson/Evanschitzky (2009); Punjaisri/Wilson (2007); Zeplin (2006); Burmann/Zeplin (2005); Aurand/Gorchels/Bishop (2005).

  62. 62.

    Vgl. im Kontext des markenorientierten HRM ebenso Behzadi/Abedi/Hashemi (2019); Garas/Mahran/Mohamed (2018); Ind (2017); Liu/Ko/Chapleo (2017); Karimi Alavijeh/Es-haghi/Ahmadi et al. (2016); Saleem/Iglesias (2016); Du Preez/Bendixen (2015); Kreutzer (2014); Porricelli (2014); Matanda/Ndubisi (2013); M’zungu et al. (2010); Mahnert/Torres (2007).

  63. 63.

    Aurand/Gorchels/Bishop (2005), S. 163.

  64. 64.

    Unter Involvement wird das intrinsische Engagement einer Person verstanden, sich mit etwas auseinanderzusetzen und sich diesem zuzuwenden. Es ist die zentrale Determinante für die Informationsnachfrage und -verarbeitung. Vgl. Kroeber-Riel/Esch (2011), S. 195 ff.; Gröppel-Klein (2008), S. 353.

  65. 65.

    Vgl. Aurand/Gorchels/Bishop (2005), S. 165.

  66. 66.

    Vgl. ebd., S. 163 ff.

  67. 67.

    Ebd., S. 168.

  68. 68.

    Ebd.

  69. 69.

    Ebd., S. 166.

  70. 70.

    Vgl. Burmann/Zeplin (2005), S. 287.

  71. 71.

    Ebd.

  72. 72.

    Ebd.

  73. 73.

    Zur Unterscheidung von Instrumenten, Maßnahmenbereichen und Einzelmaßnahmen vgl. ausführlich Abschnitt 2.2.

  74. 74.

    Employer marketing, employee selection, employee promotion, employee training, social events und mentor programs. Vgl. Burmann/Zeplin (2005), S. 287.

  75. 75.

    Vgl. ebd. in Anlehnung an Klein/Weaver (2000); Ashforth/Saks (1996); Chatman (1991); Allen/Meyer (1990).

  76. 76.

    Vgl. Zeplin (2006), S. 229.

  77. 77.

    Vgl. ebd., S. 232.

  78. 78.

    Vgl. ebd., S. 152.

  79. 79.

    Vgl. ebd., S. 213.

  80. 80.

    Vgl. ebd., S. 215.

  81. 81.

    Ein Großteil bisheriger Studien führte Untersuchungen vorwiegend bei Markenverantwortlichen und Markenberatern durch. Vgl. Punjaisri/Wilson (2007), S. 61.

  82. 82.

    Vgl. ebd., S. 61 f.

  83. 83.

    Vgl. ebd., S. 67.

  84. 84.

    Ebd.

  85. 85.

    Vgl. Punjaisri/Wilson (2011); Punjaisri/Wilson/Evanschitzky (2009).

  86. 86.

    Vgl. Burmann/Zeplin/Riley (2009), S. 277.

  87. 87.

    In der Dimensionsbetrachtung konnte BC als ein- und BCB als dreidimensionales Konstrukt nachgewiesen werden. Vgl. ebd., S. 288 f.

  88. 88.

    Mehrere der innerhalb der vorherigen Publikation von Punjaisri/Wilson (2007) nicht vorhandenen Definitionen der gemessenen Parameter sind integriert: Internal Branding, Brand Identification, Brand Commitment, Brand Loyalty und Brand Performance. Vgl. Punjaisri/Wilson/Evanschitzky (2009), S. 567.

  89. 89.

    Internal Branding wird nach Punjaisri/Wilson/Evanschitzky (2009) als „The use of internal communication techniques and training programmes to educate employees about the brand promise“ definiert und entspricht insofern nur in Teilen dem umfassenderen Verständnis der identitätsbasierten, innengerichteten Markenführung. Vgl. ebd.

  90. 90.

    Training: „(T1) Training gives me appropriate skills in relations to deliver the brand promise based on the brand standards. (T2) I am usually drawn towards messages made of colourful and attractive materials. (T3) My hotel informs employees in an excellent way about things that are relevant to them. (T4) I feel encouraged to come up with the new and better suggestions of how to do things.“ Orientation: „(O1) Orientation programme triggers my inspiration to appropriately fulfil the brand promise delivery. (O2) I like the orientation kit and/or brand manuals of my hotel brand.“ Ebd., S. 569.

  91. 91.

    Vgl. ebd., S. 570.

  92. 92.

    Work environment: relationships with colleagues and leaders, remuneration schemes and perceived autonomy. Vgl. Punjaisri/Wilson (2011), S. 1525.

  93. 93.

    Personal variables: age, educational background, length of service. Vgl. ebd.

  94. 94.

    Ebd., S. 1526.

  95. 95.

    Vgl. ebd., S. 1525.

  96. 96.

    Vgl. Foster/Punjaisri/Cheng (2010), S. 401.

  97. 97.

    Ebd., S. 403.

  98. 98.

    Vgl. ausführlich Abschnitt 2.2.

  99. 99.

    Vgl. König (2010), S. 175 f.

  100. 100.

    Vgl. ebd., S. 93 f. und 125.

  101. 101.

    Vgl. ebd., S. 177.

  102. 102.

    Vgl. ebd., S. 173.

  103. 103.

    Internal formal systems: recruitment and selection, training and development, performance assessment and incentives. Internal informal systems: leader/manager behavior and decisions and co-worker influences. External formal systems: advertising and public relations systems. External informal systems: communication emanating from friends and acquaintances as well as customers. Vgl. Miles et al. (2011), S. 500.

  104. 104.

    Vgl. ebd., S. 503.

  105. 105.

    „Knowledge of the desired brand image is the extent to which employees know the image the organization wants them to present to constituents.“ Ebd., S. 500.

  106. 106.

    Vgl. ebd., S. 497 f. und 501.

  107. 107.

    Vgl. ebd., S. 506.

  108. 108.

    Vgl. Piehler (2011), S. 525.

  109. 109.

    Vgl. ebd.

  110. 110.

    Vgl. ebd., S. 526.

  111. 111.

    Vgl. ebd.

  112. 112.

    Vgl. ebd., S. 525 ff.

  113. 113.

    Vgl. ebd., S. 170 ff. und 458 ff.

  114. 114.

    Vgl. ebd., S. 170 ff., S. 237 ff., S. 318 f. und 343 ff.

  115. 115.

    Vgl. ebd., S. 458 ff.

  116. 116.

    Vgl. Chang/Chiang/Han (2012), S. 626.

  117. 117.

    Vgl. ebd., S. 632.

  118. 118.

    Vgl. ebd., S. 626.

  119. 119.

    Ebd., S. 627.

  120. 120.

    Brand-centered HRM: „HR practices that make employees produce positive attitude and behaviors toward the brands (…).“ Ebd., S. 629.

  121. 121.

    Vgl. ebd., S. 636.

  122. 122.

    Brand psychological ownership: „Psychological experiences that make employees produce positive brand cognitions and brand attitudes, such as feelings of ownership toward corporate brand, altruistic spirit toward brand-related activities.“ Ebd., S. 630 f. Die Definition von brand psychological ownership ist vergleichbar mit dem Konstrukt BC der innengerichteten, identitätsbasierten Markenführung. Vgl. ausführlich Abschnitt 2.2.

  123. 123.

    Ebd., S. 651.

  124. 124.

    Vgl. ebd., S. 648 f.

  125. 125.

    Vgl. Tomczak et al. (2012), S. VII.

  126. 126.

    Esch (2012), S. 43.

  127. 127.

    Vgl. Esch/Fischer/Hartmann (2012), S. 163 ff.

  128. 128.

    Imageanzeigen, Stellenbeschreibungen, Überprüfung des Personenidentitäts-Markenidentitäs-Fit im Rahmen des sogenannten (sog.) E-Recruitings, standardisierte Interviews, Assessment-Center, Markenprogramme, markenbezogene Trainings, Corporate Universities, Mentorenprogramme, Rituale, 360-Grad Feedbacks, standardisierte Interviews/Fragebögen mit verhaltensverankerten Einstufungsskalen oder Verhaltensbeobachtungsskalen zur Personalbeurteilung. Vgl. ebd.

  129. 129.

    Storytelling, Dialogbilder, Markenwelten, Markenspiele und -wettbewerbe, Markenschulungen und -workshops, Anreiz- und Belohnungssysteme. Vgl. Brexendorf et al. (2012), S. 351 ff.

  130. 130.

    Vgl. Henkel et al. (2012a), S. 215 ff. Formelle Instrumente: „(…) schriftliche Anweisungen seitens des Managements, die den Mitarbeitern über gängige Kommunikationskanäle einseitig (keine bzw. keine direkte Antwortmöglichkeit) und unpersönlich (medial) übermittelt werden.“ Henkel et al. (2012b), S. 208 f. Informelle Instrumente: „(…) persönliche Interaktion zwischen Manager und Mitarbeiter.“ Ebd. Strukturelle Instrumente: „(…) strukturelle, d. h. organisationale Maßnahmen vonnöten, um dem Mitarbeiter die Handlungsfreiheit zu geben, in spezifischen Situationen flexibel und markenkonsistent zu reagieren.“ Ebd.

  131. 131.

    Ebd., S. 230.

  132. 132.

    Vgl. Esch/Knörle/Strödter (2014), S. II.

  133. 133.

    Vgl. ebd., S. 88 f.

  134. 134.

    Schulungen in Markenakademien, Brand Trainings, Brand Workshops, Einführungsveranstaltungen, Brand Days, Markenakademien (physisch/virtuell), Mitarbeiterwettbewerbe/Markenspiele, Verhaltensstandards/Sprachkodex, organisationale Verankerung (Markenbotschaftersystem, Internal Brand Manager, Internal Brand Council), Verankerung von Brand KPI im Anreizsystem. Vgl. ebd., S. 99 ff.

  135. 135.

    Vgl. ebd., S. 113.

  136. 136.

    Vgl. Piehler/Hanisch/Burmann (2015), S. 53 ff.

  137. 137.

    Vgl. ebd., S. 56.

  138. 138.

    (1) short-term focus of management, (2) antiquated understanding of brand management as advertising, (3) creating a broad state-of-the-art understanding of internal branding which enables the application of all available managerial tools of internal branding, (4) understanding internal branding as a continuous change management task, (5) overcoming the silo mentality, especially between the marketing and human resource departments. Vgl. ebd., S. 58 f.

  139. 139.

    Work engagement wird wie folgt definiert: „(…) positive, fulfilling, work-related state of mind that is characterized by vigour, dedication and absorption“. Buil/Martínez/Matute (2016), S. 259.

  140. 140.

    Die Autoren definieren das organisationsbezogene Mitarbeiterverhalten als „(…) all those employee actions that are discretionary, not directly recognized by the formal reward system, and eventually contribute to the correct functioning of the organization.“ Ebd., S. 260. Diese Definition ist nur bedingt mit dem Verständnis der identitätsbasierten, innengerichteten Markenführung vergleichbar. Vgl. Burmann et al. (2021), S. 14 ff.

  141. 141.

    Vgl. Buil/Martínez/Matute (2016), S. 256.

  142. 142.

    „Brand-centred training implies that human resource management practices are aligned with the organization’s brand values. These practices include initiatives related to recruitment policies, training and development of employees, evaluation of brand performance, and orientation programmes, among others.“ Ebd., S. 257.

  143. 143.

    Vgl. ebd., S. 258.

  144. 144.

    Ebd., S. 257.

  145. 145.

    Vgl. ebd., S. 265.

  146. 146.

    Vgl. Bravo et al. (2017), S. 6.

  147. 147.

    „(…) the activities of training which enable employees to deepen relationships with clients and monitoring employee performance.“ Ebd., S. 5.

  148. 148.

    Dimensionen der internen Markenführung innerhalb dieser Publikation sind „employee-client focus“, „visual identity“, „brand personality“, „consistent communications“ und „human resource initiatives“. Vgl. ebd., S. 6.

  149. 149.

    Vgl. ebd.

  150. 150.

    Vgl. ebd., S. 13.

  151. 151.

    Vgl. Esch/Knörle/Strödter (2019), S. 983 f.

  152. 152.

    Vgl. ebd., S. 986 ff.

  153. 153.

    Als interne Zielgruppen werden die Geschäftsleitung/das Top-Management, die Führungskräfte und Mitarbeiter aufgeführt. Vgl. ebd., S. 997 ff.

  154. 154.

    Vgl. ebd., S. 1003 f.

  155. 155.

    Ebd., S. 1008.

  156. 156.

    Vgl. ebd.

  157. 157.

    Murillo/King (2019), S. 903.

  158. 158.

    Vgl. ebd., S. 897.

  159. 159.

    Vgl. ebd., S. 899.

  160. 160.

    Vgl. ebd., 902 f.

  161. 161.

    Vgl. Burmann et al. (2021), S. 165 ff.

  162. 162.

    Vgl. ebd.

  163. 163.

    Gamifizierung (Gamification) bezeichnet die Erweiterung von Nicht-Spiel-Kontexten mit Spielelementen zur Verbesserung der Nutzererfahrung. Vgl. Klein/Eppmann (2020), S. 488; Eppmann/Bekk/Klein (2018), S. 98.

  164. 164.

    Vgl. Burmann et al. (2021), S. 165 f. in Anlehnung an Klein/Eppmann (2020), S. 488.

  165. 165.

    Vgl. Burmann et al. (2021), S. 170; Zeplin (2006), S. 152.

  166. 166.

    Vgl. ebd.

  167. 167.

    Vgl. ausführlich Abschnitt 1.2.1.

  168. 168.

    Vgl. Zeplin (2006), S. 215.

  169. 169.

    Vgl. Benesch (2013), S. 81 f.

  170. 170.

    Für diese Bewertung ist bspw. die Effektstärke geeignet, welche ein standardisiertes statistisches Maß darstellt, das die relative Größe eines Effektes angibt. Vgl. ebd.

  171. 171.

    Zeplin (2006), S. 237.

  172. 172.

    Ebd., S. 236.

  173. 173.

    Punjaisri/Wilson (2007), S. 67.

  174. 174.

    Piehler (2011), S. 559.

  175. 175.

    Ebd.

  176. 176.

    Henkel et al. (2012a), S. 229.

  177. 177.

    Chang/Chiang/Han (2012), S. 652.

  178. 178.

    Vgl. Esch/Knörle/Strödter (2014), Vorwort („Zum Inhalt“) und S. 113.

  179. 179.

    Vgl. Piehler/Grace/Burmann (2018), S. 198.

  180. 180.

    Vgl. ebd.

  181. 181.

    Ebd.

  182. 182.

    Ebd.

  183. 183.

    Vgl. Esch/Knörle/Strödter (2019), S. 1008.

  184. 184.

    Ebd.

  185. 185.

    Darüber hinaus betonen folgende weitere Autoren die Relevanz einer forschungsbezogenen Auseinandersetzung zur Effektivität und Effizienz von Maßnahmen der internen Markenführung: Vgl. Piehler/Hanisch/Burmann (2015), S. 58; Esch/Knörle/Strödter (2014), S. 170; Brexendorf et al. (2012), S. 343 f.; Henkel et al. (2012a), S. 230; Wentzel et al. (2012), S. 94.

  186. 186.

    Vgl. Burmann/Krol (2018); Kienbaum (2012) (Hrsg.); Piehler (2011); Zeplin (2006); Aurand/Gorchels/Bishop (2005); Henrion Ludlow Schmidt (2005) (Hrsg.).

  187. 187.

    Vgl. Henrion Ludlow Schmidt (2005) (Hrsg.), S. 1 ff.

  188. 188.

    Vgl. ebd., S. 26.

  189. 189.

    Vgl. Zeplin (2006), S. 219.

  190. 190.

    18 Einzelmaßnahmen: Personalmarketing auf Basis der Markenidentität, Stellenanzeigen auf Basis der Markenidentität, Markenidentitäts-Fit als Einstellungskriterium, subjektiver Eindruck der Interviewer, Bewusste Auswahl der lnterviewer, Markenidentität als Gesprächsthema, Aufgabe im Assessment Center, Auswahlkriterien auf Basis der Markenidentität, schriftlicher Persönlichkeitstest, schriftliche Unterlagen, Einführungsvortrag, Einführungsseminar, Willkommensparty, Einführungsgespräch mit Vorgesetzten, Mentor hat Aufgabe Markenidentität zu vermitteln, Kollege hat Aufgabe Markenidentität zu vermitteln, Bezug zur Markenidentität in Fortbildungen und Markenidentität als Tell der Beförderungskriterien. Vgl. ebd.

  191. 191.

    Vgl. ebd.

  192. 192.

    Vgl. Piehler (2011), S. 168.

  193. 193.

    Dabei handelt es sich um eine Interne-Markenführungs-Datenbank (IMF-Datenbank), die aus zahlreichen Befragungen gespeist wird, die im Rahmen von Forschungs- und Beratungsprojekten des markstones Institute of Marketing, Branding & Technology der Universität Bremen durchgeführt wurden. Im Detail enthält die bei Piehler (2011) verwendete Datenbank Daten von 7 Befragungen zur internen Markenführung mit insgesamt 6.538 Mitarbeitern aus 20 Unternehmen. Dazu zählt eine Onlinebefragung zur internen Markenführung im Jahr 2005 mit insgesamt 14 Unternehmen. Darunter befinden sich fünf PKW-Marken, eine Bankmarke, zwei Versicherungsmarken, eine Warenhausmarke, eine Versandhandelsmarke, eine Kosmetikmarke, eine Autovermietungsmarke, eine Hotelmarke sowie eine Mobilfunkmarke. Insgesamt wurden in diesen 14 Unternehmen 1.764 Mitarbeiter befragt. Des Weiteren enthält die Datenbank Informationen von sechs Online- und Offlinebefragungen mittelständischer Unternehmen, die im Rahmen von Forschungs- und Beratungsprojekten durchgeführt wurden. Darunter befinden sich ein Hersteller von Kochgeschirr, ein Hersteller von Reinigungs- und Pflegemitteln sowie ein Hersteller von Telekommunikationsgeräten und drei Dienstleistungsunternehmen aus der Logistik-, Medien sowie Versicherungsbranche. Die Befragung beim Kochgeschirrhersteller fand im September 2005 statt und umfasste 54 Mitarbeiter. Die Befragung beim Reinigungs- und Pflegemittelhersteller fand im Juli/August 2005 statt und umfasste 29 Mitarbeiter. Die Befragung beim Logistikunternehmen fand von September bis Dezember 2006 statt und umfasste 380 Mitarbeiter. Die Befragung beim Telekommunikationsgerätehersteller fand im Oktober/November 2007 statt und umfasste 567 Mitarbeiter. Die Befragung beim Medienunternehmen fand von Mai bis Juni 2008 statt und umfasste 657 Call Center-Mitarbeiter. Die Befragung bei der Versicherung fand im April 2009 statt und umfasste 3.087 Mitarbeiter. Vgl. ebd., S. 133 f.

  194. 194.

    Vgl. ebd., S. 168 f.

  195. 195.

    Vgl. Kienbaum (2012) (Hrsg.), S. 6 und 19.

  196. 196.

    Vgl. ebd., S. 6.

  197. 197.

    Die von Kienbaum (2012) (Hrsg.) untersuchten Maßnahmen können im erweiterten Sinne als Maßnahmen des markenorientierten HRM verstanden werden. Vgl. ebd., S. 21.

  198. 198.

    Vgl. Burmann/Krol (2018), S. 60 ff.

  199. 199.

    Qualitative Interviews stellen eine mündliche und persönliche Form der Befragung zu einem Untersuchungsgegenstand dar. Sie lassen sich in das explorative Interview, das fokussierte Interview und das Tiefeninterview kategorisieren. Vgl. Batt (2013), S. 100.

  200. 200.

    Vgl. Piehler (2011), S. 169.

  201. 201.

    Vgl. Batt (2013), S. 100.

  202. 202.

    Vgl. ebd.; Fantapié-Altobelli (2011), S. 68 ff.; Lamnek (2005), S. 55 ff.

  203. 203.

    Vgl. Batt (2013), S. 101.

  204. 204.

    Vgl. Burmann/Krol (2018), S. 61.

  205. 205.

    Vgl. ausführlich Abschnitt 2.2.

  206. 206.

    Vgl. Homburg (2012), S. 35 und S. 257 f.

  207. 207.

    Vgl. Burmann/Krol (2018), S. 62.

  208. 208.

    Vgl. ebd., S. 62 f.

  209. 209.

    Vgl. ebd., S. 63.

  210. 210.

    Vgl. Piehler/Hanisch/Burmann (2015); Esch (2012); Piehler (2011); Punjaisri/Wilson (2011); Punjaisri/Wilson (2007); Aurand/Gorchels/Bishop (2005).

  211. 211.

    Vgl. Burmann/Krol (2018), S. 63.

  212. 212.

    Vgl. ebd.

  213. 213.

    Vgl. ebd.

  214. 214.

    Ebd.

  215. 215.

    Ebd., S. 64.

  216. 216.

    Vgl. ebd.

  217. 217.

    Vgl. ebd.

  218. 218.

    Vgl. ausführlich Abschnitt 2.5.

  219. 219.

    Vgl. Burmann et al. (2021), S. 72 ff.

  220. 220.

    Bei einem pragmatischen Forschungsziel steht die Generierung von in der Praxis verwertbaren Gestaltungsideen im Fokus. Besonders wichtig ist hierbei deren Nützlichkeit. Vgl. Franke (2000), S. 415.

  221. 221.

    Bei einem kognitiven Forschungsziel steht die Befriedigung der intellektuellen Neugierde im Fokus. Die Erklärungsidee steht hierbei über der Gestaltungsidee. Vgl. ebd., S. 415 f.

  222. 222.

    Vgl. Schanz (2004), S. 86 ff.; Franke (2000), S. 415 f.; Tietz (1993), S. 224 f.

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  1. Berlin, Deutschland

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Krol, D. (2022). Markenorientiertes HRM als Untersuchungsgegenstand. In: Markenorientiertes Human-Resource-Management als Instrument der Internen Markenführung. Innovatives Markenmanagement. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-38196-7_1

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