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Target Costing

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Weiterentwicklung des Target Costing unter besonderer Berücksichtigung der Automobilindustrie

  • 2635 Accesses

Zusammenfassung

Target Costing ist ein wichtiges, aus der Praxis heraus entwickeltes Konzept und für den Erhalt der Wettbewerbs- und Ertragsfähigkeit von hoher Bedeutung und lässt sich bis zum Beginn des letzten Jahrhunderts zurückführen. Nach dem japanischen Kulturverständnis ist Target Costing als eine Planungsphilosophie zu verstehen, die tief im Verständnis der Belegschaft eines Unternehmens verwurzelt ist und stellt letztendlich ein hilfreiches Vorgehen im Rahmen des Kostenmanagements dar, um auf Basis einer umspannenden, funktionsübergreifenden Herangehensweise zielführende Potenziale zur Zielkostenerreichung zu generieren. Ein qualitativer Abgleich mit den Anforderungen zeigt jedoch auch, dass Target Costing in seiner aktuellen Ausprägung an Grenzen stößt.

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Notes

  1. 1.

    Vgl. Rösler (1996), S. 9; Franz / Kajüter (2011), S. 307; Troßmann / Baumeister (2015), S. 262. Mittels eines vereinfachten Verfahren wurden aus einer 990 Reichsmark Verkaufspreisvorgabe für den VW-Käfer entsprechende Kostenziele abgeleitet und beispielsweise anstelle der ursprünglich geplanten hydraulischen Bremsen um 25 Reichsmark günstigere Seilzugbremsen verbaut (vgl. Feil / Yook / Kim (2004), S. 10). Bei Ford wurden folgende Ansicht vertreten: „We have never considered any costs as fixed. Therefore we first reduce the price to the point where we believe more sales will result. Then we go ahead and try to make the price. We do not bother about the costs. The new price forces the costs down. […] The low price makes everybody dig for profits.“ (Ford (1923), S. 146–147). Der Preis des T-Modells Touring wurde von 298 $ (1923) auf 295 $ (1924) und anschließend auf 290 $ (1925) gesenkt.

  2. 2.

    Vgl. Stollenwerk (2012), S. 155.

  3. 3.

    Value Engineering ist eine Managementmethode, die 1947 von Lawrence (Larry) D. Miles in den USA entwickelt wurde und mit der General Electrics in den 1960er Jahren die Kosten von Einkaufsteilen reduzierte. 1973 wurde dieser Ansatz in die DIN 69 910 überführt, 1998 und 2001 in der DIN EN 1325 und 12973 weiterentwickelt und 2010 in Deutschland vom VDI in die Richtlinie 2800 überführt (vgl. Lohe / Marchthaler / Merten / Wigger (2011), S. 26–28; Friedl (2009), S. 338–339; Arnaout (2000), S. 19).

  4. 4.

    Ferguson (1968), S. 11.

  5. 5.

    Vgl. Okano / Suzuki (2007), S. 1119; Seidenschwarz (1991), S. 7.

  6. 6.

    Vgl. Stirzel / Zeibig (2009), S. 322.

  7. 7.

    Vgl. Horváth / Möller (2003), S. 457; Monden / Hamada (1991), S. 18; Lorson / Quick / Wurl (2013), S. 323; Monden (1989a), S. 28.

  8. 8.

    Vgl. Okano / Suzuki (2007), S. 1130, Horváth / Niemand / Wolbold (1993), S. 2; Reichmann (2011), S. 155. Coenenberg, Fischer und Günther (2016, S. 569) sprechen hingegen von „Mokuhyou Genkakeisan“.

  9. 9.

    Vgl. Tani, Kato (1994), S. 192. Eine ähnliches, aber vereinfachtes Verfahren wurde bereits für den Kleinwagen Toyota Publica eingesetzt, der von 1961 bis 1978 gebaut wurde und bei einem Verkaufspreisziel von $ 1.000 entsprechende Kostenziele abgeleitet wurden und sogar von den Zulieferern innerhalb von 3 Jahren eine Kostenreduktion um 30 % gefordert wurde (vgl. Okano / Suzuki (2007), S. 1129).

  10. 10.

    Vgl. Arnaout (2000), S. 19.

  11. 11.

    Vgl. Hiromoto (1988), S. 22; Sakurai (1989a), S. 39.

  12. 12.

    Vgl. Hiromoto (1988), S. 23.

  13. 13.

    Vgl. Shields / Chow / Kato / Nakagawa (1991), S. 70.

  14. 14.

    Vgl. Monden / Hamada (1991), S. 17. Mit „Kaizen Costing“ beschreibt Monden den Prozess der Kostenreduzierung von Produkten, die bereits in Serie gefertigt werden. „Target Costing“ hingegen grenzt er als Kostenreduzierungsprozess ab, der innerhalb der Entwicklungs- und Designphase des Produktentstehungsprozesses stattfindet. Beide Vorgehensweisen werden als „philosophisch-ideologischer Überbau“ beschrieben (vgl. Monden / Hamada (1991), S. 17; Lingenscheid (1998), S. 13–14.)

  15. 15.

    Vgl. Seidenschwarz (1991), S. 3; Horváth / Seidenschwarz (1992b), S. 1; Horváth / Niemand / Wolbold (1993), S. 2; Seidenschwarz (1993), S. 36.

  16. 16.

    Vgl. Brokemper (1998), S. 41.

  17. 17.

    Vgl. Cooper / Chew (1996), S. 88; Cooper / Slagmulder (1999), S. 23.

  18. 18.

    Vgl. Arnaout / Stoi (1997), S. 16–18; Arnaout (2000), S. 179–181; Kajüter (2005), S. 97; Becker / Ulrich / Güler (2016), S. 138–139; Ansari / Bell / CAM-I et al. (1997), S. 1–2.

  19. 19.

    Vgl. Arnaout (2000), S. 75–77.

  20. 20.

    Vgl. Becker / Ulrich / Güler (2016), S. 136.

  21. 21.

    Vgl. Seidenschwarz (2008), S. 618; Weber (2009), S. 109; Seidenschwarz / Böhme (2010), S. 120. Der englischsprachige Ausdruck „Emerging Countries“ steht in diesem Kontext nicht für die sonst übliche deutsche Übersetzung „Schwellenland“. Vielmehr wird darauf verwiesen, dass Länder (z. B. die BRIC-Staaten) gemeint sind, in denen bereits heute durchaus international bedeutende Marktführer tätig sind (vgl. Seidenschwarz (2008) S. 618).

  22. 22.

    Vgl. Seidenschwarz (2008), S. 624.

  23. 23.

    Vgl. Weber (2009), S. 109.

  24. 24.

    Vgl. Wöhe (2013), S. 963.

  25. 25.

    Vgl. Männle (1997), S. 5; Horváth / Möller (2003), S. 469; Seidenschwarz (2003a), S. 439.

  26. 26.

    Vgl. Stirzel / Zeibig (2009), S. 322; Franz (1992), S. 1500).

  27. 27.

    Vgl. Buggert / Wielpütz (1995), S. 46; Okano / Okada / Mori (1999), S. 8.

  28. 28.

    Vgl. Horváth / Seidenschwarz (1992b), S. 4; Horváth / Gleich / Seiter (2015), S. 228.

  29. 29.

    Vgl. Franz / Kajüter (2011), S. 306.

  30. 30.

    Vgl. Arnaout (2000), S. 182; Becker / Ulrich / Güler (2016), S. 138–139; Knauer / Möslang (2015), S. 163–164; Kajüter (2005), S. 85–86.

  31. 31.

    Vgl. Yun / Nieberl / Weiß (2007), S. 67. Wettbewerbsfähigkeit besteht in Anlehnung an den „World Competetiveness Report“ der OECD von 1997 und dem Institut für Wirtschaftsforschung in Halle (IWH) und nach der Kusic Gruppe, wenn ein Land dazu in der Lage ist, unter gerechten Freihandels- und Marktbedingungen Waren herzustellen, die auf internationalen Märkten bestehen können, und zugleich das Realeinkommen der Einwohner langfristig steigt (vgl. Diez (2012) S. 4).

  32. 32.

    Vgl. Wilken / Menze (2011), S. 45.

  33. 33.

    Vgl. Baum / Coenenberg / Günther (2007), S. 138.

  34. 34.

    Vgl. Seidenschwarz (2015a), S. 146.

  35. 35.

    Vgl. Coenenberg / Fischer / Günther (2016), S. 569 und S. 614; Burger (1999), S. 9; Corsten / Stuhlmann (1997), S. 21; Creese / Moore (1990), S. 25. Schweitzer et al. berichten sogar von einem Kostenanteil bis zu 90 %, der im Vorfeld determinierter wird (vgl. Schweizer et al. (2016), S. 237).

  36. 36.

    In Anlehnung an Ehrlenspiel (1992) zeigen Buggert und Wielpütz auf, dass die Kosten für Rückrufaktionen aufgrund von Qualitäts- oder Funktionsmängeln sich auf das Zehntausendfache der Aufwendungen von Konstruktionsänderungen im Entwicklungsstadium belaufen können (vgl. Buggert / Wielpütz (1995), S. 53).

  37. 37.

    Vgl. Becker / Ulrich / Güler (2016), S. 136; Burger (1999), S. 16; Hummel (1998), S. 473.

  38. 38.

    Vgl. Seidenschwarz (2008), S. 619.

  39. 39.

    Vgl. Reichmann (2011), S. 154.

  40. 40.

    Vgl. Reichmann (2011), S. 155.

  41. 41.

    Vgl. Luo / Peng (1998), S. 145.

  42. 42.

    Vgl. Coenenberg / Fischer / Günther (2016), S. 569; Oetinger v. (2003), S. 340; vgl. Seidenschwarz (1993), S. 23.

  43. 43.

    Vgl. Tanaka (1989), S. 49.

  44. 44.

    Vgl. Porter (1980), S. 40–41; Pettigrew / Whipp (1991), S. 289; Dawes / Sharp (1996), S. 36.

  45. 45.

    Vgl. Baum, Coenenberg / Günther (2007), S. 222–224.

  46. 46.

    Vgl. Porter (2008), S. 79; Porter (1980), S. 41.

  47. 47.

    Vgl. Luo / Peng (1998), 145. Der First-Mover-Advantage ist ein Vorteil, wenn zum Zeitpunkt der Markteinführung kein vergleichbares Produkt auf dem Markt ist, wobei ein Vorteil nicht zwingend gegeben sein. Dem gegenüber stehen beispielsweise Second-Mover- oder Late-Mover- bzw. Follower-Strategie (vgl. Warning / Welzel (2011), S. 74).

  48. 48.

    Vgl. Cooper / Chew (1996), S. 89.

  49. 49.

    Vgl. Buggert / Wielpütz (1995), S. 20.

  50. 50.

    Vgl. Coulter (2002), S. 228.

  51. 51.

    Vgl. Cooper / Slagmulder (1999), S. 23; Horváth (2011), 474.

  52. 52.

    Vgl. Ansoff (1991), S. 459.

  53. 53.

    Vgl. Dombrowski / Krenkel / Ebentreich (2013), S. 860.

  54. 54.

    Unter Dynamik wird im Folgenden die Veränderung von Markgegebenheiten verstanden, die sich in Abhängigkeit von den auf sie einwirkenden Ereignisse entwickeln. Unsicherheit und Sicherheit unterscheiden sich dahingehend, dass bei Unsicherheit die Zukunftserwartung oder das Ergebnis einer Aktion nicht eindeutig vorherzusagen ist, wogegen bei Sicherheit der Entscheider das Ergebnis durchaus wissen kann (vgl. Luft / Le Cardinal / Wartzack (2016), S. 765).

  55. 55.

    Vgl. Jórasz (2009), S. 310.

  56. 56.

    Vgl. Wöltje (2016), S. 385–386; Coenenberg / Salfeld / Schultze (2015), S. 150.

  57. 57.

    Vgl. Tani (1997), S. 236. Unter Ringi Seido wird ein japanischer Entscheidungsfindungsprozess verstanden, der alle relevanten Mitarbeiter einschließt und an den Entscheidungen beteiligt. Damit steht dieser Bottom-up-Ansatz im Gegensatz zu den üblichen Top-down-Entscheidungen westlicher Unternehmen (vgl. Seicht (1999), S. 585; Buggert / Wiepütz (1995), S. 167; Macharzina / Wolf (2015), S. 1005).

  58. 58.

    Aus Abgrenzungsgründen heraus werden nur einige ausgewählte Ausprägungen aufgegriffen, die für ein Verständnis des japanischen Kulturverständnisses im Kontext des Target Costing erforderlich sind.

  59. 59.

    Vgl. Okano (2016), S. 138.

  60. 60.

    Während der zwei Jahrhunderte andauernden Isolation war der internationale Warenaustausch verboten. Hiervon ausgenommen waren vereinzelte, durch die Regierung zertifizierte chinesische und holländische Handelsunternehmen, deren Handelsbeziehung über die Insel Dejima in Nagasaki erfolgte (vgl. Okano / Suzuki (2007), S. 1122).

  61. 61.

    Vgl. Hammitzsch (1981), S. 1320.

  62. 62.

    Vgl. Hammitzsch (1981), S. 581–582.

  63. 63.

    Vgl. Hammitzsch (1981), S. 406.

  64. 64.

    Vgl. Okano (2015), S. 58.

  65. 65.

    Vgl. Yamashiro (1997), S. 4.

  66. 66.

    Vgl. Hammitzsch (1981), S. 1359.

  67. 67.

    Als Beispiele seien folgende Einrichtungen genannt: das Institute for Labor Studies (1920), das Industrial Efficiency Institute (1922), das Efficiency Institute of Japan (1923), das Fachmagazin Efficiency Research (1923), die Taylor Society (1925) und das National Efficiency Promotion Institute (1928) (vgl. Okano / Suzuki (2007), S. 1123).

  68. 68.

    Federführend waren folgende Institutionen: Unified Cost Accounting Standards der National Electrical Manufacturers Association (NEMA) (~1930), Cost Accounting Standards for Army Munitions Supplyers (1937), Rules on Cost Accounting in Munition Factories (1940), Rules on Cost Accounting in [non military] Manufacturing Companies (1942) (vgl. Okano / Suzuki (2007), S. 1124).

  69. 69.

    Die amerikanischen Qualitätsexperten Demming und Juran wurden von japanischen Institutionen eingebunden. Die Schulungen selbst wurden vom General Headquater (GHQ) der Alliierten angeboten. Seit 1951 und bis heute wird in Japan der „Demming Quality Award“ mit einer breiten Öffentlichkeitswirkung verliehen (vgl. Okano / Suzuki (2007), S. 1125).

  70. 70.

    Vgl. Okano / Suzuki (2007), S. 1125; Sakurai (1989b), S. 272.

  71. 71.

    Beispielsweise waren folgende Universitäten und Institutionen beteiligt: Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), die Japanese Standards Association, die Japan Management Association, das Japan Productivity Center for Socio-Economic Development, das Kansai Productivity Center, die Japan Chamber of Commerce and Industry, das Japan Industrial Management and Accounting Institute die Ishikawa Quality Control Research Group of Tokyo University (vgl. Okano / Suzuki (2007), S. 1125–1126).

  72. 72.

    Just-in-Time kann nur oberflächlich als „kurz-vor-dem-Verbrauch-angeliefert“ interpretiert werden (vgl. Schulte (2017), S. 448; Wannenwetsch (2007), S. 160). Die Philosophie sieht eine nachdrückliche und äußerst konsequente Prozessorientierung und -beherrschung vor und vertritt die Haltung, dass sukzessiv abgesenkte Bestände die zu verbessernden Prozessschwächen offenlegen (vgl. Weele van (2005), S. 213; Monden (1989b), S. 44; Wildermann (1997a), S. 23).

  73. 73.

    Vgl. Okano / Suzuki (2007), S. 1126.

  74. 74.

    Der unstillbare Wissensdurst wird bis heute über ein intensives akademisches Netzwerk gelebt. In einer hohen Frequenz werden Working-Papers (Kiyo) veröffentlicht und systemgestützt zwischen den Institutionen ausgetauscht (vgl. Okano / Suzuki (2007), S. 1120). Hinzu kommt ein enges Netzwerk unter japanischen Unternehmen, teilweise mit gegenseitigen Beteiligungen, in dem ebenfalls Erkenntnisse und Trends ausgetauscht werden (Suzuki (2000), S. 4–5).

  75. 75.

    Vgl. Yamashiro (1997), S. 31; Kato / Yoshida (1998), S. 9–11. Unter Gakumon no Susume wird die „Ermutigung zum Lernen“ verstanden, was 1872 von Fukuzawa, dem Gründer der Keio University Business School, etabliert wurde und bis heute offensiv proklamiert wird (vgl. Okano / Suzuki (2007), S. 1122; Okano (2016), S. 139).

  76. 76.

    Beispielsweise werden der Buddhismus, Konfuzianismus und Shintoismus genannt, begleitet von einer Vielzahl von Subausprägungen und Sekten (vgl. Hammitzsch (1981), S. 1515–1516).

  77. 77.

    Vgl. Okano (2016), S. 137; Okano (2005), S. 220–224.

  78. 78.

    Die systematische Einbindung der Mitarbeiter in die Produkt- und Prozessverbesserungen kann bis Ende des 18. Jahrhunderts zurückverfolgt werden, was 1880 beim schottischen Bootsbauer W. Denny und seiner Belegschaft dokumentiert wurde (vgl. Robinson / Stern (1997), S. 87; Lasrado (2014), S. 4).

  79. 79.

    Vgl. Okano / Okada / Mori (1999), S. 10.

  80. 80.

    Vgl. Seidenschwarz (1993), S. 67; Tani (1997), S. 257.

  81. 81.

    Vgl. Friedl / Hofmann / Pedell (2017); Becker / Ulrich / Güler (2016), S. 138; Becker / Ulrich / Güler (2015), S. 14; Himme (2009a), S. 1059; Held / Kijak-Kolesnik / Uhlenbroch (2009), S. 8; o.V. PwC (2007), S. 14; Kajüter (2005), S. 91; S. 473.

  82. 82.

    Vgl. Tani (1997), S. 236; Arnaout (2000), S. 27; Seidenschwarz (1993), S. 67.

  83. 83.

    Als Beispiel können Bestandsinitiativen zur Zielkostenerreichung genannt werden. Bei der Interpretation des japanischen Anspruchs, die Umlauf- oder Werkstattbestände zu minimieren, wurde von westlichen Unternehmen übersehen, dass in der japanischen Auffassung die Bestandshöhe und der -fortschritt ein qualitatives Messinstrument von Prozesseffizienzen ist (vgl. Monden / Hamada (1991), S. 29). Die japanischen Bestandssenkungsaktivitäten können auf eine klare Kausal- und Prozessorientierung, weit verbreitete Schulungszentren und einem fest etablierten Partizipationsempfinden zurückgreifen. Zudem sind japanische Fertigungseinrichtungen auf die Entkoppelungen von Produktionsteilsträngen mit Pufferzonen ausgelegt. Westliche Unternehmen haben stattdessen auf Basis monokausaler Ursache-Wirkungs-Beziehungen versucht, ganze Werkstatthallen von Beständen zu befreien, ohne in der Prozesskritizität zu differenzieren, was zu kontraproduktiven Prozessstörungen geführt hat (vgl. Düring (2007), S. 24–25).

  84. 84.

    Vgl. Seidenschwarz (1993), S. 6; Arnaout (2000), S. 32.

  85. 85.

    Vgl. Hiromoto (1988), S. 22.

  86. 86.

    Vgl. Hiromoto (1989), S. 320.

  87. 87.

    Vgl. Hiromoto (1989), S. 321.

  88. 88.

    Vgl. Sakurai (1989a), S. 43.

  89. 89.

    Vgl. Sakurai (1989a), S. 45.

  90. 90.

    Vgl. Sakurai (1997), S. 446; Monden (1989a), S. 30.

  91. 91.

    Vgl. Tanaka (1989), S. 50.

  92. 92.

    Tanaka stellt die Subtraktions- und betriebsinterne Additionsmethode gleichwertig zur Auswahl (vgl. Tanaka (1989), S. 52).

  93. 93.

    Vgl. Horváth / Möller (2003), S. 463; Lorson / Quick / Wurl (2013), S. 311.

  94. 94.

    Vgl. Tanaka (1989), S. 60.

  95. 95.

    Vgl. Okano / Suzuki (2007), S. 1121.

  96. 96.

    Vgl. Tani / Kato (1994), S. 200–201.

  97. 97.

    Vgl. Sakurai (1989a), S. 41.

  98. 98.

    Horváth (1996), S. 519; Horváth / Gleich / Seiter (2015), S. 228.

  99. 99.

    Vgl. Niemand (1994), S. 68; Burger (1999), S. 15; Serfling / Schultze (1997), S. 66.

  100. 100.

    Horváth / Niemand / Wolbold (1993), S. 3.

  101. 101.

    Ansari / Bell, CAM-I et al. (1997), S. 11.

  102. 102.

    Vgl. Atkinson / Kaplan / Matsumura / Young (2007), S. 320 und S. 330.

  103. 103.

    Vgl. Okano (2005), S. 225; o.V. Japanese Accounting Research Association (1996), S. 1.

  104. 104.

    Vgl. Horváth / Gleich / Seiter (2015), S. 228; Horváth / Möller (2003), S. 458; Seidenschwarz (1997), S. 4–5.

  105. 105.

    Vgl. Horváth / Möller (2003), S. 458; Lorson / Quick / Wurl (2013), S. 307.

  106. 106.

    Vgl. Ansari / Bell / Okano (2007), S. 513; Ansari / Bell / CAM-I et al. (1997), S. 10–11; Horváth / Möller (2003), S. 459–460; Burger (1999), S. 16; Arnaout (2000), S. 67–68.

  107. 107.

    Vgl. Coenenberg / Fischer / Günther (2016), S. 570.

  108. 108.

    Vgl. Seidenschwarz (2003c), S. 748.

  109. 109.

    Vgl. Galgenmüller / Gleich / Staudinger (2006) S. 126–127.

  110. 110.

    Vgl. Horváth / Gleich / Seiter (2015), S. 229.

  111. 111.

    Vgl. Möller (2002), S. 43.

  112. 112.

    Vgl. Arnaout (2000), S. 41.

  113. 113.

    Vgl. Horváth / Möller (2003), S. 460.

  114. 114.

    Vgl. Seidenschwarz (1993), S. 115.

  115. 115.

    Vgl. Buggert / Wielpütz (1995); S. 87.

  116. 116.

    Vgl. Freidank (2012), S. 393; Feil / Yook / Kim (2004), S. 14.

  117. 117.

    Vgl. Seidenschwarz (1993), S. 116.

  118. 118.

    Vgl. Lorson / Quick / Wurl (2013), S. 310; Horváth (2011), S. 473; Weber / Schäffer (2006), S. 331; Atkinson / Kaplan / Matsumura / Young (2007), S. 321.

  119. 119.

    Vgl. Seidenschwarz (1993), S. 128.

  120. 120.

    Vgl. Buggert / Wielpütz (1993), S. 83.

  121. 121.

    Vgl. Joos (2014), S. 305.

  122. 122.

    Vgl. Seidenschwarz (1993), S. 127.

  123. 123.

    Vgl. Buggert / Wielpütz (1995), S. 85.

  124. 124.

    Vgl. Buggert / Wielpütz (1995), S. 86.

  125. 125.

    Vgl. Seidenschwarz (1993), S. 128.

  126. 126.

    Vgl. Joos (2014), S. 310.

  127. 127.

    Vgl. Buggert / Wielpütz (1995), S. 58–58 und S. 79.

  128. 128.

    Vgl. Tani / Kato (1994), S. 211.

  129. 129.

    Vgl. Lorson / Quick / Wurl (2013), S. 310–311.

  130. 130.

    Vgl. Herrmann / Huber (2013), S. 3.

  131. 131.

    Vgl. Joos (2014), S. 313.

  132. 132.

    Vgl. Burger (1999), S. 83.

  133. 133.

    Vgl. Tanaka (1989), S. 68–71.

  134. 134.

    Vgl. Arnaout (2000), S. 61.

  135. 135.

    Vgl. Sakurai (1989a), S. 40.

  136. 136.

    Vgl. Arnaout (2000), S. 62.

  137. 137.

    Vgl. Horváth, Möller (2003), S. 467.

  138. 138.

    Auszugsweise seien folgende Untersuchungen genannt: Target Costing für industrielle Dienstleistungen (Niemand, 1994), Target Costing für die montierende Industrie (Gleich, 1995), Target Costing für den Sondermaschinenbau (Meier, 2011), Target Costing im Direct Banking (Knust, 2002), Target Costing in Kreditinstituten (Teetzmann, 2002), Integration ökologischer Produktfunktionen in das Target Costing für Spielwaren (Berlin, 2014), Target Costing für Gemeinkosten (Sauter, 2002), Target Costing für Prototypen (Dittmar, 1998; Pfohl, 2002), Target Costing für komplexe mechatronische Produkte (Zirkler, 2010), Target Costing in der Entwicklung (Carlsson-Wall, 2011), Zulieferintegration in das Target Costing (Möller, 2002; Schulte-Henke, 2008).

  139. 139.

    Vgl. Berlin (2014), S. 52.

  140. 140.

    Vgl. Ansari / Bell / Okano (2007), S. 512; Tani / Kato (1994), S. 194.

  141. 141.

    Vgl. Jórasz (2009), S. 310.

  142. 142.

    Vgl. Coenenberg / Fischer / Günther (2016), S. 569.

  143. 143.

    Vgl. Horváth / Gleich / Seiter (2015), S. 234.

  144. 144.

    Vgl. Horváth / Gleich / Seiter (2015), S. 234; Horváth (2011), S. 481–482.

  145. 145.

    Vgl. Arnaout (2000), S. 183.

  146. 146.

    Vgl. Becker / Ulrich / Güler (2016), S. 136.

  147. 147.

    Vgl. Brokemper (1998), S. 36.

  148. 148.

    Vgl. Arnaout (2000), S. 17.

  149. 149.

    Vgl. Horváth / Gleich / Seiter (2015), S. 234.

  150. 150.

    Vgl. Stibbe (2009), S. 73–78.

  151. 151.

    Vgl. Coenenberg / Fischer / Günther (2016), S. 600.

  152. 152.

    Vgl. Kajüter (2000), S. 116; Stibbe (2009), S. 73.

  153. 153.

    Vgl. Weber / Schäffer (2006), S. 340. Atkinson et al. sprechen hingegen von fünf Stufen (interne Studien mit einer vorläufigen Wettbewerbsanalyse Einberufung und Verpflichtung des Teams, Identifizierung der Partner, Generierung der Informationen, Umsetzungen für die Erreichung des Benchmarks), die lediglich auf einer stärkeren Detaillierung beruhen (vgl. Atkinson / Kaplan / Matsumura / Young (2007), S. 335).

  154. 154.

    Vgl. Coenenberg / Fischer / Günther (2016), S. 602.

  155. 155.

    Vgl. Kajüter (2000), S. 119–128.

  156. 156.

    Vgl. Kajüter (2000), S. 129.

  157. 157.

    Vgl. Töpfer / Mann (1997), S. 34.

  158. 158.

    Vgl. Schweizer et al. (2016), S. 238.

  159. 159.

    Vgl. Hardt (2002), S. 174.

  160. 160.

    Vgl. Coenenberg / Fischer / Günther (2016), S. 614.

  161. 161.

    Vgl. Schmidt (2017), S. 258–259.

  162. 162.

    Vgl. Coenenberg / Fischer / Günther (2016), S. 615.

  163. 163.

    Vgl. Schmidt (2017), S. 264.

  164. 164.

    Vgl. Buggert / Wielpütz (1995), S. 46.

  165. 165.

    Vgl. Hardt (2002), S. 174.

  166. 166.

    Die weiteren Bezeichnungen für Prozesskostenrechnung sind Activity-Based-Costing, Activity- Based-Management, Transaction-Accounting, Activity-Accounting, Cost-Driver-Accounting, prozessorientierte, vorgangsorientierte Kostenrechnung. Die Inhalte sind sich sehr ähnlich und werden daher aus Vereinfachungsgründen nicht weiter untersucht (vgl. Preißler (2014), S. 172; Schröder (2000), S. 564).

  167. 167.

    Vgl. Freidank (2012), S. 414.

  168. 168.

    Vgl. Joos (2014), S. 352.

  169. 169.

    Vgl. Schröder (2000), S. 564.

  170. 170.

    Vgl. Horváth / Gleich / Seiter (2015), S. 236.

  171. 171.

    Vgl. Ossadnik (2009), S. 124.

  172. 172.

    Vgl. Okano (2016), S. 141; Okano (1996), S. 4.

  173. 173.

    Vgl. Buggert / Wielpütz (1995), S. 37

  174. 174.

    Vgl. Lorson / Quick / Wurl (2013), S. 314.

  175. 175.

    Vgl. Riegler (2000), S. 254.

  176. 176.

    Vgl. Atkinson / Kaplan / Matsumura / Young (2007), S. 328–329.

  177. 177.

    Vgl. Wochinger / Schatz (2013), S. 61; Klußmann / Nofen / Löllmann (2005), S. 13.

  178. 178.

    Vgl. Männle (1997), S. 5.

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  1. Johannes Gutenberg Universität Mainz, Waiblingen, Deutschland

    Robert J. Schildmacher

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Schildmacher, R.J. (2021). Target Costing. In: Weiterentwicklung des Target Costing unter besonderer Berücksichtigung der Automobilindustrie. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-32838-2_2

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