Zusammenfassung
Die soeben aufbereiteten Konzepte zur Beschreibung der organisationalen Funktionslogiken aus Kapitel 9 basieren auf dem funktionalen Bezugsproblem der unklaren rationalen Technologien, die in der Lesart des Äquivalenzfunktionalismus eine derartige Organisationsstruktur begünstigen. Dabei ist jedoch auch zu berücksichtigen, dass die organisationalen Strukturen nicht unumstößlich und für alle Zeiten gültig, sondern wandel- und veränderbar sind, sofern entweder das Bezugsproblem aufgelöst wird oder eine funktional äquivalente Lösung entsteht. Im Zuge der Governance-Reformen der vergangenen Jahrzehnte wurde eine Vielzahl von Veränderungen initiiert, die die Strukturen der Hochschulen und Universitäten weitreichend verändern und stärker in Richtung einer Unternehmensorganisation führen sollten.
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Notes
- 1.
Dieser Aspekt wurde bereits unter dem Begriff der Normalitätsposition (siehe Kapitel 2.2) besprochen, die an dieser Stelle erneut als Kontrastfolie genutzt werden soll.
- 2.
Dabei sind Unterschiede in den konkreten Entwicklungen und Ausprägungen der Veränderungen zwischen den Bundesländern auszumachen. Diese können in dieser Bearbeitung jedoch nicht aufbereitet werden, sodass sich lediglich auf die grundlegenden Reformen bezogen wird (siehe für einen Überblick der verschiedenen Entwicklungen: Hüther 2010; Krücken und Hüther 2016).
- 3.
Dieser Ansatz ist der Normalitätsposition zuzuordnen, da impliziert wird, dass der Status der vollständig ausgeprägten Organisation erstrebenswert und potenziell erreichbar wäre. Die vorliegende Untersuchung verfolgt explizit nicht diesen Ansatz. Der Reformprozess kann jedoch nur vor dem Hintergrund einer Normalitätsposition betrachtet werden. Darüber hinaus basieren die gesetzten Ziele der Reformen ebenso wie die eingesetzten Mittel und Veränderungen auf diesem Ansatz (siehe Kosmützky und Borggräfe 2012; Huber 2012).
- 4.
Dieser Gedanke zeigt sich auch im Modell sowie den von Clark (1998) beschriebenen fünf Merkmalen der unternehmerischen Hochschule.
- 5.
Dies ist die geläufige Machtressource von Organisationen, die den Verstoß gegen die formalen Erwartungen mit einem drohenden Organisationsausschluss verbindet. Darüber hinaus gibt es noch die organisationale Personalmacht, die sich darin zeigt, dass organisationale Karriereoptionen bestehen und das Organisationsmitglied sich innerhalb der Organisation weiterentwickeln kann (siehe Kapitel 4.4).
- 6.
Diese Berufsgruppe wird in der Literatur unter verschiedenen Namen, teils als „Third Space“ (siehe Whitchurch 2008; Salden 2013), teils als Hochschulprofessionelle (siehe Kehm 2006; Kehm et al. 2010; Teichler und Klumpp 2006; Klumpp und Teichler 2008; Schneijderberg et al. 2013; Pasternack et al. 2018), teils als Wissenschaftsmanagement (siehe Nickel und Ziegele 2010; Nickel 2011; 2013), besprochen und untersucht. Ein einheitliches Begriffsverständnis dieser Gruppe scheint dabei nicht zu existieren (siehe Kehm et al. 2010; Heuer 2017; Pasternack et al. 2018). Im weiteren Verlauf wird der Begriff der Hochschulprofessionellen genutzt, da dieser Terminus am geeignetsten erscheint.
- 7.
Des Weiteren kann mithilfe dieser Unterscheidung in der späteren Analyse der Auswirkungen der organisationalen Strukturen auf die digitale Transformation herausgearbeitet werden, ob die Digitalisierung in den Hochschulen und Universitäten zu mehr Steuerung oder zu mehr Support führen wird (siehe Kapitel 13.1).
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Graf-Schlattmann, M. (2021). Die Strukturmerkmale der reformierten Universität. In: Hochschulorganisation und Digitalisierung. Springer VS, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-35242-4_10
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-35242-4_10
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Publisher Name: Springer VS, Wiesbaden
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