Zusammenfassung
Für das vorliegende Forschungsinteresse nach den Auswirkungen der organisationalen Funktionslogiken auf den digitalen Veränderungsprozess ist die Konzeption der Universität als Organisation – neben den soeben diskutierten Frage, welche Technologien potenziell auf organisationaler Ebene relevant sind und wie die digitale Transformation zu verstehen ist – für das Verständnis und die Analyse des soziotechnischen Veränderungsprozesses von zentraler Bedeutung. Während der Fokus im ersten Teil der Untersuchung auf der Frage lag, wie die Universität organisationssoziologisch zu beschreiben ist und wie die Generalisierung bzw. Formalisierung der Verhaltenserwartungen innerhalb der akademischen Selbstverwaltung erfolgt, stehen hier im Folgenden die Merkmale der organisationalen Funktionslogik sowie die zugrundeliegenden Ordnungs- und Koordinationsmuster im Zentrum.
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Notes
- 1.
Die Bezeichnung von Trial-and-Error klingt in diesem Zusammenhang möglicherweise etwas despektierlich, beschreibt jedoch ein funktionales Muster zur Problemlösung bei hoher Komplexität. Da die kausalen Zusammenhänge nur unzureichend klar sind, erfolgt der Weg zur Erkenntnisgenerierung in kleinen Schritten, die regelmäßig geprüft und angepasst werden.
- 2.
Dieser Ansatz verspricht m. E. weitaus mehr analytische Tiefe, weshalb im weiteren Verlauf der Argumentation der dialektischen Interpretation der Kopplungsverhältnisse gefolgt wird. Dies soll nicht im Sinne einer Defizitbeschreibung – lose Kopplung als das Fehlen einer anstrebenswerten engen Kopplung – verstanden werden, sondern als Beschreibung eines funktionalen Strukturmerkmals.
- 3.
Vom ursprünglichen Bezugsproblem aus betrachtet sind die organisationalen Folgen im Sinne eines Äquivalenzfunktionalismus als funktionale Folgen zu verstehen. Zum besseren Verständnis der Argumentation wird jedoch – in Anlehnung und Fortführung von Weick (1976) sowie Orton und Weick (1990) – von Funktionen, die vom bestehenden losen Kopplungsverhältnis aus konzipiert werden, gesprochen.
- 4.
Der dritte Effekt ist eine gesteigerte Adaptivität im Sinne einer Anpassungsfähigkeit der Organisation bzw. ihrer Teilbereiche. Um dies von dem Phänomen der organisationalen Adaptivität bzw. Anpassungsfähigkeit unterschieden zu können, wird hier das englische Original von Adaptability genutzt und in allen drei organisationalen Folgen die englischen Begriffe verwendet. Dementsprechend wird von Persistence, Buffering und Adaptability statt von Persistenz, Abpuffern und Adaptivität gesprochen.
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Der dritte direkte Effekt ist die Modularität, die vergleichbar mit dem Zusammenspiel von Persistence und Buffering bei den organisationalen Folgen ist. Der Unterschied zwischen diesen beiden Beschreibungsformen ist, dass die Perspektive der direkten Effekte einen stärker normativen Charakter hat als die beschreibenden Perspektiven der organisationalen Folgen (siehe Orton und Weick 1990: 210 ff.).
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Im Fall der Hochschulen bzw. Universitäten ist nicht zwingend von einer direkten Verbindungslinie zwischen strategischer Spitze und operativem Kern auszugehen, da es kaum Durchgriffsmöglichkeiten gibt. Des Weiteren können die Dekanate – als weitere Besonderheit – auch ein eigenständiges Verhalten entwickeln und dementsprechend auch als eigene strategische Spitze einer lose gekoppelten Subeinheit verstanden werden.
- 7.
Diese Differenzierung ist über weiter Teile der Untersuchung zu vernachlässigen, da sowohl eine Standardisierung des Arbeitsprozesses als auch eine Konditionalprogrammierung nicht zur Koordination des Handelns des akademischen Personals genutzt werden. Zu einem späteren Zeitpunkt wird diese Unterscheidung – mit Blick auf die Standardisierung durch die Systeme des elektronischen Hochschulökosystems – jedoch erneut aufgegriffen (siehe Kapitel 13.2).
- 8.
Hier ist immer zu beachten, dass es sich bei der Konzeption der Professionellen Bürokratie um einen Idealtypus handelt. So sind durchaus Hierarchien zu beobachten, bspw. zwischen dem oder der Professor: in und dem angestellten – wissenschaftlichen sowie nichtwissenschaftlichen – Personal. Das hier beschriebene Muster zeigt jedoch vielmehr die organisationalen Muster und Beziehungen auf. Die Ämter in den Dekanaten und Rektoraten werden typischerweise – für einen begrenzten Zeitraum – aus der Mitte der Mitglieder gewählt und die Entscheidungsstrukturen basieren auf Gremienarbeit und Abstimmungsprozessen.
- 9.
Anders als in der Maschinenbürokratie gibt es keine eindeutige Start-Up Phase – in der Konfiguration der Simplen Struktur –, die sich im Laufe der Zeit hin zur eigentlichen Organisationsform ausdifferenziert und formalisiert. Ebenso hat die Größe der Organisation kaum Auswirkungen auf die Größe der einzelnen Bereiche – Fakultäten und Fachbereiche – oder den Formalisierungsgrad (siehe ebd.: 366). Einzig die These, wonach die Organisationsstruktur das Gründungszeitalter des Organisationstyps widerspiegelt (siehe ebd.: 228), könnte auf den Fall der Professionellen Bürokratie Hochschule zutreffen. Denn die ersten Universitäten wurden im späten Mittelalter gegründet und prägen laut Huber (2012) als „erste kollegiale Ordnung der mittelalterlichen universitas magistrorum et scholarium“ (ebd.: 240 H. i. O.) das Wesen der heutigen Universitäten, da die „kollektiven und konsensuellen Entscheidungen […] auf Werten und Normen [gründen], die von allen Mitgliedern geteilt werden“ (ebd.: 241). Dieses zugrundeliegende Konsensprinzip findet sich auch in der modernen Universität noch und wird häufig als hemmender Faktor bezüglich Veränderungen problematisiert (siehe Klenk 2008). Schimank (2001: 233 f.) greift diesen Aspekt auf und beschreibt die universitären Entscheidungen als Nicht-Angriffs-Pakt der Universitätslehrer (siehe Kapitel 12.3.2). Er legt dar, dass Entscheidungen am Konsens ausgerichtet werden, die somit zum einen viel Zeit benötigen und zum anderen den Status quo festigen.
- 10.
Als Beispiel führt Mintzberg (1979) das Symphonieorchester an, bei dem sich die Musiker: innen dem Dirigenten bzw. der Dirigentin unterordnen, da es für das Orchester effizienter ist, einer Person die Leitung zu überlassen, statt eine demokratische Koordination der einzelnen Instrumente zu versuchen. Diese Struktur lässt sich – neben den ad hoc durch wechselseitig Abstimmung koordinierten Tätigkeiten – vermutlich auch in professoralen Arbeitsgruppen oder innerhalb kleinerer Teams auffinden, ist dabei jedoch auf kleinere Gruppen begrenzt und nicht der Standard der Koordination – spätestens, wenn eine akademische Gleichrangigkeit besteht.
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Graf-Schlattmann, M. (2021). Organisationstheoretische Konzepte zur Beschreibung der Funktionslogiken. In: Hochschulorganisation und Digitalisierung. Springer VS, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-35242-4_9
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-35242-4_9
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Publisher Name: Springer VS, Wiesbaden
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Online ISBN: 978-3-658-35242-4
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