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Heuristische Ketten bei der Einführung des Scrum-Frameworks

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Das Scrum-Framework in Großunternehmen – Entscheidung und Implementation

  • 2905 Accesses

Zusammenfassung

Die sich schnell entwickelnden Technologien und die sich ständig ändernden Kundenanforderungen zwingen Unternehmen, ihre Produkte und ihre Organisationsstrukturen anzupassen. In Unternehmen treffen zur Bewältigung dieser Unsicherheiten nicht nur vom Top-Management Entscheidungen oder von den untersten Ebenen einer Organisation initiiert, sondern oft auch vom mittleren Management einer Firma.Diese Entscheider in der Mitte von Organisationen sind für Unternehmen ebenso wichtig wie bewusste Top-Down-Strategiebildungsprozesse, wenn das Umfeld komplex und unvorhersehbar ist.

Aspekte dieses Kapitels sind bereits in dem Artikel ‚Volland, M.F. (2019): Developing the theory of heuristics chains: The simple rules that are fundamental to emergent strategies pursued by middle management‘ verfasst worden, der auf dem 35th Colloquium der European Group of Organization Studies in Edinburgh und dem 11th Symposium of Competence-Based Strategic Management (SKM) in Stuttgart im Jahr 2019 vorgestellt wurden.

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Institutional subscriptions

Notes

  1. 1.

    Mintzberg/Waters (1985).

  2. 2.

    Woolridge/Schmidt/Floyd (2008); Currie/Procter (2005); Dutton/Ashford (1993); Floyd/Lane (2000); Pappas/Wooldridge (2007); Wooldridge/Floyd (1990).

  3. 3.

    Hutzschenreuter/Kleindienst (2006).

  4. 4.

    Bingham/Eisenhardt (2011), S. 1439; siehe auch Newell/Simon (1972); Gigerenzer (2008); Gigerenzer/Gaissmaier (2011).

  5. 5.

    Sull/Eisenhard (2001); Bingham/Eisenhardt (2011).

  6. 6.

    im Sinne Bingham/Eisenhardt (2011).

  7. 7.

    Vgl. Pettigrew (1990) bzw. Kapitel 3.

  8. 8.

    Aussagen von B10, B11, B12/32, B13/B33, B16, B17, B9, B18.

  9. 9.

    Aufgrund der gebotenen Anonymisierung wurde anstatt des Namens die jeweilige Notation für das entsprechende Interview angeführt.

  10. 10.

    B17.

  11. 11.

    B17, 9.

  12. 12.

    Anonymisiert, M.V.

  13. 13.

    B17, 812.

  14. 14.

    B2, 358; B19, 864.

  15. 15.

    B11, 589.

  16. 16.

    B11, 590.

  17. 17.

    B11, 590.

  18. 18.

    B11, 592.

  19. 19.

    B11, 591.

  20. 20.

    B13, 662.

  21. 21.

    B13, 662.

  22. 22.

    B13/B33, 662.

  23. 23.

    B13, 663.

  24. 24.

    B13, 663–664.

  25. 25.

    B16, 5.

  26. 26.

    Anonymisiert. M.V.

  27. 27.

    B16, 780.

  28. 28.

    B16, 781.

  29. 29.

    B16, 781.

  30. 30.

    Anonymisiert, M.V.

  31. 31.

    B16, 781–782.

  32. 32.

    B16, 782.

  33. 33.

    B1, 312–315; B2, 337–340.

  34. 34.

    B1, 321.

  35. 35.

    B19, 864.

  36. 36.

    Gigerenzer (2008); Gigerenzer/Gaissmaier (2011); Goldstein/Gigerenzer (2002).

  37. 37.

    B11, 599.

  38. 38.

    B11, 590.

  39. 39.

    B11, 590.

  40. 40.

    B11, 589.

  41. 41.

    B11, 590.

  42. 42.

    B11, 629.

  43. 43.

    B2, 321.

  44. 44.

    B18, 846.

  45. 45.

    B18, 846.

  46. 46.

    B18, 846.

  47. 47.

    Bingham/Eisenhardt (2011), S. 1457 f.

  48. 48.

    Bingham/Eisenhardt (2011), S. 1450.

  49. 49.

    Sull/Eisenhardt (2015).

  50. 50.

    Markowitz (1952); Markowitz (1999)..

  51. 51.

    Bingham/Eisenhardt (2011), S. 1454.

  52. 52.

    Siehe Bingham/Eisenhardt (2011).

  53. 53.

    B13/B33: 662.

  54. 54.

    B17, 9; B17, 110.

  55. 55.

    Anonymisiert, M.V.

  56. 56.

    B17, 812.

  57. 57.

    B17, 812.

  58. 58.

    Das Scrum-Framework, M.V.

  59. 59.

    B11, 599.

  60. 60.

    B11, 599.

  61. 61.

    Anonymisiert, M.V.

  62. 62.

    B11, 601.

  63. 63.

    Anonymisiert, M.V.

  64. 64.

    B11, 601.

  65. 65.

    B11, 600.

  66. 66.

    B13, 662.

  67. 67.

    Anonymisiert, M.V.

  68. 68.

    B13, 662.

  69. 69.

    B16, 784.

  70. 70.

    B16, 784.

  71. 71.

    B16, 784.

  72. 72.

    B16, 784.

  73. 73.

    Anonymisert.

  74. 74.

    B16, 785.

  75. 75.

    B16, 785.

  76. 76.

    B16, 65.

  77. 77.

    B16, 784.

  78. 78.

    Daneben hätte es eine Reihe weiterer agiler Arbeitsweisen gegeben, für die sich der Projektleiter hätte entscheiden können. Besonders erschwerend ist bei der Entscheidungsfindung die Offenheit des Wortes „agil“. Siehe dazu auch Ortmann (2017).

  79. 79.

    Dokument „Präsentation“, 23.6. 2016.

  80. 80.

    B8, 473.

  81. 81.

    B17, 818.

  82. 82.

    B17, 824.

  83. 83.

    Memorandum „Besprechung OS“, 2.6.2017.

  84. 84.

    B18, 846.

  85. 85.

    B17, 816.

  86. 86.

    B11, 613.

  87. 87.

    B11, 613–614.

  88. 88.

    B11, 613.

  89. 89.

    Anonymisiert; M.V.

  90. 90.

    B13, 663.

  91. 91.

    B13, 663.

  92. 92.

    B13, 663.

  93. 93.

    B13, 702.

  94. 94.

    B16, 786.

  95. 95.

    B16, 794.

  96. 96.

    B11, 293.

  97. 97.

    Anonymisiert, M.V.

  98. 98.

    Anonymisiert, M.V.

  99. 99.

    Anonymisiert, M.V.

  100. 100.

    B11, 610.

  101. 101.

    Anonymisiert, M.V

  102. 102.

    Memorandum „Workshop Scrum-Framework Auto Bruegel“ 7.2.2017, 1142.

  103. 103.

    Memorandum „Workshop Scrum-Framework AUTO Bruegel“, 7.2.2017.

  104. 104.

    B11, 613.

  105. 105.

    B17, 837.

  106. 106.

    B17, 837.

  107. 107.

    B17, 816.

  108. 108.

    B11, 613.

  109. 109.

    B11, 613.

  110. 110.

    Memorandum „Meeting Klärung Rolle PO“, 29.6.2017.

  111. 111.

    Memorandum „Workshop Scrum-Framework AUTO Bruegel“, 7.2.2017.

  112. 112.

    Bingham/Eisenhardt (2011); Sull /Eisenhardt (2001); Ott/Eisenhardt/Bingham (2017).

  113. 113.

    Sahlin/Wedlin (2008); Czarniawska (2005).

  114. 114.

    B11, 613; Auch hier sei nochmals auf Nietzsches Ketten-Bild zurückgegriffen: Die selbstauferlegten Ketten müssen vom Künstler beherrscht, nach Nietzsche geradezu „besiegt“ werden, um die Achtung eines Publikums zu erhalten, um ein wahrer Meister zu werden: „Dies war die Erziehungs-Schule der griechischen Dichter: zuerst also einen vielfältigen Zwang sich auferlegen lassen, durch die früheren Dichter; sodann einen neuen Zwang hinzuerfinden, ihn sich auferlegen und ihn anmutig besiegen: so daß Zwang und Sieg bemerkt und bewundert werden“ (Nietzsche (1954), S. 932).

  115. 115.

    Vgl. Hayek (1973); Ortmann (2003).

  116. 116.

    Vgl. Derrida, 1972.

  117. 117.

    B11, 613.

  118. 118.

    Ortmann (2009); Ortmann (2012).

  119. 119.

    Luhmann (1992), S. 93–128.

  120. 120.

    B13, 663.

  121. 121.

    Ortmann (2009), S. 110 f.

  122. 122.

    B18, 846.

  123. 123.

    Enabling limits erinnern auch hier an die von Nietzsche beschriebenen Ketten, die sich der Künstler auferlegt, um seine Kreativität zu fördern, wenn nicht sogar unter Beweis zu stellen. Auch Nietzsche hatte den Aspekt des Imitationswertes bei seinem Aphorismus „In Ketten tanzen“ betont. So schreibt er, dass die von Künstlern geschaffenen Ketten, um Kreativität zu fördern, so (erfolgreich) gestaltet sein sollten, dass sie zur Nachahmung anregen: „Bei jedem griechischen Künstler, Dichter und Schriftsteller ist zu fragen: welches ist der neue Zwang, den er sich auferlegt und den er seinen Zeitgenossen reizvoll macht (so daß er Nachahmer findet)? […] Schon bei Homer ist eine Fülle von vererbten Formeln und epischen Erzählungsgesetzen wahrzunehmen, innerhalb deren er tanzen mußte“ (Nietzsche (1954), S. 932; Hervorhebungen im Original).

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  1. Hamburg, Deutschland

    Marcel F. Volland

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  1. Marcel F. Volland
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Volland, M.F. (2021). Heuristische Ketten bei der Einführung des Scrum-Frameworks. In: Das Scrum-Framework in Großunternehmen – Entscheidung und Implementation. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-35001-7_4

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