13.1 Was tun, wenn die Zahlen stagnieren?

Ein traditionsreicher Mittelständler in der Elektrowerkzeugbranche sah sich nach dem Auslaufen eines wichtigen Patents mit der Tatsache konfrontiert, dass mit dem Patent auch seine wesentliche Wettbewerbsdifferenzierung verloren ging. Der einstige Erfolg der „Cash Cow“ des Unternehmens mit 100 % Marktanteil brach ein und stagnierte auf niedrigem Niveau.

Wie kann das Unternehmen nun wieder durch ein innovatives Produktportfolio an Relevanz gewinnen? Ein Praxisbericht.

13.2 Situationsanalyse

Die wichtigsten Arbeitsgrundlagen und Informationen sind oft bereits im Unternehmen vorhanden. Gerade in Traditionsunternehmen kann es aber vorkommen, dass eine zu traditionelle Sichtweise den Blick auf das Wesentliche verstellt. Als ich im oben genannten Unternehmen meine Funktion als interimistischer Leiter des Produktmanagements antrat, führte ich zuerst umfassende Gespräche mit allen Beteiligten, veranstaltete Workshops und begleitete die Außendienstmitarbeiter zu den Kunden. Schnell wurden erste Verbesserungspotenziale sichtbar: Das Unternehmen neigte bei der Produktentwicklung zum klassischen Overengineering. Unter dem Motto „höher – schneller – weiter“ wurde im Produktmanagement und der Entwicklungsabteilung der Fokus auf das technisch Machbare gelegt. Was daneben aber zu kurz kam, war die Orientierung am Kunden. Die vermeintlich verbesserten technischen Merkmale stellten in der wirklichen Praxis und im Alltag des Handwerkers keinen bedeutsamen Mehrwert für die Nutzer der Produkte dar.

Gleichzeitig sind durch einen mehrstufigen Vertriebsweg wichtige Kundenperspektiven verloren gegangen. Der systematische Kontakt zum Endkunden, also dem eigentlichen Nutzer der Produkte (professionelle Handwerker), fehlte, da man sich in den Vertriebsaktivitäten hauptsächlich auf Fach- und Großhändler konzentrierte.

Die sporadischen und regional konzentrierten Kundenbesuche der Produktmanager zur Verifizierung der neuen technischen „Errungenschaften“ erfolgten zudem meist bei nur wenigen und langjährigen Fans der Marke. Fans sind bereit, Feedback zu geben und können so helfen, Produkte oder Dienstleistungen zu verbessern (Becker und Daschmann 2016) Leider verzeihen diese Fans auch die eine oder andere Schwäche, wodurch wichtige und kritische Frühindikatoren fehlen.

13.3 Innovationsprozess

KMUs vernachlässigen häufig ihre Strategiearbeit zugunsten des Tagesgeschäfts und verfallen überdies gerne dem Technologiemythos, bei dem vorzugsweise Technologie und Spezifikationen zählen (Gassmann & Granig, 2013).

Für einen ganzheitlichen Innovationsprozess empfiehlt es sich jedoch, verschiedene Perspektiven in die Ideengenerierung mit einzubeziehen. Zu diesen Aspekten zählen z. B.:

  • Megatrends

  • Technologietrends

  • Wettbewerbsaktivitäten

  • Markt-, Prozess- und Anwendungsanalysen

In der Tat war das Unternehmen im Bereich des Trend- und Technologiescouting und der systematischen Patentüberwachung sehr gut aufgestellt. Erfolgreiche Innovationen erfordern dennoch auch ein grundlegendes Verständnis der Bedürfnisse der Endkunden, deren Prozesse, Herausforderungen und Erwartungen.

Dieses wertvolle Verständnis der Kundenbedürfnisse galt es nun aufzubauen und nachhaltig im Innovations- und Produktentwicklungsprozess zu verankern.

„Wir wollen anwendungsorientierte Produkte entwickeln, dazu müssen wir verstehen, was für den Kunden wirklich nützlich ist.“

Gemeinsam mit dem Team, das ich  durch diese Transformation begleitete, bestand der nächste Schritt darin, die Pläne in den Gesamtprozess zu überführen. Der vorhandene Produktentstehungsprozess PEP wurde um den wichtigen Baustein „Anwendungsanalyse“ (Abb. 13.1) erweitert.

13.4 Anwendungsanalyse

Mithilfe der Anwendungsanalyse sollten aktuelle und zukünftige Kundenanforderungen strukturiert beim Endkunden (Nutzer) erfasst werden. Um die Kundenbedürfnisse zu ergründen, stehen unterschiedliche Voice-of-Customer-Methoden zur Verfügung, z. B.:

  • Umfragen (online)

  • Interviews

  • Lead-User-Workshops/-Fokusgruppen

  • systematische Beobachtung vor Ort

  • Kontextinterviews

  • Conjoint-Analyse

Idealerweise wird eine Kombination von mehreren Methoden genutzt, wie dies auch die Autoren Keith Goffin und Ursula Koners in ihrem Buch „Hidden Needs“ (Goffin & Koners, 2011) empfehlen.

Die Herausforderung dabei ist, dass sich Kunden ein Produkt, das ihre Probleme löst, nur schwer vorstellen können. Die Kunst besteht darin herauszufinden, wie man an die richtigen Informationen gelangt, ohne zu fragen, was die Personen wollen. In den frühen 2000er Jahren haben sich sowohl Clayton Christensen (bekannt durch den Bestseller „The Innovator´s Dilemma“) wie auch Anthony W. Ulwick intensiv mit dieser Fragestellung beschäftigt. Beide haben parallel die sog. „Jobs-to-be-done-Methode“ (Christensen, 2017; Ulwick, 2005) entwickelt.

Wenn man versteht, welche Aufgaben die Kunden zu erledigen versuchen und auf welche Hindernisse sie dabei stoßen, ist das ein fruchtbares Terrain für neue Lösungen.

„When companies focus on helping the customer get a job done faster, more conveniently and less expensively than before, they are more likely to create products and services that the customer wants.“ (Ulwick, 2005)

Bei dieser Denkweise steht die Kundenperspektive allzeit im Mittelpunkt. Diesen Paradigmenwechsel galt es nun im Sinne der neuen Unternehmensstrategie zu verankern, um die Zukunftsfähigkeit und nachhaltige Stärkung der Marktposition zu erreichen.

Allerdings standen im Headquarter und in den einzelnen Bereichen gewachsene (starre) „Silostrukturen“ einer optimalen Handlungsfähigkeit entgegen. Für mich ein bekanntes Problem. Am besten funktioniert der Ausbruch aus Silostrukturen anhand konkreter Aufgaben. In diesem Sinne wurden auch die Kundeninteraktionen der Außendienstmitarbeiter neu gestaltet und das CRM-System entsprechend überarbeitet.

13.5 Systematische Erfassung mithilfe eines CRM-Moduls

Die verfügbaren Technologien ermöglichen heute viele Möglichkeiten zur Digitalisierung. Die größte Herausforderung bei der digitalen Transformation sind aber nicht die neuen Technologien selbst, sondern ein notwendiger kultureller Wandel, um daraus reale Wertschöpfung zu erzielen. Ein konsequentes Change Management sowie ausgeprägte zwischenmenschliche Kompetenzen („Soft Skills“) aus der analogen Welt leisten hier den entscheidenden Beitrag und sind Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung eines solchen Digitalisierungsprojekts.

13.6 Zusammenarbeit fördern

Es stellt sich nun die Frage, wie die wertvollen Stimmen der Kunden (Voice of Customer) zu dem relevanten Personenkreis (Produktmanagement und Entwicklung) gelangen? Unstrukturierte Berichte in den Untiefen eines CRM-Systems sind dafür kein probates Mittel, wie viele Praxisbeispiele aus meiner persönlichen Erfahrung zeigen. Um das zu vermeiden, wurde die Kundeninteraktion der Außendienstmitarbeiter neu definiert, das CRM-System entsprechend erweitert und die nachfolgenden Prozesse im Innovationsmanagement angepasst. Die Zielsetzung dabei war, den Fachabteilungen die Customer Insights fortlaufend digital in Echtzeit zur Verfügung zu stellen.

13.7 Nutzen aufzeigen

Die Aufgabe der Außendienstmitarbeiter sollte nun darin bestehen, neben klassischen Produktpräsentationen beim Endkundenbesuch auf Basis dieser Customer Insights auch ein gründliches Verständnis des Kunden und seiner Bedürfnisse zu entwickeln. Letztlich ist auch die Frage zu klären, wofür der Kunde wirklich bereit ist zu zahlen. Die Grundlage hierbei bildet das Vorgehen zur Kundenempathie aus der Design-Thinking-Philosophie und dem Value-Proposition-Design (Abb. 13.2), um kundenzentrierte Produkte und Services zu entwickeln.

Abb. 13.1
figure 1

Die Anwendungsanalyse im Prozesskontext (vereinfachte Darstellung)

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Abb. 13.2
figure 2

Value Proposition Canvas (©p4c consulting GmbH; eigene Darstellung in Anlehnung an Alexander Osterwalder)

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Folgerichtig wurde gemeinsam ein neues Ziel im Außendienst definiert. Künftig sollten 40 % der Kundenkontakte mit Endkunden erfolgen. Dazu wurde ein passendes Training aufgesetzt und durchgeführt. Für die Umsetzung eines solchen Projekts gilt es, die beteiligten Menschen zu inspirieren und mitzunehmen. Es beginnt damit, klare Antworten zu geben – warum man tut, was man tut.

Die Zielsetzung, die Vision sowie die entsprechende Methodenkompetenz wurden in einer ausführlichen CRM-Schulung trainiert und durch einen Leitfaden ergänzt.

Auszug aus dem Leitfaden:

Wir wollen anwendungsorientierte Produkte entwickeln. Dazu müssen wir verstehen, was für den

Kunden wirklich nützlich ist. Den Kunden und seine Anwendungen (Aufgaben) verstehen lernen.

  • Wie werden die Produkte vom Kunden genutzt?

  • Was erleichtert oder erschwert die Nutzung des Produkts bzw. Dienstleistung?

  • Was ist ihnen wichtig?

  • Womit sind sie zufrieden oder unzufrieden?

  • Welche Herausforderungen haben sie?

Dies klingt logisch und trivial. Wenn Mitarbeiter es jedoch über Jahrzehnte gewohnt sind, Produkte und Promotionsaktionen hauptsächlich einer Händlerorganisation zu präsentieren, ist das neue Vorgehen ein deutlicher Paradigmenwechsel. Dies bringt die Frage mit sich, wie man das am besten anstellt. Wie wir etwas tun, findet seinen Ausdruck in den Systemen und Prozessen des Unternehmens, aber auch besonders in seiner Kultur und dem Mindset der Belegschaft. Dies bedeutet in unserem Praxisbeispiel, entsprechende Grundregeln für die Kundeninteraktion (Interviews) zu definieren und zu schulen. Hier ein kleiner Auszug:

  • Nehmen Sie eine Anfängerperspektive ein.

  • Mehr zuhören als reden.

  • Mit „warum, wozu, weshalb?“ fragen, um die wahren Motivationen zu enthüllen.

  • Beim Kundeninterview geht es ums Lernen und das Verstehen, wofür der Kunden bereit ist zu bezahlen!

13.8 Ängste akzeptieren

Jede Veränderung im Unternehmen kann Angst und Stress erzeugen. Um Ängste abzubauen, wurden Mitarbeiter (Pioniere) als Treiber der Veränderung gesucht und eine Pilotphase durchgeführt. Zu Beginn dieser Pilotphase wurde mit den erfahrenen Kollegen das Grundgerüst dieser Anwendungsanalyse in mehreren Workshops gemeinsam erarbeitet.

An diesem Piloten haben sich zwei Teams Freiwilliger in kulturell sehr unterschiedlichen Ländern (Deutschland und Frankreich) mit der Beta-Version des neuen CRM-Moduls befasst und die Funktionalität vor Ort im Kundenkontakt getestet. Dieses neue Modul „Anwendungsanalyse“ ermöglicht es dem Außendienstmitarbeiter, die Kundenbedürfnisse systematisch zu hinterfragen und der Organisation (PM, F&E) strukturiert zur Verfügung zu stellen. Ohne das Commitment und Engagement der „Pioniere“ wäre diese digitale Transformation wahrscheinlich deutlich langsamer und schwieriger verlaufen.

13.9 Gemeinsam gestalten

Die wertvollen Praxiserfahrungen der Testphase sind anschließend in die Überarbeitung und den weltweiten Rollout des selbst entwickelten CRM-Moduls eingeflossen. Die Teilnehmer der Testphase wurden für die restliche Vertriebsmannschaft zu Key Usern und Botschaftern des neuen Prozesses im Kundenkontakt: „Was will der Kunde wirklich?“ Innerhalb des Rollouts wurde zusätzlich eine Feedbackschleife in Form einer Onlineumfrage unter den Mitarbeitenden eingebaut.

Bestandteil dieser Umfrage waren die Akzeptanz des neuen Prozesses beim Endkunden (systematische Hinterfragung der Aufgaben des Kunden), Funktionalität, mögliches Optimierungspotenzial sowie die Frage, inwieweit der neue Prozess die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens steigert. Positiv zu verzeichnen war insbesondere, dass die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit mehrheitlich hoch eingeschätzt worden ist. Im weiteren Verlauf wurden entsprechend auch die Innovationsprozesse im Produktmanagement- und Entwicklungsbereich auf diese neue Informationsquelle hin angepasst und optimiert. Aus den ersten 700 Kundenbefragungen sind sehr vielversprechende Customer Insights hervorgegangen, die anschließend bewertet und weiterverfolgt wurden.

13.10 Bewertung der Produktideen

Es zeigte sich unmittelbar, dass das Portfolio, obwohl sehr ausgereift, aus Sicht der Kunden drastische Lücken aufwies. Die vorhandenen Ideen mussten neu bewertet werden. Es ging nun darum, die Spreu vom Weizen zu trennen und die verfügbaren Ressourcen möglichst effektiv einzusetzen. Bei aller Kundenorientierung ist eine Produktinnovation nur dann erfolgreich, wenn sie drei wesentliche Kriterien erfüllt: (technologische) Machbarkeit, (wirtschaftliche) Tragfähigkeit und (marktseitiger) Nutzen. Diese Kriterien sind überdies auch die Basis des Design-Thinking-Ansatzes, der die menschliche Perspektive zum Ausgangspunkt nimmt, um innovative Produkte, Services oder Erlebnisse zu gestalten, die nicht nur attraktiv, sondern auch realisierbar und marktfähig sind.Footnote 1

Um die Produktideen bezüglich dieser drei Aspekte zu beurteilen, wurden diese um wesentliche praxisrelevante Punkte erweitert, wie das Beispiel „Marktattraktivität“ in Abb. 13.3 zeigt.

Abb. 13.3
figure 3

Bewertungskriterien der Marktattraktivität (© p4c consulting GmbH)

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Die verschiedenen Gesichtspunkte werden dabei gewichtet und mit einem definierten Schema durch das Produktteam bewertet. Das Produktteam setzte sich zusammen aus dem Produktmanager und einem technischen Projektleiter.

In einem weiteren Schritt wurden die beiden Kriterien technologische Machbarkeit und Marktattraktivität mit einem firmenspezifischen Faktor addiert, womit die Erfolgswahrscheinlichkeit des jeweiligen Projekts abgeschätzt werden konnte. Durch die anschließende Darstellung der Erfolgswahrscheinlichkeit auf der Y-Achse und der Profitabilität auf der X-Achse wurde eine übersichtliche Visualisierung des Projektportfolios (Abb. 13.4) erreicht. Die Zielsetzung war dabei, eine Produkt-Roadmap mit einem ausgewogenen Portfolio zu generieren.

Abb. 13.4
figure 4

Beispielhafte Darstellung eines Projektportfolios (© p4c consulting GmbH)

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Im Rahmen der anstehenden Budgetplanung wurde mit Hilfe des neubewerteten Projektportfolios eine marktorientiere Entwicklungsprojekt-Roadmap gemeinsam mit F&E und Geschäftsführung vereinbart. Dementsprechend musste auch ein bereits begonnenes Projekt (overengineered) gestoppt werden. Das Unternehmen hatte damit die ersten wichtigen Schritte zu einer kundenorientierten sowie robusten Wertpositionierung unternommen. (Michailov und Düsberg 2021).

13.11 Optimierungspotenzial mit künstlicher Intelligenz

Das hier dargestellt Projekt wurde bereits vor einigen Jahren durchgeführt. Damals wurden die Anwendungsanalysen noch manuell von einem Mitarbeiter ausgewertet. Heute, im Jahre 2021, nutzen wir als Privatperson bewusst oder unbewusst künstliche Intelligenz (KI) in den verschiedensten Bereichen im Alltag. Auf KI treffen wir vermutlich schon tagtäglich in Form von Empfehlungen bei Amazon, Netflix, Spotify sowie bei der Spracherkennung mit Alexa oder Siri. Einen Schritt weiter geht die Erkennung von Inhalten in Texten, die auf Natural-Language-Processing-Systemen basieren. Anstelle des manuellen Auswertens von Excel-Tabellen werden Echtzeitdaten direkt aus dem CRM-System abgefragt und mittels Textanalyse extrahiert. Verknüpft man diese Informationen anschließend mit weiteren Datenpunkten, können daraus regelmäßig neue und notwendige Customer Insights generiert werden.

13.12 Die Rolle des Interim Managers

In dieser „VUKA“-Welt mit ihren immer kürzeren Zyklen ist der nachhaltige Unternehmenserfolg kein Selbstläufer mehr. Gefragt ist die Fähigkeit, sich flexibel an neue Gegebenheiten anzupassen und Chancen schnell zu nutzen. Unternehmen brauchen Impulse und Ideen, Konzepte und Kompetenz, um sich strategisch und operativ schnell auf neue Situationen einstellen zu können. Gefragt sind sinnvolle Methoden, die auch im Mittelstand einsetzbar sind.

Das beschriebene Praxisbeispiel wurde im Rahmen einer Reorganisation des Produktmanagements eines mittelständigen Unternehmens durch den Interim Manager injiziert und implementiert. Die langjährige Erfahrung in strategischen und operativen Führungspositionen im Vertrieb und Produktmanagement sowie mit State-of-the-Art-Methoden ermöglichten diesen neuen gesamtunternehmerischen Ansatz. Digitale Transformation und Kulturwandel sind Veränderungsprozesse, die die meisten Unternehmen nicht mit den eigenen Ressourcen stemmen können – sie sind auf externes Know-how angewiesen. Um ein Unternehmen wirklich nachhaltig unterstützen zu können, ist vor allem ein tiefgreifendes Verständnis für beide Welten, analog und digital, notwendig. Bei solchen Aufgabenstellungen bietet sich der Einsatz eines externen Interim Managers an.