Zusammenfassung
Hier wir das aktive und intendierte Veränderungsmanagement im Zusammenhang mit dem Aufbau von Resilienz adressiert. Im Zentrum dieses Kapitels steht das organisationstheoretische Verständnis nach Weick, das als Erklärungsrahmen für Organisationen im Wandel herangezogen wird. Dies mündet in die Darstellung des Konzepts der Organisationsentwicklung als praktischer Zugang für geplanten sozialen Wandel von Organisationen. Die Beurteilung von Wandlungsprozessen und mögliche Strategien für die Mobilisierung von Veränderungsbereitschaft werden durch das Konzept der Organisationalen Energie verdeutlicht.
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Notes
- 1.
Auch in wohlhabenden Weltregionen empfinden Menschen ihr Dasein nicht zu jeder Zeit und in allen Punkten als zufriedenstellend, unabhängig von ihrer materiellen Situation. Das Streben nach einem subjektiv wahrgenommenen besseren Zustand (mehr Gehalt, mehr Freizeit, mehr Glück) ist dem Menschen innewohnend (Fromm 2015: 74).
- 2.
Ingersoll (1993) schlägt vor, lose Kopplung als Perspektive und nicht als Theorie zu bezeichnen und begründet dies im Vergleich mit anderen Organisationstheorien, die eine höhere Zahl an Forschungsaktivitäten ausgelöst haben; siehe hierzu auch Wolff (2010).
- 3.
Effizienz wird von Orton & Weick (1990) im Gegensatz zu Effektivität nicht unmittelbar als Ergebnis loser Kopplung diskutiert. Andere Quellen machen deutlich, dass bei Effizienz eng gekoppelte Systeme deutlich im Vorteil sind (Danneels 2003: 572, siehe hierzu auch Thompson 1967: 148 ff.).
- 4.
Sensemaking wird meist auch in der deutsprachigen Literatur ohne Übersetzung verwendet. In einigen Fällen findet eine Übersetzung zu Sinnstiftung statt (z. B. Svetlova 2015). Der Autor der vorliegenden Arbeit bevorzugt den englischsprachigen Begriff, da durch die Wortendung -making der Prozesscharakter dieses Ansatzes betont wird.
- 5.
Eine diesbezügliche Unterscheidung wird im Zuge des Konzepts der Organisationalen Energie in Abschnitt 4.4 vertieft.
- 6.
Transformational Leadership (Bass & Avolio 1993) ist die konzeptionelle Beschreibung eines Führungsverhaltens, bei dem die Mitarbeiter durch überzeugende Perspektiven hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung einer Organisation intrinsisch zur wohlwollenden Beteiligung motiviert werden. Durch das Geben von Freiräumen wird Eigenständigkeit und Selbstbefähigung erzeugt, die zu einem zielorientierten gemeinsamen Handeln führen (Ackoff 1998; Burns 2003: 24 ff.). Im Gegensatz dazu steht ein transaktionaler Führungsstil, der Richtungsvorgabe insbesondere durch die klare Vereinbarung von Zielen, durch Kontrolle und ggf. durch Sanktionen gestaltet. Siehe dazu auch die Ausführungen im Rahmen von Destination Leadership (vgl. Abschn. 6.3.4).
- 7.
Walgenbach (2000) setzt sich kritisch mit dem Konzept der Vertrauensorganisation auseinander. Die Vorstellung einer umfassenden organisationalen Struktur allein durch Vertrauen wird als naiv bezeichnet und basiert auf einem Menschenbild, das weder in der ökonomischen Organisationstheorie noch in der Soziologie als uneingeschränkt gültig anerkannt wird. Vertrauen darf diesbezüglich nicht als blindes Vertrauen verstanden werden, sondern basiert auf institutionellen Rahmenbedingungen und Erfahrungen. Enttäuschtes Vertrauen durch eine einmalige Negativerfahrung kann organisationale Beziehungen nachhaltig unterminieren. Stahl (2000: 150) sieht eine „Vertrauensorganisation als Quelle dauerhafter Wettbewerbsvorteile“, allerdings nur dann, wenn Vertrauen durch nach innen und außen etablierte Normen gestützt wird.
- 8.
Hinsichtlich der Anforderungen auf individueller Ebene kann eine direkte Beziehung zu den Erkenntnissen der Resilienzforschung hergestellt werden. Die Einstellung gegenüber Krisen und Strukturbrüchen ist maßgeblich für die Veränderungsbereitschaft und den Umgang mit Veränderung. Resiliente Organisationsmitglieder besitzen demgemäß die Fähigkeit, sich in Probleme ohne Berührungsängste einzudenken, in den Verwerfungen eines Veränderungsprozesses zu bestehen und mögliche Herausforderungen eher als Gelegenheit denn als Bedrohung zu begreifen (Alliger et al. 2015: 176 f.; Kobasa 1979). Die individuelle Resilienz der Organisationsmitglieder kann einerseits die Basis und andererseits ein aktiv anzustrebendes Teilziel der methodischen Vorgehensweise innerhalb eines anspruchsvollen und fordernden organisationalen Veränderungsprozesses darstellen (Kuhlmann & Horn 2019: 167 ff.).
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Zacher, D. (2022). Resilienz und Organisation. In: Community Resilience als Strategie zur Entwicklung von touristischen Destinationen. Entrepreneurial Management und Standortentwicklung. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-38034-2_4
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Publisher Name: Springer Gabler, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-658-38033-5
Online ISBN: 978-3-658-38034-2
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