Zusammenfassung
Auch der Controller muss sich mit den Themen Digitalisierung, Big Data und der zunehmenden Informationsüberflutung auseinandersetzen. Die Informationsversorgung der Entscheidungsträger im Unternehmen gehört schließlich zu seinen Kernaufgaben. Die Digitalisierung erfordert, die operative Effizienz im Controlling zu steigern, indem die Controllingprozesse stärker, schneller und günstiger abgewickelt werden. Auch die Rolle des Controllers als Business Partner und Unterstützer des Managements hat sich in vielen Unternehmen verändert. Gerade in dieser Rolle muss er sich mit neuen Trends wie Big Data, die Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg haben, auseinandersetzen. Eine Möglichkeit, die Herausforderungen im Kontext der Digitalisierung zu bewältigen, wäre das Outsourcing von Controlling-Aktivitäten. Dies verspricht zwar den Zugang zu Spezialwissen und größerer Flexibilität, auf der anderen Seite wird aber der Verlust an Know-how und die Weitergabe von Firmengeheimnissen befürchtet. Die Angst vor Kontrollverlust und Abhängigkeit bremst viele Unternehmen bei der Inanspruchnahme von externen Dienstleistungen. Zwar gehen die meisten Fachleute im Moment davon aus, dass die Digitalisierung nicht dazu führen wird, dass sich das Berufsbild des Controllers vollständig verschieben wird. Allerdings sind auch Experten der Ansicht, dass Controller sich durchaus mit dem Risiko auseinandersetzen müssen, „wegrationalisiert“ zu werden. Schon heute können rund 65 % bisher typischer Controllingaufgaben von Maschinen, Computern oder Algorithmen übernommen werden.
„Wer nicht mit der Zeit geht, der geht mit der Zeit“
Thomas Reichmann
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Notes
- 1.
- 2.
Vgl. Egle und Keimer (2018), S. 49.
- 3.
- 4.
Vgl. Ströbele (2018), S. 56–60.
- 5.
- 6.
Vgl. Ropers (2019), S. 12.
- 7.
Gadatsch et al. (2017), S. 72.
- 8.
Biel (2018a), S. 39.
- 9.
Vgl. Gadatsch et al. (2017), S. 72.
- 10.
Von Oppeln-Bronikowski (2018), S. 11.
- 11.
- 12.
Vgl. Gadatsch et al. (2017), S. 72.
- 13.
Gadatsch et al. (2017), S. 72 f.
- 14.
Vgl. Gadatsch et al. (2017), S. 73.
- 15.
- 16.
Nagel et al. (2014), S. 223.
- 17.
Vgl. Mehanna et al. (2018), S. 40.
- 18.
- 19.
- 20.
Vgl. Schöning und Mendel (2021), S. 59–61.
- 21.
Vgl. Schöning und Mendel (2021), S. 62.
- 22.
- 23.
- 24.
Vgl. Sejdic (2020), S. 66.
- 25.
Schäffer und Brückner (2019), S. 15.
- 26.
Vgl. Horváth et al. (2020), S. 29.
- 27.
Vgl. Kasselmann (2016), S. 781.
- 28.
Vgl. Horváth et al. (2020), S. 469.
- 29.
- 30.
Vgl. Kuhr und Derbal (2017), S. 69.
- 31.
- 32.
Vgl. Biel (2020), S. 82.
- 33.
Vgl. Losbichler und Gänßlen (2018), S. 32 f.
- 34.
Vgl. Horváth et al. (2020), S. 469.
- 35.
Vgl. Gröber et al. (2018), 53.
- 36.
Vgl. Horváth et al. (2020), S. 470 f.
- 37.
- 38.
Vgl. Hodar und Kuhr (2015), S. 15–20.
- 39.
Vgl. Aschenbrücker et al. (2014), S. 37.
- 40.
Vgl. Losbichler und Gänßlen (2018), S. 32.
- 41.
- 42.
Vgl. Poschmann und Goldenstein (2018), S. 54.
- 43.
Davenport (2014), S. 29.
- 44.
- 45.
Aschenbrücker et al. (2014), S. 38.
- 46.
- 47.
Poschmann und Goldenstein (2018), S. 54 f.
- 48.
Vgl. Poschmann und Goldenstein (2018), S. 55.
- 49.
- 50.
Vgl. Poschmann und Goldenstein (2018), S. 56 f.
- 51.
- 52.
Vgl. Poschmann und Goldenstein (2018), S. 56 f.
- 53.
Vgl. Poschmann und Goldenstein (2018), S. 57.
- 54.
Vgl. Mehanna et al. (2018), S. 40–44.
- 55.
- 56.
Vgl. Portal (2020), S. 70 f.
- 57.
- 58.
Vgl. Nasca et al. (2019), S. 80.
- 59.
- 60.
Vgl. Satzger et al. (2018), S. 49–51.
- 61.
Egle und Keimer (2018), S. 50.
- 62.
Vgl. Mayer und Wiesehahn (2018), 32.
- 63.
Vgl. Mehanna et al. (2018), S. 44.
- 64.
- 65.
Vgl. Aschenbrücker et al. (2014), S. 38.
- 66.
- 67.
Vgl. Willmes et al. (2015), S. 259.
- 68.
Impairments = nicht vorhersehbare Wertminderungen von Vermögenswerten.
- 69.
- 70.
Vgl. ICV (2014), S. 22.
- 71.
Vgl. ICV (2014), S. 22.
- 72.
Vgl. ICV (2014), S. 22.
- 73.
Vgl. ICV (2014), S. 23.
- 74.
- 75.
- 76.
Vgl. Drerup et al. (2018), S. 14.
- 77.
Weber (2017), S. 71.
- 78.
Gadatsch et al. (2017), S. 74 f.
- 79.
Vgl. Gadatsch et al. (2017), S. 74 f.
- 80.
Vgl. Koch et al. (2020), S. 39.
- 81.
- 82.
Vgl. Nasca et al. (2018), S. 37 ff.
- 83.
Die International Group of Controlling (IGC) definiert zehn Hauptprozesse im Controlling-Prozessmodell 2.0, die der Vollständigkeit und Allgemeingültigkeit entsprechen. Vgl. Nasca et al. (2019), S. 78.
- 84.
Vgl. Nasca et al. (2019), S. 79.
- 85.
Vgl. Weichel und Hermann (2016), S. 9.
- 86.
- 87.
Vgl. Weichel und Hermann (2016), S. 10.
- 88.
Vgl. Gräf et al. (2017), S. 60.
- 89.
Vgl. Horváth et al. (2020), S. 473.
- 90.
Vgl. Sejdic (2015), S. 132 f.
- 91.
Vgl. Gadatsch et al. (2017), S. 74.
- 92.
Vgl. Reinsel et al. (2018), S. 5.
- 93.
Rauschenbach et al. (2019), S. 11 f.
- 94.
- 95.
- 96.
- 97.
- 98.
Vgl. Gadatsch et al. (2017), S. 74.
- 99.
Biel (2019), S. 28.
- 100.
- 101.
Vgl. Friedl (2019a), S. 40.
- 102.
- 103.
Vgl. Bley und Giesel (2020), S. 51.
- 104.
- 105.
- 106.
Vgl. Bley und Giesel (2020), S. 47.
- 107.
Vgl. Koch et al. (2020), 54–56.
- 108.
Vgl. Koch et al. (2020), S. 56–59.
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