Erster Hauptteil: Theoretische und konzeptionelle Fundierung der Corporate Governance in Familienunternehmen

Bähr, Fabian

doi:10.1007/978-3-658-32678-4_2

Fabian Bähr³

Part of the book series: Schriften zu Wirtschaftsprüfung, Steuerlehre und Controlling ((SWSTC))

1946 Accesses

Zusammenfassung

In Deutschland werden je nach Definition zwischen 60 Prozent und über 90 Prozent der Unternehmen als Familienunternehmen bezeichnet. Die vergleichsweise große Bandbreite der volkswirtschaftlichen Bedeutung ist maßgeblich auf ein unterschiedliches Verständnis der wesensbestimmenden Eigenschaften eines Familienunternehmens zurückzuführen. Zudem gilt es zu unterscheiden, ob sich die volkswirtschaftliche Bedeutung von Familienunternehmen auf Basis der Umsatzerlöse als wesentliche wirtschaftliche Kenngröße zur Berechnung des Bruttoinlandsproduktes (BIP), der Anzahl (sozialversicherungspflichtiger) Beschäftigter oder schlichtweg auf die Unternehmensanzahl bezieht.

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Notes

1.
Vgl. KLEIN 2000, S. 160; STIFTUNG FAMILIENUNTERNEHMEN 2017, S. 7; STIFTUNG FAMILIENUNTERNEHMEN 2014a, S. 4; STIFTUNG FAMILIENUNTERNEHMEN 2011, S. 18; CORDES 2009, S. 151; SCHWARZ 2002, S. 116; FÖRSTER 2011, S. 55; KRAUS et al. 2011, S. 587.
2.
Die STIFTUNG FAMILIENUNTERNEHMEN konstatiert zur volkswirtschaftlichen Bedeutung auch, dass diese abhängig von der Unterscheidung zwischen familienkontrollierten und familiengeführten Unternehmen ist. Vgl. STIFTUNG FAMILIENUNTERNEHMEN 2011, S. 1.
3.
CORDES 2009, S. 151; Vgl. zudem ähnliche Werte in HAUNSCHILD/WOLTER 2010, S. 26 sowie WOYWODE/KEESE/TÄNZLER 2012, S. 421.
4.
Vgl. STIFTUNG FAMILIENUNTERNEHMEN 2014a, S. 35 sowie IFM BONN 2001, S. 45.
5.
Vgl. FÖRSTER 2011, S. 49.
6.
IFM BONN 2014a, S. 10.
7.
Vgl. STIFTUNG FAMILIENUNTERNEHMEN 2011, S. 17 sowie HAUNSCHILD/WOLTER 2010, S. 23.
8.
Vgl. STIFTUNG FAMILIENUNTERNEHMEN 2014a, S. 4; KAYSER/WALLAU 2002, S. 111 sowie KLEIN 2000, S. 162.
9.
Vgl. STIFTUNG FAMILIENUNTERNEHMEN 2011, S. 1. So sind nach Daten von HAUNSCHILD/WOLTER Unternehmen in der Umsatzgrößenklasse bis unter 1 Mio. Euro 97,3 Prozent den Familienunternehmen zuzurechnen, in der Größenklasse 10 bis unter 50 Mio. Euro Umsatz gehören drei Fünftel diesem Unternehmenstyp an. Unter den Großunternehmen mit 50 Mio. Euro und mehr Umsatz zählt rund ein Drittel der Unternehmen zu den Familienunternehmen. Vgl. HAUNSCHILD/WOLTER 2010, S. 14.
10.
Vgl. STIFTUNG FAMILIENUNTERNEHMEN 2014a, S. 4 sowie DEUTSCHE BÖRSE 2019.
11.
Vgl. FACCIO/LANG 2002, S. 379, die Untersuchungen für Deutschland, Frankreich und Italien durchgeführt haben; Vgl. zudem CLAESSENS/DJANKOV/LANG, S. 81; AMPENBERGER 2010, S. 258 u. S. 350. JASKIEWICZ 2006, S. 165.
12.
Vgl. ZÜLCH/DETZEN/WILHELM 2011, S. 59.
13.
HAUNSCHILD/WOLTER 2010, S. 26.
14.
Vgl. STIFTUNG FAMILIENUNTERNEHMEN 2014a, S. 36; BERNHARDT 2009, S. 8; STIFTUNG FAMILIENUNTERNEHMEN 2011, S. 1.
15.
Vgl. IFM BONN 2001, S. 44 u. S. 67 sowie KAYSER/WALLAU 2002, S. 111.
16.
So wird Familienunternehmen in wirtschaftlichen Krisenzeiten zugesprochen, dass sie ein Garant für Stabilität auf dem Beschaffungs-, dem Absatz- und dem Arbeitsmarkt seien. Vgl. FÖRSTER 2011, S. 48–49. Vgl. IFM BONN 2014a, S. 10 u. S. 15; STIFTUNG FAMILIENUNTERNEHMEN 2014a, S. 77; STIFTUNG FAMILIENUNTERNEHMEN 2011, S. 1–2; INSTITUT FÜR FAMILIENUNTERNEHMEN 2011, S. 1–2; CALABRÒ et al. 2014, S. 9. Hinsichtlich der Reaktion von Familienunternehmen auf volkswirtschaftliche Zyklen vgl. zudem HABBERSHON/WILLIAMS 1999, S. 5.
17.
Vgl. IFERA 2003, S. 235–236; CHUA/CHRISMAN/STEIER 2003, S. 331; ASTRACHAN/SHANKER 2003, S. 214 u. S. 217; KLEIN 2000, S. 160; SHANKER/ASTRACHAN 1996, S. 117; GEDAJLOVIC et al. 2012, S. 1011; WEISSMAN/ARTMANN 2006, S. 20 und SIEBELS/ZU KNYPHAUSEN-AUFSEß 2012, S. 280; SHARMA/CHRISMAN/GERSICK 2012, S. 7 sowie CHRISMAN/CHUA/STEIER 2003, S. 441.
18.
So stellen bspw. GÓMEZ-MEJIA et al. auf der Basis von DAILY/DOLLINGER und SHANKER/ASTRACHAN fest, dass mindestens 80 Prozent der US-Amerikanischen Unternehmen Familienunternehmen sind. Vgl. GÓMEZ-MEJIA et al. 2007, S. 107. Allerdings wird in US-Amerikanischen Untersuchungen regelmäßig bereits von einem Familienunternehmen gesprochen, wenn eine Unternehmerfamilie nur einen sehr niedrigen Eigentumsanteil aufweist, so dass nur eine bedingte Vergleichbarkeit besteht.
19.
Beispielhaft hierfür steht der in der Forschungsdisziplin diskutierte ressourcenbasierten Forschungsansatz. Vgl. HABBERSHON/WILLIAMS 1999, S. 6; SHARMA et al. in: KRAUS et al. 2011, S. 597. Zur Heterogenität von Familienunternehmen vgl. ARONOFF/WARD 1995, S. 123.
20.
Vgl. ARONOFF/WARD 1995, S. 122.
21.
Vgl. CHUA/CHRISMAN/SHARMA 1999, S. 22; DYER 2006, S. 254.
22.
Vgl. CARNEY 2005, S. 249–251. Diese drei Begriffe können auch als Oberbegriffe einer Vielzahl weiterer Eigenschaften verwendet werden, wie die folgenden Ausführungen auf Basis einer Literaturanalyse zeigen.
23.
Zwar lässt sich dem entgegen konstatieren, dass Familienunternehmen i. d. R. kleiner sind als Nicht-Familienunternehmen und die Begrenztheit des Ressourcenzugangs mit der Unternehmensgröße korreliert. Vgl. HAUNSCHILD/WOLTER 2010, S. 24; LA PORTA/LOPEZ-DE-SILANES/SHLEIFER 1999, S. 471–472; GEDAJLOVIC et al. 2012, S. 1011. Doch haben Studien festgestellt, dass Familienunternehmen aufgrund ihrer Governance-Struktur, der häufigen Identität von Unternehmenseigner und -lenker mit geringeren Transaktionskosten als Nicht-Familienunterneh-men belastet sind und ihnen die Allokation knapper Ressourcen aus diesem Grund leichter fällt. Vgl. SCHMIDT 1995; KLEIN 2000, S. 161. Insofern ist die Ressourcenknappheit per se nicht ein unikates Merkmal von Familienunternehmen, aber ihre Umgangsweise mit der Knappheit.
24.
Vgl. LE BRETON-MILLER/MILLER/LESTER 2011, S. 705; ARONOFF/WARD 1995, S. 128 sowie GÓMEZ-MEJIA et al. 2007, S. 131.
25.
MEYER/ZUCKER 1990, zitiert nach GÓMEZ-MEJIA et al. 2007, S. 131.
26.
Im Notfall steht nach SIRMON und HITT die gesamte Familie bereit, ihre finanziellen Ressourcen flexibel als „survivability capital“ in das Unternehmen zu investieren. Auf ein derartiges Kapital können Nicht-Familienunternehmen nicht zugreifen. Vgl. SIRMON/HITT 2003, S. 339; Vgl. zudem DYER 2006, S. 264. Nach einer Untersuchung von ANDERSON et al. 2003 investierten Familien bspw. in den USA rund 69 Prozent ihres Privatvermögens im Familienunternehmen. Vgl. ANDERSON/MANSI/REEB 2003, S. 267. Familienunternehmer streben zudem nach der Aufrechterhaltung ihrer Einflusssphäre und Unabhängigkeit und versuchen eine potenzielle Beeinflussung anderer Investoren zu vermeiden, bspw. in dem sie möglichst wenig oder gar kein Fremdkapital aufnehmen. Vgl. HIF 2014, S. 20; HILLIER/ MCCOLGAN 2009, S. 462; GÓMEZ-MEJIA et al. 2007, S. 131; WULF/HOFFMANN/RENNER 2013, S. 8; FÖRSTER 2011, S. 49; EFB/KPMG 2013, S. 4; ANDERSON/REEB 2003; LUMPKIN/BRIGHAM 2011, S. 1161; MAY/KOEBERLE-SCHMID 2011, S. 663; Vgl. STIFTUNG FAMILIENUNTERNEHMEN 2014a, S. 76; AMPENBERGER 2010, S. 167.
27.
Vgl. AMPENBERGER 2010, S. 153–154.
28.
Ebenda.
29.
Vgl. CARNEY 2005, S. 255; SIRMON/HITT 2003, S. 341–342; SHARMA/CHRISMAN/GERSICK 2012, S. 8 sowie KOTLAR/DE MASSIS 2013, S. 1263.
30.
Vgl. ARRÈGLE et al. 2007; MAY 2006, S. 61.
31.
Vgl. SCHIELKE 2009, S. 223; Vgl. zudem BLOCK/THAMS 2007, S. 7.
32.
Vgl. ARONOFF/WARD 1995, S. 124. So verbindet die Familie mit der Unternehmenshistorie zumeist auch eine Familienhistorie, die i. d. R. von Erfolg geprägt ist und deren Fortführung existenz- und sinnstiftend für die Familie ist. Vgl. WIMMER 2006, S. 33. Die Fortführung der Familientradition kann somit auch die Fortführung der Unternehmenstradition bestärken.
33.
Vgl. GIDDENS 1998, S. 241.
34.
Vgl. DYER 1988, S. 39.
35.
Vgl. ebenda, S. 46 sowie GILDING 2000, S. 242.
36.
Vgl. DYER 1988, S. 44–45.
37.
Vgl. CARNEY 2005, S. 258. So spricht auch POZA davon, dass die familiären Werte eine idiosynkratische Ressource bilden, die prägender Bestandteil eines individuell-unternehmerischen Verhaltens von Familienunternehmen ist. Vgl. POZA 2007 in MOORES 2009, S. 177.
38.
Vgl. CHUA et al. 2012, S. 1105 u. S. 1110.
39.
NAHAPIET/GHOSAL 1998, S. 243.
40.
Vgl. BURT 1997, S. 339–340. Vgl. zudem SIRMON/HITT 2003, S. 342. Zur Bedeutung langfristiger Arbeitsbeziehungen organisationsintern und -extern vgl. ARONOFF/WARD 1995, S. 127; CHRISMAN et al. 2010, S. 21; STIFTUNG FAMILIENUNTERNEHMEN 2011, S. 3; VISINTIN/PITTINO 2013, S. 2; CHUA et al. 2012, S. 1110; Studien konnten zudem den positiven Einfluss von lang existierenden sozialen Geschäftsbeziehungen auf den Unternehmenserfolg nachweisen. Vgl. GANESAN 1994; LUMPKIN/BRIGHAM 2011, S. 1153.
41.
SIRMON/HITT 2003, S. 342.
42.
Vgl. DYER 2006, S. 263. Für weitere Faktoren, die das Soziale Kapital insbesondere mit unternehmensexternen Stakeholdern beeinflussen, vgl. DOLLINGER 1995, STEIER 2001, S. 273–274.
43.
Vgl. DYER 2006, S. 264. Zur Beurteilung von Familienunternehmen als Arbeitgeber vgl. STIFTUNG FAMILIENUNTERNEHMEN 2013, S. III u. S. 21; CHRISMAN/CHUA/SHARMA 2005, S. 563 sowie DYER 2006, S. 262.
44.
Vgl. WRIGHT/KELLERMANNS 2011, S. 194 sowie VISINTIN/PITTINO 2013, S. 1. Vgl. zudem eine Aufstellung von Unternehmenszielen von Familienunternehmen als Ergebnis einer Unternehmensbefragung in TAGIURI/DAVIS 1992, S. 44. Zur Entstehung, Definition und Transformation von Zielen in organisationale Handlungsanweisungen und Handlungen wird in der Literatur regelmäßig Bezug auf die Vertreter CYERT/MARCH 1963/2013 sowie auf SIMON 1964 der Behavioral Theory genommen. Vgl. hierzu KOTLAR/DE MASSIS 2013, S. 1263 u. S. 1285.
45.
Vgl. HABBERSHON/WILLIAMS/MACMILLAN 2003, S. 455.
46.
Vgl. ALDERFER 1988, S. 250, WARD 1987; CHUA/CHRISMAN/STEIER 2003, S. 331–332.
47.
Vgl. MÄRK/KRAUS/PETERS 2010, S. 36; LUMPKIN/BRIGHAM 2011, S. 1149.
48.
Vgl. LUMPKIN/BRIGHAM 2011, S. 1150; VISINTIN/PITTINO 2013, S. 8; TAGIURI/DAVIS 1992, S. 45 u. S. 51–53; DEBICKI et al. 2009, S. 161; ASTRACHAN/JASKIEWICZ 2008; GÓMEZ-MEIJA et al. 2007; ZELLWEGER/ASTRACHAN 2008; DONCKELS/FRÖHLICH 1991, S. 159; AUDRETSCH/HÜLSBECK/LEHMANN 2013, S. 120; BRENES/MADRIGAL/REQUENA 2011, S. 281; KRAUS et al. 2011, S. 597; DROZDOW 1998, S. 337–339.
49.
Vgl. CHRISMAN et al. 2010, S. 13 u. S. 16; CHRIMAN et al. 2013, S. 1257; ASTRACHAN/KLEIN/SMYRNIOS 2002, S. 49 u. S. 51; WOYWODE/KEESE/TÄNZLER 2012, S. 424–425; ARONOFF/WARD 1995, S. 129–130; LUMPKIN/BRIGHAM 2011, S. 1149; LANSBERG 1983, zitiert nach KRAUS et al. 2011, S. 598; DYER 1988, S. 41; VILLALONGA/AMIT 2006, S. 404.
50.
Vgl. CALABRÒ et al. 2014, S. 29; VISINTIN/PITTINO 2013, S. 8; TAGIURI/DAVIS 1992, S. 45; WEISSMAN/ARTMANN 2006, S. 24; VISINTIN/PITTINO/MINICHILLI 2017, S. 312.
51.
Vgl. LITZ 1995, S. 75.
52.
WINKELJOHANN/KELLERSMANN 2008, S. 253.
53.
Vgl. ASTRACHAN/KLEIN/SMYRNIOS 2002, S. 45; ZAHRA/SHARMA 2004, S. 333.
54.
Vgl. KLEIN/ASTRACHAN/SYRNIOS 2005, S. 323; KRAUS et al. 2011, S. 589.
55.
Vgl. CHRISMAN/CHUA/SHARMA 2005, S. 557.
56.
Vgl. ebenda, S. 556 sowie SHARMA 2004, S. 5.
57.
Vgl. MICHIELS et al. 2013, S. 147.
58.
Vgl. HABBERSHON/WILLIAMS 1999, S. 5; ACHLEITNER et al. 2010, S. 5; HARMS 2014, S. 300; CHUA et al. 2012, S. 1104; ASTRACHAN/SHANKER 2003; KLEIN/ASTRACHAN/SMYRNIOS 2005; SHARMA/CHRISMAN/GERSICK 2012, S. 7.
59.
Vgl. SHARMA/NORDQVIST 2008, S. 71 sowie MAY/KOEBERLE-SCHMID 2011, S. 656; CHUA/CHRISMAN/SHARMA 1999, S. 19; PAPESCH 2010, S. 18; WIMMER 2006, S. 32. Zum Begriff der Familie als Definitionselement vgl. FLÖREN 2002, S. 28; KLEIN 2000, S. 158.
60.
Vgl. HARMS 2014, S. 280–281; AMPENBERGER 2010, S. 19–20.
61.
Vgl. HOLT/RUTHERFORD/KURATKO 2010, S. 85.
62.
SHARMA/CHRISMAN/GERSICK 2012, S. 7.
63.
Vgl. CHRISMAN/CHUA/SHARMA 2005, S. 556; CHUA/CHRISMAN/SHARMA 1999, S. 19; LITZ 1995, S. 74–75; LANGE 2009, S. 137; KLEIN 2000, S. 158. ASTRACHAN/KLEIN/SMYRNIOS 2002, S. 45; SIRMON/HITT 2003, S. 341; BRENES/MADRIGAL/REQUENA 2011, S. 280; SHANKER/ASTRACHAN 1996, S. 108–109; VILLALONGA/AMIT 2006, S. 386.
64.
Vgl. CHUA/CHRISMAN/SHARMA 1999, S. 19.
65.
Vgl. AMPENBERGER 2010, S. 16; KLEIN 2000, S. 164. Für Familienunternehmensdefinitionen, die durch eine aktive Unternehmerfamilie gekennzeichnet sind, vgl. Lange 2009, S. 137 sowie HILLIER/MCCOLGAN 2009, S. 470.
66.
Die Literatur ordnet den F-PEC-Ansatz grundsätzlich dem „Components-of-involvement“-Ansatz zu (vgl. PAPESCH 2010, S. 18, S. 20 u. S. 22; SIEBELS/ZU KNYPHAUSEN-AUFSEß 20012, S. 284; CHRISMAN et al. 2010, S. 13., S. 88), doch lässt sich durchaus feststellen, dass dieser Definitionsansatz gerade aufgrund der betrachteten Komponente der Unternehmenskultur (Culture) auch in den „essence“-Ansatz übergeht.
67.
Vgl. ASTRACHAN/KLEIN/SMYRNIOS 2002, S. 46–48; PAPESCH 2010, S. 18, S. 20 u. S. 22; SIEBELS/ZU KNYPHAUSEN-AUFSEß 20012, S. 284; CHRISMAN et al. 2010, S. 13; KLEIN/ASTRACHAN/SMYRNIOS 2005, S. 333; KRAUS et al. 2011, S. 591; VON SCHLIPPE/NISCHAK/EL HACHIMI 2008; HOLT/RUTHERFORD/KURATKO 2010, S. 84; RUTHERFORD/KURATKO/HOLD 2008, S. 1090; STEWART/MINER 2011, S. 9
68.
Vgl. GÓMEZ-MEJIA et al. 2007, S. 109 sowie CHEN/CHENG/DAI 2013, S. 1171. Diese unterschiedenen Typen von Familienunternehmen werden dann in der Literatur bspw. in Abhängigkeit der Familiengeneration, der Anzahl und Art der agierenden Familienmitglieder oftmals als Gründergesellschaft, Geschwistergesellschaft oder Vetternkonsortium bezeichnet. Vgl. hierzu MAY/KOEBERLE-SCHMID 2011, S. 657–659; MAY/KOEBERLE-SCHMID 2012, S. 55; BASCO/RODRÍGUEZ 2011, S. 160. Neben diesen Typisierungsansätzen versuchten systemische Ansätze und Mehrkreismodelle wie das 3-Kreis-Modell von TAGIURI und DAVIS, von HECK oder das Subsystemmodell von GERSICK et al. das Familienunternehmen als eine Rollen-Interaktion von Familienmitgliedern, Inhabern und Managern zu beschreiben, „um interpersonale Beziehungen und Konflikte, Rollen-Definitionen sowie Governance-Probleme zu analysieren“. Vgl. zudem KRAUS et al. 2011, S. 590; CHUA/CHRISMAN/STEIER 2003, S. 332: MOORES 2009, S. 169; DISTELBERG/SORENSON 2009, S. 68–78 sowie PIEPER/KLEIN 2007, S. 303–309.
69.
CHRISMAN/CHUA/SHARMA 2005, S. 556–557.
70.
Ebenda; Vgl. auch DAWSON/MUSSOLINO 2014, S. 177.
71.
Vgl. BASCO/RODRÍGUEZ 2011, S. 160.
72.
Vgl. HABBERSHON/WILLIAMS 1999, S. 11, S. 14 u. S. 17–18; HABBERSHON/WILLIAMS/MACMILLAN 2003, S. 452; CHRISMAN et al. 2010, S. 18; MOORES 2009, S. 173–174; FRANK et al. 2010, S. 119 u. S. 128; CHRISMAN et al. 2010, S. 19; DAWSON/MUSSOLINO 2014, S. 178; KRAUS et al. 2011, S. 597; ZELLWEGER/ASTRACHAN 2008, S. 349 u. S. 357; GOEL et al. 2013, S. 120; GÓMEZ-MEJIA et al. 2007, S. 106.
73.
Für eine weitergehende Auflistung der Ausprägungen und Elemente von „socio-emotional wealth“ vgl. GÓMEZ-MEJIA et al. 2007, S. 106–107, 109 u. S. 129; MEMILI et al. 2013, S. 64; DAWSON/MUSSOLINO 2014, S. 170.
74.
STIFTUNG FAMILIENUNTERNEHMEN 2014b. Die 25-Prozentschwelle wird auch von internationalen Wissenschaftlern im Kontext der Analyse börsennotierter Unternehmen unter Familieneinfluss zur Definition herangezogen. Vgl. CHEN/CHENG/DAI 2013, S. 1184.
75.
AMPENBERGER 2010, S. 203. Vgl. STIFTUNG FAMILIENUNTERNEHMEN 2009a, S. 10 sowie für eine ähnliche Definition ACHLEITNER et al. 2010, S. 7. Die in der Definition verwendete „und/oder“-Verbindung ist eine in der Literatur herangezogene und führt dazu, dass auch solche Unternehmen als Familienunternehmen verstanden werden, die keine Anteile am Unternehmen halten, aber in einer Schlüsselposition tätig sind. Vgl. BASCO/RODRÍGUEZ 2011, S. 157.
76.
Eine ähnliche Unterteilung unternehmen auch die STIFTUNG FAMILIENUNTERNEHMEN sowie AMPENBERGER, indem sie familienkontrollierte, eigentümergeführte und nominelle Familienunternehmen unterscheidet. Vgl. STIFTUNG FAMILIENUNTERNEHMEN 2011, S. 3; AMPENBERGER 2010.
77.
Es ist bereits an dieser Stelle erwähnenswert, dass das vollständige Eigentum einzelner Anteilseigner und somit auch der Familie durch die Analyse der „ultimate ownership“ erfasst ist. Mit dieser gängigen Vorgehensweise werden auch mittelbar gehaltene Anteile einbezogen.
78.
Vgl. AMPENBERGER 2010, S. 25–26 am Beispiel des Unternehmens SAP.
79.
Vgl. ACHLEITNER et al. 2010, S. 5; VILLALONGA/AMIT 2006, S. 389 sowie ANSARI/GOERGEN/MIRA 2014, S. 4.
80.
Vgl. STIFTUNG FAMILIENUNTERNEHMEN 2009a, S. S. 68.
81.
Folglich werden auch solche Familienunternehmen untersucht, bei denen Familien nach der Gründung des Unternehmens als kontrollierende Anteilseigner durch Anteilskauf eingestiegen sind.
82.
Die Postulierung der Mindestbedingung des Vorliegens von Familieneigentum zur Definition eines Familienunternehmens folgt auch der Literatur. Vgl. hierzu MEMILI et al. 2013, S. 73, die konstatieren, dass “ownership may be enough for defining a firm as a family firm”. Dabei unterscheidet die Literatur oftmals nicht, ob die Familie der größte und damit der formal bestimmendste Anteilseigner ist. Die empirische Analyse dieser Untersuchung zeigt allerdings, dass kein als Familienunternehmen klassifiziertes Unternehmen einen größeren Anteilseigner als die Unternehmerfamilie aufweist. Vgl. Tabelle 4.1 in Abschnitt 4.5.1.3.
83.
Zur Bedeutung der 5-Prozent-Schwelle wird auf die Erläuterung der Blockholder als Corporate-Governance-Instrument in Abschnitt 2.4.2 verwiesen.
84.
Im deutschen Aktienrecht ist für bestimmte Hauptversammlungsbeschlüsse eine 75-prozentige Kapitalmehrheit notwendig, so z. B. für die Liquidation eines Unternehmens (§ 262 Abs. 1 Nr. 2 AktG) oder für eine Satzungsänderung (§ 179 Abs. 2 AktG). In einem solchen Fall wird von Sperrminorität gesprochen (ein Aktionär vereint mehr als 25 Prozent und weniger als 50 Prozent der Aktien).
85.
STIFTUNG FAMILIENUNTERNEHMEN 2009a, S. 22.
86.
Die genannte Einflussschwelle von 25 Prozent wird auch in der US-Amerikanischen und der europäischen Literatur für die Definition börsennotierter Familienunternehmen herangezogen. Vgl. VISINTIN/PITTINO 2013, S. 15; WARD/DOLAN 1998, S. 306. CHUA et al. unterscheiden ebenso zwischen complete, majority und controlling ownership, wobei letztere von Anteilen kleiner als 50 % ausgeht. Vgl. CHUA/CHRISMAN/SHARMA 1999, S. 23.
87.
Vgl. WARD/DOLAN 1998, S. 305–306.
88.
Hält ein Anteilseigner mehr als 50 Prozent der Anteile, geht auch der Gesetzgeber von einer Beherrschungsmöglichkeit aus. Er konkretisiert diese in der möglichen Pflicht zur Aufstellung eines Konzernabschlusses gem. § 290 Abs. 1 HGB. In ähnlicher Weise enthalten auch die IFRS mit dem IFRS 10 die Beherrschungsvermutung im Rahmen des Control-Konzepts.
89.
Vgl. TRICKER 2012, S. 48 u. S. 53.
90.
Dieser diskretionäre Handlungsspielraum ist nach AMPENBERGER notwendig, da nicht allen Eigentümern eine entsprechende Kompetenz zur Unternehmenslenkung zugesprochen werden kann. Gleichwohl muss ein Interessenausgleich stattfinden. Vgl. AMPENBERGER 2010, S. 31.
91.
Vgl. LANGE 2009, S. 136.
92.
Vgl. WEIL, GOTSHAL & MANGES LLP 2002, S. 285.
93.
Vgl. GRUNDEI 2008, S. 142. Beispielhaft für ein Versagen der Corporate Governance stehen insbesondere der ENRON- und der Lehmann Brothers-Skandal in den USA sowie der Parmalat-Skandal in Italien. Vgl. TRICKER 2012, S. 49 sowie BRANSON 2012, S. 366.
94.
Ergänzend hierzu lässt sich anführen, dass bspw. die Euler Hermes Kreditversicherungs-AG gemeinsam mit dem Zentrum für Insolvenz und Sanierung an der Universität Mannheim in einer Studie typische Managementfehler der Geschäftsführung festgestellt. Diese äußerten sich bspw. durch einen autoritären und rigiden Führungsstil des „Alleinherrschers“ sowie durch fehlende Transparenz und Kommunikation innerhalb des Unternehmens und durch unklare Kompetenzzuweisungen. Diese Managementfehler führten häufig zu Unternehmensinsolvenzen. Vgl. PAPESCH 2010, S. 5.
95.
Vgl. AGUILERA/CRESPI-CLADERA 2012, S. 66.
96.
Vgl. AMPENBERGER 2010, S. 34–35. In Abgrenzung hierzu werden unter dem Begriff der Comparative Corporate Governance Forschungsansätze subsumiert, die Corporate Governance als Rahmenbedingung (national-)ökonomischer Systeme unter dem Aspekt der länderspezifischen Wettbewerbsfähigkeit international vergleichen. Vgl. PAPESCH 2010, S. 12. Diese Diskussion, die sich maßgeblich auf die Unterscheidung zwischen dem deutschen „Two-Tier-System“ und dem US-Amerikanischen „One-Tier-System“ konzentriert, wird hingegen v. a. in der generellen und nicht der familienunternehmensspezifischen Governance-Forschung verfolgt. Dieser zweite wissenschaftliche Untersuchungsstrang innerhalb der Corporate-Governance-Forschung spielt im Rahmen dieser Arbeit eine untergeordnete Rolle.
97.
Vgl. WEIL, GOTSHAL & MANGES LLP 2002, S. 287.
98.
Vgl. WINKELJOHANN/KELLERSMANN 2006, S. 9 sowie WEIL, GOTSHAL & MANGES LLP 2002, S. 287.
99.
Vgl. BECKER/ULRICH/BALTZER 2009, S. 11.
100.
Vgl. BRENES/MADRIGAL/REQUENA 2011, S. 280 sowie PAPESCH 2010, S. 11–12.
101.
PAPESCH 2010, S. 11–12.
102.
Hierauf wird Abschnitt 2.3.1 explizit Bezug nehmen.
103.
Vgl. PICOT/CLASSEN 2008, S. 118–119.
104.
Die Organisation des Zusammenspiels ist dabei nicht als einmaliger Einrichtungsprozess von Organen, Gremien und deren Kompetenz- und Rollenverteilung zu verstehen (Vgl. PAPESCH 2010, S. 11–12). Insbesondere in Zeiten einer sich sehr dynamisch entwickelnden Unternehmensumwelt ist es unerlässlich, die eingeführten Strukturen regelmäßig zu hinterfragen und für eine Optimierung im Interaktionsablauf zu sorgen (Vgl. BRESSER et al. 2005a, S. 1167; BECKER/ULRICH/BALTZER 2009, S. 9; ZINGALES 2008, zitiert in AMPENBERGER 2010, S. 33).
105.
GRUNDEI 2008, S. 141.
106.
Dieses Verständnis von Corporate Governance als Summe der Instrumente zur Gestaltung der (Interaktion der) Unternehmensleitung und -überwachung wurde auch in den OECD-Prinzipien und -Ausgestaltungshinweisen für nationale Governance-Rahmenbedingungen niedergeschrieben. Vgl. WEIL, GOTSHAL & MANGES LLP 2002, S. 290 sowie OECD 2004.
107.
Vgl. WEIL, GOTSHAL & MANGES LLP 2002, S. 290; BECKER/ULRICH/BALTZER 2009, S. 6; GOEL et al. 2013, S. 116. So definieren auch SHLEIFER/VISHNY den Begriff der Corporate Governance weit als Mittel zur Absicherung der Vermögens-, Kapital- und Renditeansprüche der Unternehmenseigentümer und der Lieferanten. Vgl. SHLEIFER/VISHNY 1997, S. 737.
108.
VELTE/WEBER 2011, S. 475.
109.
Vgl. VELTE/WEBER 2011, S. 477.
110.
Vgl. VELTE/WEBER 2011, S. 478.
111.
Ebenda, S. 476.
112.
Vgl. ebenda.
113.
Vgl. ebenda, S. 474.
114.
Vgl. ebenda
115.
Vgl. ausführliche Ausführungen in Abschnitt 2.4.2.
116.
Für eine kurze Gegenüberstellung der Insider- und Outsider-orientierten Systeme der Corporate Governance vgl. LECHNER 2011, S. 29.
117.
Vgl. AUDRETSCH/HÜLSBECK/LEHMANN 2013, S. 119; WEIL, GOTSHAL & MANGES LLP 2002, S. 290.
118.
Während im juristischen Zusammenhang Regelungen diskutiert werden, die Bezug auf die legale Ausrichtung des Handelns der im Unternehmen tätigen Organe und Akteure sowie die rechtliche Beschreibung der Unternehmensverfassung nehmen, beschäftigt sich die Betriebswirtschaft mit der ökonomisch effektiven und effizienten Anordnung dieser Organe, also einer Anordnung, die zu einer Wertsteigerung des Unternehmens beiträgt (Vgl. ULRICH 2013, S. 1315). Im vorliegenden Kontext wird der betriebswirtschaftlichen Problemstellung gefolgt. Zur Bandbreite an Definitionsansätzen vgl. PRIGGE 1999, S. 149.
119.
Vgl. GROTHE 2006, S. 15–16; LUTTER 2001, S. 225; ULRICH 2011, S. 56; AUDRETSCH/HÜLSBECK/LEHMANN 2013, S. 94–95. Die in der Literatur verwendete enge Definition, die rein auf die Rechenschaftsablegung und Disziplinierung der Geschäftsführung abzielt, soll im Rahmen dieser Untersuchung Beachtung finden, aber nicht alleiniger Ausgangspunkt der theoretischen Überlegungen und empirischen Überprüfungen sein. Bestimmend hierfür ist im Wesentlichen der Gedanke, dass gerade in Familienunternehmen nicht ausschließlich negativ konnotierte Disziplinierungsmechanismen, hingegen aber positiv besetzte Motivations- und Einbettungsmechanismen bei der individuellen Ausgestaltung ihrer Corporate Governance eine wesentliche Rolle spielen und eine Definitionsverengung daher nicht sachgerecht wäre.
120.
FREIDANK/PAETZMANN 2004, S. 2. Für eine ähnliche Definition vgl. FREIDANK/WEBER 2008, S. 397.
121.
Vgl. GROTHE 2006, S. 17–20 sowie BRESSER et al. 2005a, S. 1167.
122.
Vgl. GROTHE 2006, S. 17–20 sowie BRESSER et al. 2005a, S. 1167.
123.
Diese Definition wurde in Ableitung der erläuterten Literatur und in Anlehnung an LECHNER 2011, S. 30 sowie PAPESCH 2010, S. 13 mit Bezug zum konkreten Untersuchungsansatz entwickelt. Die für die vorliegende Untersuchung relevanten Definitionsansätze, die durch GROTHE tabellarisch dargestellt wurden, wurden hierbei einbezogen. Vgl. GROTHE 2006, S. 15–16.
124.
Vgl. BASCO/RODRÍGUEZ 2011, S. 161.
125.
Vgl. BRENES/MADRIGAL/REQUENA 2011, S. 280.
126.
Vgl. VELTE/WEBER 2011, S. 478.
127.
LÜCK, zitiert nach GROTHE 2006, S. 55.
128.
GROTHE 2006, S. 55. Vgl. GROTHE zudem für eine prägnante Darstellung des Überwachungsprozesses und der wesentlichen Überwachungstätigkeiten.
129.
Vgl. FREIDANK/SASSEN 2012, S. 11; GROTHE 2006, S. 56; BAETGE 1992, S. 2038–2039.
130.
Vgl. FREIDANK 2019, S. 492.
131.
Vgl. ebenda, S. 56.
132.
Vgl. BAETGE/THIELE 2002, S. 1902. Nach FREIDANK ist Überwachung der Oberbegriff für sämtliche unternehmensbezogenen Überwachungstätigkeiten. Vgl. FREIDANK 2019, S. 492.
133.
Vgl. SCHNEIDER 2000, S. 67.
134.
Vgl. ebenda, S. 68; BÖCKING/ORTH 2002, S. 257.
135.
Vgl. THEISEN 1987, S. 15 f.
136.
Für eine gute tabellarische Übersicht der erläuterten Überwachungstätigkeiten, differenziert nach den einzelnen genannten und weiteren Kriterien vgl. LECHNER 2011, S. 22.
137.
Vgl. GROTHE 2006, S. 68–69.
138.
Bei einer Societas Europaea (SE) als europäische Aktiengesellschaft ist auch eine monistische Corporate-Governance-Struktur möglich. Aufgrund des in Deutschland zumeist verankerten dualistischen Governance-Konzepts auch in SE-Gesellschaften wird hierauf nicht weiter eingegangen.
139.
Vgl. CHUA/CHRISMAN/SHARMA 1999, S. 22.
140.
Vgl. SIEBELS/ZU KNYPHAUSEN-AUFSEß 2012, S. 281–283; KRAUS et al. 2011, S. 587–589; YU et al. 2012, S. 49–51; BIRD et al. 2002, S. 338; KLEIN/ASTRACHAN/SMYRNIOS 2005, S. 321; GILDING 2000, S. 239 u. S. 247; CRAIG/SALVATO 2002, S. 115; GEDAJLOVIC et al. 2012, S. 1011. Eine gute Übersicht über die thematische und methodische Entwicklung des Forschungsfeldes geben WRIGHT/KELLERMANNS 2011, S. 188.
141.
Vgl. CHUA/CHRISMAN/STEIER 2003, S. 336. Im Wesentlichen dominieren hierbei die Resource-based view und die Principal-Agent-Theorie die theoretische Herangehensweise. Aber auch andere Ansätze wie die Stewardship- oder die Stakeholder-Theorie oder Ansätze der Institutionenökonomik wie die Transaktionskostentheorie haben die Aufmerksamkeit in einigen Forschungsansätzen erlangt. Vgl. SHARMA/CHRISMAN/GERSICK 2012, S. 11; DEBICKI et al. 2009, S. 162; STEWART/MINER 2011, S. 5; MOORES 2009, S. 171; HABBERSHON/WILLIAMS 1999, S. 6: BARNEY 1991, S. 99–101; SHARMA 2004, S. 21; GEDAJLOVIC et al. 2012, S. 1015; SIRMON/HITT 2003, S. 339–340 sowie SALVATO/ALDRICH 2012, S. 132.
142.
Vgl. SHARMA/CHRISMAN/GERSICK 2012, S. 11; CHRISMAN/CHUA/SHARMA 2005, S. 555.
143.
Vgl. SHARMA/CHRISMAN/GERSICK 2012, S. 10; HABBERSHON/WILLIAMS 1999, S. 3; DEBICKI et al. 2009, S. 159–160; SALVATO/ALDRICH 2012, S. 132; SHARMA 2004, S. 9; CHUA et al. 2012, S. 1110–1111; WRIGHT/KELLERMANNS 2011, S. 192.
144.
Vgl. SHARMA/CHRISMAN/GERSICK 2012, S. 10; CHRISMAN et al. 2010, S. 18; KLEIN 2000, S. 157; MOORES 2009, S. 170; WRIGHT/KELLERMANNS 2011, S. 189; HILLIER/MCCOLGAN 2009, S. 463 sowie CHUA/CHRISMAN/SHARMA 2003, S. 90–91. Einen guten Überblick zum Thema Unternehmensnachfolge geben LE BRETON-MILLER/MILLER/STEIER 2004, S. 310–312; Die weiterhin bestehende Aktualität des Themas wird auch durch quantitative Untersuchungen gestützt. So kamen bereits KAYSER/WALLAU bereits 2002 zu dem Schluss, dass in den kommenden zwei Dekaden eine Vielzahl von Familienunternehmen an die nächste Generation weitergegeben wird. Vgl. KAYSER/WALLAU 2002, S. 115.
145.
Vgl. LITZ/PEARSON/LITCHFIELD 2012, S. 23–24; KRAUS et al. 2011, S. 587; BIRD et al. 2002, S. 340–341; WRIGHT/KELLERMANNS 2011, S. 193; DEBICKI et al. 2009, S. 157; ZAHRA/SHARMA 2004, S. 334–335; DYER/SÁNCHEZ 1998, S. 291.
146.
Vgl. MILLER/MINICHILLI/CORBETTA 2013, S. 553.
147.
Vgl. SHARMA/CHRISMAN/GERSICK 2012, S. 11.
148.
AMPENBERGER 2010, S. 4.
149.
Vgl. BIRD et al. 2002, S. 346; WRIGHT/KELLERMANNS 2011, S. 196.
150.
Vgl. ZAHRA/SHARMA 2004, S. 336; DYER/SÁNCHEZ 1998, S. 290; BIRD et al. 2002, S. 338; SHARMA/CHRISMAN/GERSICK 2012, S. 11. Zur Kritik am fallstudienbezogenen Vorgehen vgl. HABBERSHON/WILLIAMS 1999, S. 4.
151.
Vgl. DEBICKI et al. 2009, S. 162; LITZ/PEARSON/LITCHFIELD 2012, S. 24; ZAHRA/SHARMA 2004, S. 336; CRAIG/SALVATO 2002, S. 112.
152.
Für Beispiele vgl. DYER 2006, S. 254 u. S. 259.
153.
Vgl. PAPESCH 2010, S. 12 u. S. 153; DYER 2006, S. 260; CORDES 2009, S. 152; KOEBERLE-SCHMID/WITT/FAHRION 2010. Zur Differenzierung der wissenschaftlichen Untersuchung der Family sowie der Business Governance wird auch auf Abbildung 53 im Anhang verwiesen.
154.
Hierbei kommen Studien durchaus zu unterschiedlichen Ergebnissen und zeigen sowohl eine ökonomische Überlegenheit als auch eine Unterlegenheit von Familienunternehmen im Vergleich zu Nicht-Familienunternehmen auf. Trotz der Bedeutung auch non-ökonomischer Zielgrößen von Familienunternehmen untersuchen die meisten Studien die Wirkung der Corporate-Governance-Ausgestaltung auf die Unternehmensperformance. Zu den Performance-bezogenen Studien vgl. SALVATO/ALDRICH 2012, S. 132–133; ARONOFF/WARD 1995, S. 128; AGUILERA/CRESPI-CLADERA 2012, S. 66–67; SIEBELS/ZU KNYPHAUSEN-AUFSEß 2012, S. 281; DYER 2006, S. 253; DAILY/DOLLINGER 1992; SHARMA/CHRISMAN/GERSICK 2012, S. 10; YU et al. 2012, S. 49; GOMEZ-MEJIA/NUNEZ-NICKEL/GUTIERREZ 2001, S. 81–83; SCHULZE et al. 2001; SCHULZE/LUBATKIN/DINO 2003; CHEN/CHENG/DAI 2013, S. 1169; HILLIER/MCCOLGAN 2009, S. 462; VILLALONGA/AMIT 2006, S. 387; CHRISMAN et al. 2010, S. 16; CHRISMAN/CHUA/SHARMA 2005, S. 558–559; AUDRETSCH/HÜLSBECK/LEHMANN 2013, S. 118; PAPESCH 2010, S. 113–114; ANDERSON/REEB 2003, S. 1324; CHRISMAN/CHUA/SHARMA 2005, S. 558 sowie ohne spezifischen Bezug zu Familienunternehmen PRIGGE 2010, S. 1165. Neben der Untersuchung der Wirkung auf den Unternehmenserfolg haben weitere Studien erforscht, wie sich diese genannten Governance-Elemente auf unternehmerische Entscheidungen bspw. bezüglich der Forschungs- und Entwicklung auswirken. Vgl. CHEN/CHENG/DAI 2013, S. 1170.
155.
Vgl. SALVATO/ALDRICH 2012, S. 132–133; VAN EES/GABRIELSSON/HUSE 2009, S. 307; VAN HELVERT/MATSER/VAN DER POL 2012, S. 5; GEDAJLOVIC et al. 2012, S. 1012.
156.
Neben diesen Forschungsbemühungen wird in der Literatur der Business-Governance zudem analysiert, inwiefern eine zielführende Ausgestaltung der Governance-Strukturen zur Implementierung eines adäquaten Finanz-, Planungs- und Risikomanagements, bei der Suche nach Kapitalgebern oder zum Aufbau eines attraktiven Personalmanagementsystems beitragen kann (Vgl. NURYANAH/ISLAM 2015; LAYR 2015; HAPP 2016; HINRICHSEN 2017, IBRAHIM/ZULKAFI 2016). Daneben wird auch die Bedeutung der Governance-Struktur für eine geordnete Planung und Durchführung einer inhaberbezogenen Nachfolgelösung im Familienunternehmen untersucht (Vgl. WOYWODE/KEESE/TÄNZLER 2012, S. 419; PAPESCH 2010, S. 7; PICOT/CLASSEN 2008, S. 130). Zudem beschäftigen sich gerade im deutschsprachigen Forschungsraum Wissenschaftler mit der Akzeptanz von Corporate-Governance-Kodizes bei mittelständischen Unternehmen (Vgl. PAPESCH 2010, S. 113–114; KOHL/RAPP/WOLFF 2013).
157.
Vgl. AGUILERA/CRESPI-CLADERA 2012, S. 67. Verglichen wird die Governance-Struktur v. a. mit der von Nicht-Familienunternehmen. Vgl. SHARMA/CHRISMAN/GERSICK 2012, S. 10.
158.
Vgl. AGUILERA/CRESPI-CLADERA 2012, S. 66–67; CHRISMAN/CHUA/SHARMA 2005, S. 562; RANDØYA/GOEL 2003, S. 619–621; SHARMA/SALVATO/REAY 2014, S. 17.
159.
Vgl. CARNEY 2005, S. 249 sowie DYER 2006, S. 254. Dies gilt insbesondere dann, wenn der Gründer noch im Unternehmen aktiv ist. Vgl. AMPENBERGER 2010, S. 4. u. S. 114. Einen großen Stellenwert innerhalb der Corporate-Governance-Forschung zu Familienunternehmen hat zudem die Untersuchung von VILLALONGA und AMIT, die unterschiedliche Governance-Instrumente zur Sicherung der Eigentums- und der Kontrollrechte von Unternehmerfamilien analysieren. Vgl. AMIT/VILLALONGA 2009. Die Autoren nehmen konkludenterweise an, dass zielführende Überwachungspraktiken am besten implementiert werden können, wenn die Unternehmerfamilie eine große Anzahl der Stimmrechte am Unternehmen auf sich vereint und eine entsprechende Durchsetzungsmacht hat. Vgl. AGUILERA/CRESPI-CLADERA 2012, S. 66.
160.
Vgl. CHRISMAN et al. 2010, S. 19; SIRMON/HITT 2003, S. 349. Zur unterschiedlichen Incentivierung der Unternehmensführung in Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen vgl. MICHIELS et al. 2013, S. 153.
161.
Vgl. DYER 2006, S. 257 u. S. 260 sowie JENSEN/MECKLING 1976, die die Entstehung von Agency-Kosten v. a. bei Kapitalbereitstellung durch außenstehende Anteilseigner sehen.
162.
Vgl. auch Ausführungen in Abschnitt 2.1.1.
163.
Vgl. bspw. LEIBER 2008, S. 127.
164.
Vgl. GEDAJLOVIC et al. 2012, S. 1013; BLOCK/THAMS 2007, S. 2 u. S. 9.
165.
Vgl. GEDAJLOVIC et al. 2012, S. 1014; ANSARI/GOERGEN/MIRA 2014, S. 1; CALABRÒ et al. 2014, S. 24.
166.
Der wesentliche Unterschied zwischen dem monistischen und dem dualistischen System der Governance besteht darin, dass im deutschen „Two-Tier-System“ eine strikte Trennung der Leitungsfunktion von der Aufsichtsfunktion vorgenommen wird. Im US-amerikanischen „One-Tier-System“ hingegen wird die Leitungs- sowie die Überwachungsfunktion gemeinsam vom „Board of Directors“ wahrgenommen. Vgl. KLEIN 2000, S. 167 sowie PAPESCH 2010, S. 12.
167.
Vgl. WRIGHT/KELLERMANNS 2011, S. 192; JOHANNISSON/HUSE 2000, S. 353–355.
168.
Vgl. SCHULZE/LUBATKIN/DINO 2003; WRIGHT/KELLERMANNS 2011.
169.
Vgl. CHRISMAN/CHUA/SHARMA 2005, S. 558; WRIGHT/KELLERMANNS 2011, S. 189; SHARMA 2004, S. 10.
170.
Vgl. hierzu Ausführungen in Abschnitt 2.1.1.2; LEIBER 2008, S. 127; WULF/HOFFMANN/RENNER 2013, S. IV u. S. 10.
171.
Vgl. PICOT/CLASSEN 2008, S. 129, AGUILERA/CRESPI-CLADERA 2012, S. 67; PRIGGE 2013, S. 102. Bezüglich einer Übersicht zu Forschungsbemühungen der Corporate Governance in mittelständischen Unternehmen vgl. exemplarisch ULRICH 2013, bspw. S. 1315.
172.
Bis in die 1990er Jahre wurde der Erforschung der Wirkung der Unternehmensführungskraft als wesentliche Determinante für die Entwicklung des Unternehmenserfolgs noch wenig Aufmerksamkeit geschenkt, wenngleich bereits seit den 1960er Jahren einzelne angloamerikanische Studien zum Thema Wechsel und Erfolgswirkung verfasst wurden. Doch erst gegen Ende der 1990er Jahre und zu Beginn der 2000er Jahre steig die Bedeutung dieses Forschungskontexts. Vgl. BRESSER et al. 2005a, S. 1166 u. S. 1168 sowie SALOMO 2001, S. 24.
173.
So haben Studien diskutiert, inwiefern biografische Eigenschaften und damit die Persönlichkeit des CEO strategische Optionen und Handlungen des Unternehmens maßgeblich beeinflussen können. Vgl. CYERT/MARCH 1963/2013; HAMBRICK/MASON 1984, u. a. S. 201–203. sowie HENDERSON/MILLER/HAMBRICK 2006, S. 447.
174.
Vgl. HUSON/PARRINO/STARKS 2001, S. 2265 f.; SHLEIFER/VISHNY 1997, S. 774; CHEN/CHENG/DAI 2013, S. 1166. CHEN/CHENG/DAI haben bereits 2006 in einem Working Paper ähnliche theoretische und empirische Befunde veröffentlicht. Vgl. CHEN/CHENG/DAI 2006.
175.
Vgl. ähnliche Fragestellungen in der Sportwissenschaft bspw. in HEUER et al. 2011, S. 1.
176.
Vgl. FINKELSTEIN/HAMBRICK/CANNELLA 2009, S. 348; VOLPIN 2002, S. 27; BRESSER et al. 2005a, S. 1166 u. S. 1178; HILGER/MANKEL/RICHTER 2013, S. 9.
177.
Vgl. HUSON/PARRINO/STARKS 2001, S. 2293; BECK/WIERSEMA 2011, S. 396; HILGER/MANKEL/RICHTER 2013, S. 9.
178.
Dies wird auch an der Volatilität der Aktienkurse deutlich, die die Handelsintensität und somit die Risikoeinschätzung der Anleger wiedergibt.
179.
Vgl. BRESSER et al. 2005a, S. 1166 sowie HILGER/MANKEL/RICHTER 2013, S. 18. In der Literatur wird konstatiert, dass die Überwachungsorgane die Unternehmensperformance als einen Indikator für die individuelle Performance des CEO betrachten, da letztere schwer beobachtbar und vergleichbar ist. Zudem legen die Anteilseigner ein zu erreichendes Mindestniveau von Unternehmensperformance fest. Daher wird die Unternehmenserfolgsentwicklung mittels eines Soll-Ist-Vergleichs der Literatur nach regelmäßig als Grundlage für Wechsel- und Entlassungsentscheidungen genommen. Diesem Gedanken folgen die meisten Untersuchungsansätze. Vgl. BRICKLEY 2003, S. 227–229; HILGER/MANKEL/RICHTER 2013, S. 10 u. S. 16; GÓMEZ-MEJIA et al. 2007, S. 112.
180.
Vgl. hierzu bsp.haft SALOMO 2001, S. 26.
181.
POENSGEN 1982, S. 184.
182.
Die Untersuchung von POENSGEN wurde in der Literatur gerade im deutschsprachigen Governance-Kontext als Pionierarbeit bezeichnet, da sie erstmals Erfolgsgrößen im Zusammenhang mit dem Ausscheiden von Vorstandsmitgliedern vor dem Renteneintrittsalter von 65 untersuchte. Vgl. BRESSER et al. 2005a, S. 1168.
183.
Vgl. COUGHLAN/SCHMIDT 1985; WARNER/WATTS/WRUCK 1988; BARRO/BARRO 1990; MURPHY/ZIMMERMANN 1993; KAPLAN 1994; TE WILDT 1996; HILGER/MANKEL/RICHTER 2013, S. 20. Für eine Übersicht anfänglicher Studien in BECK/WIERSEMA 2011, S. 396; BRESSER et al. 2005a, S. 1168; KIND/SCHLÄPFER 2011, S. 2.
184.
Nur einzelne Autoren wie COUGHLAN/SCHMIDT 1985 approximierten in den frühen Ansätzen der Forschungsrichtung eine mögliche Unterscheidung der Wechselart, indem sie zwischen Wechseln vor und nach dem 64ten Lebensjahr des CEO unterschieden. Teilweise verwenden Autoren hierbei zudem ausschließlich marktbezogene Performance-Daten. Vgl. COUGHLAN/SCHMIDT 1985, S. 61 sowie LAUSTEN 1998, S. 5–6.
185.
Vgl. DENIS/DENIS 1995; DENIS/DENIS/SARIN 1997; LAUSTEN 1998; BECK/WIERSEMA 2011, S. 396. Im deutschsprachigen Raum lässt sich zudem eine Studie von GERPOTT 1994 nennen, die aber sich ausschließlich auf Industrieunternehmen unterschiedlicher Rechtsform, die Objekt einer Akquisition waren, konzentriert. Vgl. GERPOTT 1994 u. GERPOTT 1993; BRESSER et al. 2005a, S. 1168.
186.
Vgl. DENIS/DENIS 1995, S. 1029–1031 sowie LAUSTEN 1998, S. 5.
187.
Vgl. HILGER/MANKEL/RICHTER 2013, S. 10.
188.
Vgl. WEISBACH 1988; PARRINO 1997; DEFOND/PARK 1999 sowie eine Übersicht in CHEN/CHENG/DAI 2013, S. 1171.
189.
Vgl. CHEN/CHENG/DAI 2013, S. 1171; BUSHMAN/DAI/WANG 2010, S. 382; LAUSTEN 1998, S. 7 sowie BECK/WIERSEMA 2011, S. 396.
190.
HILGER/MANKEL/RICHTER 2013, S. 17 u. S. 20; VISINTIN/PITTINO 2013, S. 2.
191.
Vgl. BRESSER et al. 2005a, S. 1169; SCHRADER/LÜTHJE 1995, S. 469 u. S. 488; LEKER/SALOMO 1998, S. 159–160. Autoren um SCHRADER/LÜTHJE konstatieren, dass kurzfristige Erfolgseffekte durch bilanzpolitische Maßnahmen des ausscheidenden oder des nachfolgenden CEO beeinflusst sein können. Autoren wie KIND/SCHLÄPFER plädieren daher auch für eine Nutzung von mittel- bis langfristigen sowie von kapitalmarktbezogenen Erfolgskennziffern. Vgl. KIND/SCHLÄPFER 2011, S. 17 sowie BRESSER et al. 2005a, S. 1169.
192.
Vgl. OESTERLE 1999.
193.
Vgl. BRESSER et al. 2005a, S. 1169.
194.
Vgl. SALOMO 2001, S. 175–176 sowie BRESSER et al. 2005a, S. 1169.
195.
Vgl. BRESSER et al. 2005a sowie BRESSER/VALLE THIELE 2008.
196.
Vgl. BRESSER et al. 2005a, S. 1172.
197.
Ebenda, S. 1166.
198.
Vgl. ebenda.
199.
Vgl. KAPLAN 1994, S. 157–158 sowie ebenda, S. 1168. KAPLAN wird zudem als der erste Autor in der Literatur genannt, der zur Erfolgsmessung auf relative Kennziffern in Form von Wachstumsraten abstellt. Vgl. HILGER/MANKEL/RICHTER 2013, S. 16.
200.
Vgl. HILGER/MANKEL/RICHTER 2013, S. 20. Eine Übersicht über die Kausalfaktoren und die Folgen der untersuchten Wechsel von HILGER/MANKEL/RICHTER ist auf S. 11 zu finden.
201.
Vgl. SALOMO 2001; WIERSEMA 2002; HILGER/MANKEL/RICHTER 2013, S. 19 sowie BRESSER et al. 2005a, S. 1170; KIND/SCHLÄPFER 2011, S. 2. Die Analysen rekurrieren zumeist auf jahresabschlussbezogene und marktbezogene Unternehmenserfolgskennziffern.
202.
Vgl. BRESSER et al. 2005a, S. 1179. Der Befund wird nicht für den CEO bestätigt.
203.
Vgl. KIND/SCHLÄPFER 2011, S. 3–4; DENIS/DENIS 1995; HUSON/PARRINO/STARKS 2001.
204.
Vgl. hierzu bsp.haft ZANDER et al. 2009, S. 1355; KIND/SCHLÄPFER 2011, S. 17; VISINTIN/PITTINO 2013, S. 5; BUSHMAN/DAI/WANG 2010, S. 381–382. Auf die einzelnen möglichen Kennziffern des ökonomischen Unternehmenserfolgs gehen zudem in Abschnitt 4.3.3 bzw. 4.4.4 ein.
205.
Vgl. HILLIER/MCCOLGAN 2009, S. 466; BRESSER/VALLE THIELE 2008, S. 176 sowie LAUX 2014, der CEO-Wechsel mit Bezug zu einer optimalen Vertragsgestaltung sowie Monitoring- und Auswahl-Prozessen des Boards untersucht hat.
206.
Vgl. BECK/WIERSEMA 2011, S. 396.
207.
Vgl. ZAJAC/WESTPHAL 1996; PARRINO 1997 sowie LAUSTEN 1998, S. 7–8.
208.
Vgl. WIERSEMA/ZHANG 2011. Ergebnis dieser Studien ist, dass eine geringere Anzahl vorliegender Analystenempfehlungen und mehr Verkaufsempfehlungen von Analysten die Entlassungswahrscheinlichkeit eines CEO erhöhen. Vgl. hierzu BECK/WIERSEMA 2011, S. 403. Zudem haben KIND/SCHLÄPFER 2011 in Anlehnung an ERTUGRUL/KRISHNAN 2011 untersucht, inwiefern eine negative Aktienkursentwicklung nach dem Wechsel durch Informationsasymmetrien zwischen unternehmensinternen Akteuren wie dem Aufsichtsrat und unternehmensexternen Akteuren wie Analysten beeinflusst wird. Die Autoren stellen dabei die Hypothese auf, dass sinkende Kurse v. a. durch die Entdeckung vorher exklusiver Informationen zur Qualität des entlassenen CEOs beeinflusst sind. Vgl. KIND/SCHLÄPFER 2011, S. 3.
209.
Vgl. LAUSTEN 1998, S. 256. LAUSTEN konnte allerdings eine geringe Reduzierung der Wechselwahrscheinlichkeit bei Vorliegen von familiärem Eigentum nachweisen, ohne zwischen verschiedenen Wechselarten zu unterscheiden. Die Untersuchung ist zudem sehr begrenzt, da zum einen nur eine geringe Unternehmensanzahl im Rahmen einer Querschnittsanalyse herangezogen wird, zum anderen der Einfluss von familiärem Eigentum an Unternehmen nur in Form einer Dummy-Variable und somit nicht in Form metrischer Ausprägung und möglicher Differenzierungen hinsichtlich des tatsächlichen Einflusses oder gar einer Beherrschung operationalisiert wird.
210.
Die verstärkte Bearbeitung des Themas im Bereich von Familienunternehmen wird zudem anhand von fokussierten Einzeluntersuchungen deutlich, die einen eher regionalen Fokus aufweisen. So haben TSAI/KUO/HUNG 2009 anhand eines fünfjährigen Taiwanesischen Datensatzes untersucht, inwiefern sich die Diversifikationsstrategie von Familienunternehmen unterschiedlicher Größe auf die CEO-Wechselwahrscheinlichkeit auswirkt. Ihr wesentliches Ergebnis war, dass diversifizierte und große Familienunternehmen seltener ihren CEO entlassen, mutmaßlich, da sich dieser eine bessere Machtposition gegenüber den Anteilseignern – der Familie – aufbauen kann. Vgl. TSAI/KUO/HUNG 2009, S. 57. Darüber hinaus haben LEONE/LIU 2010 für den US-Amerikanischen Raum untersucht, inwiefern Gründer-CEOs weniger bedroht von einer Entlassung als Nicht-Gründer CEOs, sofern Unregelmäßigkeiten in der Rechnungslegung erkennbar sind. Sie konnten ihre Vermutung bestätigen, dass Gründer weniger von Entlassungen im Fall von Unregelmäßigkeiten bedroht sind. Vgl. LEONE/LIU 2010, S. 287. Auch DE CESA RI/GONENC/OZKAN haben zu diesem erweiterten Blickwinkel beigetragen, indem sie den Einfluss von Familienunternehmenstransaktionen auf die CEO-Vergütung und die CEO-Wechselwahrscheinlichkeit untersucht haben. In Familienunternehmen haben Akquisitionen keinen Einfluss auf die Wechselwahrscheinlichkeit des CEO. Vgl. DE CESARI/GONENC/OZKAN 2016, S. 294 f.
211.
Vgl. HILLIER/MCCOLGAN 2009, S. 480.
212.
Vgl. ebenda.
213.
Vgl. ebenda, S. 461.
214.
Auch VISINTIN/PITTINO gehen hierbei von dem grundlegenden Zusammenhang von einer negativen Performance-Entwicklung und einer erhöhten Entlassungswahrscheinlichkeit aus. Ihr Interesse gilt dabei v. a. dem Einfluss der Familie über Eigentumsanteile und der familiären Präsenz in einem Überwachungsorgan auf die Wechselwahrscheinlichkeit von Non-Family CEOs. Vgl. VISINTIN/PITTINO 2013, S. 3 u. S. 17 sowie VISINTIN/PITTINO/MINICHILLI 2017, S. 312.
215.
Vgl. CHEN/CHENG/DAI 2013, S. 1166 u. S. 1168.
216.
Vgl. ebenda, S. 1167.
217.
Vgl. CHEN/CHENG/DAI 2013, S. 1178 u. S. 1185.
218.
Vgl. ebenda 2013, S. 1168.
219.
Vgl. CHEN/CHENG/DAI 2013, S. 1172.
220.
Zudem konnten die Autoren nachweisen, dass die Marktreaktion auf eine Entlassungsankündigung eines Family-CEO aufgrund der geringeren Wahrscheinlichkeit der Entlassung wesentlich stärker ausfällt. Vgl. ebenda, S. 1168.
221.
Vgl. GONZÁLEZ/GUZMÁN/POMBO 2015, S. 266–267.
222.
Vgl. RIZZOTTI/FRISENNA/MAZZONE 2017.
223.
Vgl. RIZZOTTI/FRISENNA/MAZZONE 2017, S. 599 u. S. 617.
224.
Darüber hinaus konnten sie aufzeigen, dass das kulturelle Umfeld, in dem die Unternehmerfamilie agiert, von großer Bedeutung für die Überwachungstätigkeit ist.
225.
Vgl. HILGER/MANKEL/RICHTER 2013, S. 20. Zudem werden in der Literatur auch weitere Maßnahmen der Disziplinierung neben der ultimativen und i. d. R. unumkehrbaren Möglichkeit der Entlassung diskutiert. So diskutieren bspw. BUSHMAN et al. und GAO et al. die Wirkung eines „Paycut“ als „weichem“ Disziplinierungsmechanismus und kommen zu dem Schluss, dass in der Position verbleibende CEOs einer Reduzierung ihrer Vergütung zustimmen, sofern der potenzielle Entlassungsdruck zunimmt. Die Autoren bezeichnen die Maßnahme des „Paycut“ daher als kurzfristige Steuerungsalternative zur Entlassung seitens des Überwachungsorgans. Vgl. BUSHMAN/DAI/WANG 2010, S. 383 sowie GAO/HARFORD/LI 2012, S. 291–292. Diese Maßnahme kann insofern als disziplinierend beurteilt werden, da die Literatur von wesentlich schlechteren Karriereperspektiven eines entlassenen CEO ausgeht und diesem der Umstand auch bekannt ist. Vgl. HILGER/MANKEL/RICHTER 2013, S. 18. Ähnliche Untersuchungen wurden durch JENTER/KANAAN 2008 vorgenommen. Die Autoren haben darüber hinaus 2014 untersucht, inwiefern exogene Faktoren, die nicht durch den CEO steuerbar sind, auf dessen Entlassung wirken. Sie konnten ihre Hypothese exogener nicht steuerbarer Einflussfaktoren auf den CEO-Wechsel bestätigen. Vgl. JENTER/KANAAN 2015, S. 2155.
226.
Vgl. HILGER/MANKEL/RICHTER 2013, S. 13.
227.
In der aktuellen Wechselforschung zeigt sich, dass das Interesse an unterschiedlichen Untersuchungsobjekten zunimmt. Demnach untersuchen bspw. GAO/HARFORD/LI 2017, inwiefern sich die Wechselwahrscheinlichkeit zwischen großen Publikumsgesellschaften und großen privaten Unternehmen unterscheidet. Sie kommen zu dem Ergebnis, dass Publikumsgesellschaften eine höhere Wechselwahrscheinlichkeit aufweisen und sensibler auf Performanceschwankungen reagieren als Unternehmen in privater Hand. Vgl. GAO/HARFORD/LI 2017, S. 583.
228.
Abschließend sei zudem auf das Papier von HILGER et al. explizit hingewiesen, die eine systematische Evaluierung von 91 empirischen Studien aus diversen Forschungsrichtungen, die zwischen 1960 und 2010 publiziert wurden, durchgeführt haben. Vgl. HILGER/MANKEL/RICHTER 2013, S. 10–12.
229.
Vgl. PICOT/CLASSEN 2008, S. 122–123
230.
Vgl. CHRISMAN/CHUA/SHARMA 2005, S. 558. Zu diesem Schluss kommen auch ANSARI/GOERGEN/MIRA, die konstatieren, dass die Forschung noch nicht in voller Gänze den Einfluss von familiärem Eigentum und familiärer Kontrolle auf Unternehmer- und Unternehmensentscheidungen analysiert hat. Vgl. ANSARI/GOERGEN/MIRA 2014, S. 2.
231.
Die Notwendigkeit einer Differenzierung zwischen den Governance-Kategorien Familieneigentum, Familienführung und Familienkontrolle betonen auch VILLALONGA/AMIT. Nur eine solche Differenzierung erlaube die isolierte Messbarkeit der Einflussstärke einzelner Komponenten wie des Familieneigentums. Vgl. VILLALONGA/AMIT 2006, S. 387.
232.
Vgl. VILLALONGA/AMIT 2006, S. 387.
233.
Vgl. CHEN/CHENG/DAI 2013, S. 6.
234.
Zur Bedeutung von Fremdmanagern vgl. WRIGHT/KELLERMANNS 2011, S. 192.
235.
Vgl. BRESSER et al. 2005a, S. 1169, die auch im Jahr 2005 konstatierten, dass sich Studien wie SALOMO 2001, deren Untersuchungszeitraum 1997 endet, auf einen Zeitraum beziehen, in dem die deutsche Corporate-Governance-Debatte erst am Anfang ihrer Auswirkungen stand.
236.
Vgl. AGUILERA/CRESPI-CLADERA 2012, S. 69 sowie CHRISMAN/CHUA/SHARMA 2005, S. 558. Die Bezugnahme auf Einzelfallbetrachtungen und geringe Fallzahlen ist zumeist durch begrenzte Datenverfügbarkeit begründet.
237.
Vgl. CHUA et al. 2012, S. 1104.
238.
Aufgrund der Eingrenzung des Untersuchungsobjekts auf börsennotierte Unternehmen werden im Folgenden ausschließlich Organe und Akteure theoretisch beschrieben, die für diese Unternehmensform, insbesondere in Form einer Aktiengesellschaft, relevant sind.
239.
Vgl. SPINDLER 2019 in: MÜNCHENER KOMMENTAR ZUM AKTG 2019, § 76 Rn. 7 sowie MÜLLER/SCHIEGL 2003, S. 99. Die Begriffe der Geschäftsführung und der Unternehmensleitung überschneiden sich weitestgehend, sind aber nicht identisch. Die Leitung des Unternehmens umfasst im Gegensatz zur Führung auch die gesetzliche Vertretung. Sie darf zudem nicht delegiert werden. Vgl. ebenda, § 77 Rn. 10. Trotz eines in der Literatur teilweise heterogenen Begriffsverständnisses wird in dieser Untersuchung vereinfachend von Geschäftsführung gesprochen, da der Fokus v. a. auf der operativen Verantwortung des Vorstands und nicht der rechtlichen Vertretung der Gesellschaft liegt. Vgl. zudem SPINDLER 2019, in: MÜNCHENER KOMMENTAR ZUM AKTG 2019, § 76 Rn. 22, Rn. 32 u. Rn. 33.
240.
Vgl. ebenda.
241.
SPINDLER 2019, in: MÜNCHENER KOMMENTAR ZUM AKTG 2019, § 76 Rn. 15.
242.
Ebenda; § 76 Rn. 16.
243.
Vgl. SPINDLER 2019, in: MÜNCHENER KOMMENTAR ZUM AKTG 2019, § 76 Rn. 63.
244.
Vgl. ebenda, § 76 Rn. 62–67. Nach dem Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) konkretisiert sich das Unternehmensinteresse bzw. das Unternehmensziel gemäß Ziffer 4.1.1 durch die nachhaltige Wertschöpfung. Vgl. ebenda, § 76 Rn. 67. Dieses Unternehmensziel ist auch im derzeitigen aktualisierten Entwurf des DCGK (DCGK-E) vom 25. Oktober 2018 in der Präambel Abs. 1 Satz 3 enthalten. Vgl. REGIERUNGSKOMMISSION DEUTSCHER CORPORATE GOVERNANCE KODEX 2018, DCGK-E vom 25.10.2018.
245.
Die Definition des CEO umfasst i. d. R. auch die Rolle des Vorstandsvorsitzenden, insbes wenn kein Vorsitzender bestimmt wurde. Vgl. HENDERSON/MILLER/HAMBRICK 2006, S. 451.
246.
Nach h. M. ist das Schaffen einer CEO-Position, der alle Befugnisse vereinigt und gegenüber anderen Vorstandsmitgliedern weisungsbefugt ist, mit dem deutschen Recht nicht vereinbar. Die Übertragung des international üblichen CEO-Modells auf den deutschen Unternehmenskontext ist grds. nicht beabsichtigt, wird jedoch in der Unternehmenspraxis weitestgehend vorgenommen. Allerdings findet eine Begrenzung der ursprünglich dem CEO-Modell unterlegten Kompetenzen und Rechte per se sowie durch das deutsche dualistische Governance-System und die Bedeutung des Aufsichtsrats als Überwachungsinstanz statt. Zudem finden die Befugnisse ihre Begrenzung in der Gesamtverantwortung des Vorstands und somit der Gleichberechtigung aller Mitglieder. Der Begriff des CEO wird zudem aufgrund der repräsentativen Teilfunktion oftmals synonym mit dem des Vorstandssprechers verwendet. Vgl. SPINDLER 2019, in: MÜNCHENER KOMMENTAR ZUM AKTG 2019, § 77 Rn. 67–68.
247.
Vgl. HABERSACK 2019, in: MÜNCHENER KOMMENTAR ZUM AKTG 2019, § 111 Rn. 12. Diese Beratungsmöglichkeit, die auch als präventive Überwachungsarbeit bezeichnet wird, konkretisiert sich bspw. in § 90 Abs. 1 S. 1 Nr. 1 und 4 AktG durch die Berichtspflicht des Vorstands zur der künftigen Geschäftsführung.
248.
Vgl. HABERSACK 2019, in: MÜNCHENER KOMMENTAR ZUM AKTG 2019, § 95 Rn. 5; KLEIN 2000, S. 167; AUDRETSCH/HÜLSBECK/LEHMANN 2013, S. 119; LUTTER 2006, S. 517; PFITZER/HÖRETH 2003, S. 138; BMJ 2017, DCGK vom 7. Februar 2017, Ziffer 5.1.1; REGIERUNGSKOMMISSION DEUTSCHER CORPORATE GOVERNANCE KODEX 2018, Grundsatz 2 S. 1 des DCGK-E vom 25.10.2018.
249.
Vgl. VAN EES/VAN DER LAAN 2012, S. 188; HILGER/MANKEL/RICHTER 2013, S. 10 in Anlehnung an FINKELSTEIN 2003; HUNTER et al. 2011. Dies äußert sich auch im Recht des Aufsichtsrats nach § 172 AktG den intern vorgelegten geprüften Jahresabschluss festzustellen bzw. den Konzernabschluss zu billigen. Daneben ist das interne Reportingsystem von entscheidender Bedeutung für die Informationsversorgung des Aufsichtsrats. Vgl. FREIDANK/VELTE 2007, S. 40–41.
250.
Der Aufsichtsrat ist also gem. § 84 Abs. 1 AktG das alleinige Bestellungsorgan. Gem. § 116 AktG ist es seine Pflicht, geeignete Kandidaten für das Vorstandsamt einzusetzen. Vgl. SPINDLER 2019, in: MÜNCHENER KOMMENTAR ZUM AKTG 2019, § 84 Rn. 24–39 und § 76 Rn. 7 u. Rn. 14 sowie MÜLLER/SCHIEGL 2003, S. 97. Bei der Darlegung eines wichtigen Grundes besteht seitens des Aufsichtsrats ein Auslegungsspielraum, § 84 AktG gibt Anhaltspunkte.
251.
Zur Besetzung von mitbestimmten Aufsichtsräten vgl. $ 96 Abs. 1 AktG. Vgl. HABERSACK 2019, in: MÜNCHENER KOMMENTAR ZUM AKTG 2019, § 96 Rn. 4.
252.
Vgl. ebenda, § 118 Rn. 8 u. Rn. 9.
253.
Vgl. ebenda, § 120 Rn. 2.
254.
Vgl. IDW 2012, S. 3.
255.
Vgl. IDW 2012 und S. 4. Als Reaktion auf die Finanz- und Wirtschaftskrise hat das IDW ein Positionspapier zur Zusammenarbeit zwischen Aufsichtsrat und Abschlussprüfer herausgegeben, um die Zusammenarbeit zwischen dem Abschlussprüfer und dem Aufsichtsrat als Kontrollorgan der Gesellschaft weiter zu verbessern. Das Papier beschreibt aus Sicht des Abschlussprüfers Grundsätze einer guten Corporate Governance bei der Kooperation von Aufsichtsrat und Abschlussprüfer, die auch die Zusammenarbeit mit dem Vorstand konstruktiv fördern.
256.
Mit der Bestellung des Abschlussprüfers kommt der Aufsichtsrat seiner Stellvertretungsaufgabe für eine Vielzahl von Stakeholdern nach. Vgl. IDW 2012, S. 3.
257.
Neben der vergangenheitsorientierten Darstellung des abgelaufenen Geschäftsjahres gibt insbesondere der (Konzern-)Lagebericht als wesentlicher unternehmensgrößenabhängiger Bestandteil des Abschlusses auch Einblicke in die Unternehmensplanung, die wesentlichen Chancen und Risiken aus Sicht der Geschäftsführung und somit die Fortführungsprognose (Going Concern) des Unternehmens. Diese Informationen sind höchst relevant für die Unternehmensstakeholder.
258.
Für Pflichtbestandteile eines Jahresabschlusses vgl. § 242 Abs. 3 HGB, für Pflichtbestandteile eines Konzernabschlusses nach deutschem Recht vgl. § 290 Abs. 1 HGB und nach internationaler Rechnungslegung (IFRS) vgl. IAS 1.10. Zum Prüfungsansatz vgl. zudem IDW 2015, S. 8, Rn. 21.
259.
Vgl. IDW 2012, S. 3.
260.
IDW 2012, S. 3–4.
261.
Zur Bedeutung des Wirtschaftsprüfers für die unternehmensspezifische Corporate Governance vgl. HABERSACK 2019, in: MÜNCHENER KOMMENTAR ZUM AKTG gem. § 100 Rn. 64–66; IDW 2012, S. 1 u. S. 5 Rn. 7.
262.
Vgl. MOORES 2009, S. 167; GEDAJLOVIC et al. 2012, S. 1012; VAN EES/GABRIELSSON/HUSE 2009, S. 307; WRIGHT/KELLERMANNS 2011, S. 191; SIEBELS/ZU KNYPHAUSEN-AUFSEß 2012, S. 281; SHARMA 2004, S. 22. Neben der genannten Principal-Agent-Theorie wird v. a. im Rahmen der Erforschung von Top Management-Organen und -Strukturen die Upper Echelon Theory herangezogen, die zumeist auf Charakteristika wie demographische und biografische Ähnlichkeiten und Machtverhältnisse abstellt. Vgl. VAN EES/GABRIELSSON/HUSE 2009, S. 310. Zum Ursprung der Principal-Agent-Theorie im Kontext des Neo-Institutionalismus vgl. RICHTER/FURUBOTN/STREISSLER 2003, S. 33–35.
263.
Vgl. GRUNDEI 2008, S. 142.
264.
Vgl. BERLE/MEANS 1932, S. 119–120 u. S. 125 sowie BERLE/MEANS 2010. Zu den Gründen der Entstehung der Publikumsgesellschaft vgl. EHRHARDT/NOWAK 2003, S. 364–365.
265.
Vgl. ROSS 1973 sowie JENSEN/MECKLING 1976. Darüber hinaus werden in der Literatur v. a. HOLMSTRÖM 1979 sowie FAMA/JENSEN 1983 als Autoren genannt, die wesentliche Beiträge zur Entwicklung der Principal-Agent-Theorie geleistet haben. Vgl. AMPENBERGER 2010, S. 38.
266.
Vgl. PAPESCH 2010, S. 28.
267.
Vgl. FAMA/JENSEN 1983, S. 305; JENSEN/MECKLING 1976, S. 68; MOORES 2009, S. 171; LANGE 2009, S. 136; GRUNDEI 2008, S. 143.
268.
Vgl. MOORES 2009, S. 171; FREIDANK/VELTE/WEBER 2009, S. 168; Zu den im Kontext der Agency-Theorie entstehenden Problemen des „Moral Hazard“ und der „adversen Selektion“ vgl. HOLMSTRÖM 1979, S. 74–75; EISENHARDT 1989, S. 60; AKERLOF 1970, S. 493.
269.
Vgl. JENSEN/MECKLING 1976, S. 72; MOORES 2009, S. 171; GRUNDEI 2008, S. 146; AMPENBERGER 2010, S. 45.
270.
Vgl. FAMA/JENSEN 1983, S. 305; JENSEN/MECKLING 1976, S. 68; Lange 2009, S. 136; GRUNDEI 2008, S. 143; CHRISMAN/CHUA/SHARMA 2005, S. 560.
271.
SALOMO 2001, S. 33.
272.
Vgl. JENSEN/MECKLING 1976, S. 5 sowie EHRHARDT/NOWAK 2003, S. 365. In der Literatur werden gerade im Kontext einer der anreizkompatiblen Vergütung auch Probleme des „empire building“ diskutiert. So besteht die Gefahr, dass ineffiziente Investitions- oder Akquisitionsprojekte durchgeführt werden, um die Unternehmensgröße (das „empire“) und somit die Einflussmacht des Managements zu maximieren, auch um betriebswirtschaftliche Skaleneffekte realisieren zu können. Diese Gefahr besteht insbesondere dann, wenn das Prestige und die Vergütung eines Managers stark von der Unternehmensgröße abhängen. Die Gefahr ist latent, wenn der diskretionäre Handlungs- und Entscheidungsspielraum des Managements groß ist. Vgl. AMPENBERGER 2010, S. 44 sowie SIEBELS/ZU KNYPHAUSEN-AUFSEß 2012, S. 285.
273.
Vgl. SIEBELS/ZU KNYPHAUSEN-AUFSEß 2012, S. 287.
274.
Vgl. SIEBELS/ZU KNYPHAUSEN-AUFSEß 2012, S. 287.
275.
Zum Begriff des „Entrenchment“ vgl. MOORES 2009, S. 172; SIEBELS/ZU KNYPHAUSEN-AUFSEß 2012, S. 287; BARCLEY/HOLDERNESS 1989, S. 375–377; SHLEIFER/VISHNY 1997, S. 758–761.
276.
Die große ökonomische Bedeutung des „Entrenchment“ wird auch anhand der bisherigen Forschungsergebnisse deutlich. Die Forschung hat empirisch bewiesen, dass Situationen des „Management Entrenchment“ zu einer Reduktion des Unternehmenswerts führen und weitere Investments von außenstehenden Shareholdern, v. a. institutionellen Investoren, verhindern. Vgl. MORCK/SHLEIFER/VISHNY 1988, S. 294 f.; CLAESSENS et al. 2002, S. 2743 f.; CHRISMAN/CHUA/SHARMA 2005, S. 561; CHRISMAN et al. 2010, S. 20; SIEBELS/ZU KNYPHAUSEN-AUFSEß 14, S. 287; AGUILERA/CRESPI-CLADERA 2012, S. 67; GROSSMAN/HART 1986, S. 691–692; GEDAJLOVIC et al. 2012, S. 1014.
277.
Vgl. CHRISMAN et al. 2010, S. 20; WOYWODE/KEESE/TÄNZLER 2012, S. 426. Der Aufsichtsrat soll bspw. für eine den wirtschaftlichen und rechtlichen Verhältnissen angemessene Ausschüttungspolitik sorgen und eine Benachteiligung einzelner Anteilseigner verhindern.
278.
Vgl. CHRISMAN et al. 2010, S. 14.
279.
Vgl. hierzu auch SALOMO 2001, S. 32.
280.
Das Idealbild von JENSEN und MECKLING zeichnet sich grds. durch eine Personenidentität von Eigentümer und Unternehmensleiter aus, so dass per se keine Informationsasymmetrien und Zielinkongruenzen und kein opportunistisches Handeln entstehen können. Ein Familienunternehmen, in dem i. d. R. mehrere Familienmitglieder am Unternehmen beteiligt sind und nur einzelne Familienmitglieder in der Leitung des Unternehmens beschäftigt sind, ist folglich kein idealer, aber ein für JENSEN und MECKLING nahe am Idealzustand zu verortender Fall. Vgl. JENSEN/MECKLING 1976, S. 6; DYER 2006, S. 259; MOORES 2009, S. 172; KRAUS et al. 2011, S. 596; AUDRETSCH/HÜLSBECK/LEHMANN 2013, S. 119; PAPESCH 2010, S. 29; AMPENBERGER 2010, S. 310; HABBERSHON/WILLIAMS 1999, S. 4; ANDERSON/REEB 2003; CARNEY 2005, S. 250; CHRISMAN/CHUA/SHARMA 2005, S. 560; VILLALONGA/AMIT 2006; CHRISMAN et al. 2010, S. 14–15; SHARMA 2004, S. 15; ASTRACHAN/JASKIEWICZ 2008, S. 140–141; CHRISMAN/CHUA/LITZ 2004, S. 337–338.
281.
Vgl. VILLALONGA/AMIT 2006, S. 414; SIEBELS/ZU KNYPHAUSEN-AUFSEß 2012, S. 287. Der Effekt wird verstärkt, wenn die Unternehmerfamilie die Familie des Unternehmensgründers ist und die Familie nach einer Bewahrung des Gründerwerks strebt. Das Konfliktpotenzial ist zudem aufgrund einer kongruenten Informationslage und Zieldimension geringer, wenn die Unternehmensleitung durch ein Familienmitglied repräsentiert wird.
282.
Vgl. VILLALONGA et al. 2015, S. 635.
283.
Vgl. SCHULZE/LUBATKIN/DINO 2003, S. 179–180 sowie MOORES 2009, S. 172.
284.
In der Literatur wird insbesondere auf die unterschiedliche Risikopräferenz der in diesen konfliktionären Grundkonstellationen beteiligten Akteure eingegangen. Vgl. LE BRETON-MILLER/MILLER/LESTER 2011, S. 705.
285.
Vgl. GRUNDEI 2008, S. 143; Lange 2009, S. 139.
286.
WEISSMAN und ARTMANN betonen zudem einen wesentlichen Unterschied zwischen klassischen Publikumsgesellschaften und Familienunternehmen. Ihrer Ansicht nach stehen „bei Publikumsgesellschaften in der Regel ‚schwache‘, oft wechselnde und schlecht organisierte Aktionäre einem ‚starken‘ Management gegenüber […], [während] […] es bei Familienunternehmen genau umgekehrt“ ist. Vgl. WEISSMAN/ARTMANN 2006, S. 22. Keinen Unterschied zu Nicht-Familienunternehmen hinsichtlich der Agency-Probleme bei einer fehlenden Präsenz der Familie im Unternehmen sehen MAY/KOEBERLE-SCHMID 2011, S. 667.
287.
Vgl. VILLALONGA/AMIT 2006, S. 387.
288.
Während im Unternehmen tätige Familienmitglieder stärker das Unternehmensinteresse im Blick haben und eine Finanzierungssubstanz im Unternehmen halten wollen, kann es sein, dass inaktive Familienmitglieder einzig ihr Eigenwohl und nicht das Unternehmenswohl im Interesse haben und ihren Ausschüttungsanspruch maximal durchsetzen wollen. Vgl. MAY/KOEBERLE-SCHMID 2012, S. 63.
289.
Vgl. WOYWODE/KEESE/TÄNZLER 2012, S. 428; HACK 2009, S. 7; HACK/MEYER 2010, S. 54–56.
290.
Vgl. KRAUS et al. 2011, S. 596 sowie SIEBELS/ZU KNYPHAUSEN-AUFSEß 2012, S. 287. Eine abweichende Zielvorstellung einzelner Familienmitglieder ist gerade vor dem Hintergrund der Dualität ökonomischer und non-ökonomischer Zieldimensionen denkbar. Vgl. LUMPKIN/BRIGHAM/MOSS, zitiert in: CHRISMAN/CHUA/SHARMA 2005, S. 558 sowie KOTLAR/DE MASSIS 2013, S. 1282.
291.
Vgl. BURKART/PANUZI/SHLEIFER 2003, S. 2174; MOORES 2009, S. 173; CHRISMAN et al. 2010, S. 14 sowie CHEN/CHENG/DAI 2013, S. 1166 u. S. 1171.
292.
Vgl. AGUILERA/CRESPI-CLADERA 2012, S. 68.
293.
Vgl. CHUA/CHRISMAN/STEIER 2003, S. 334–335; MORCK/YEUNG 2003, S. 371–373; CHRISMAN/CHUA/SHARMA 2005, S. 565; VILLALONGA/AMIT 2006, S. 407; DYER 2006, S. 264; ASTRACHAN/JASKIEWICZ 2008, S. 140–141; CHRISMAN et al. 2010, S. 15; LE BRETON-MILLER/MILLER/LESTER 2011, S. 705; SIEBELS/ZU KNYPHAUSEN-AUFSEß 2012, S. 287–288; MORCK/SHLEIFER/VISHNY 1988, S. 311.
294.
Vgl. MORCK/YEUNG 2003, S. 367 u. S. 369; CHUA/CHRISMAN/STEIER 2003, S. 334; CHRISMAN/CHUA/SHARMA 2005, S. 561–562 sowie AGUILERA/CRESPI-CLADERA 2012, S. 68. “Tunneling” kann hierbei auf verschiedenen Wegen umgesetzt werden. Zum einen können Verträge mit einzelnen Familienmitgliedern bspw. zu Beratungszwecken geschlossen und so das Ergebnis beeinflusst werden. Zum anderen ist es möglich, innerhalb einer Unternehmensgruppe Aufwendungen und Erträge zwischen den einzelnen Unternehmen durch Schließung von Dienstleistungsverträgen zu allokieren und somit das Ergebnis zu steuern. Eine solche Ergebnissteuerung ist sowohl handels- als auch steuerrechtlich und nach internationaler Rechnungslegung (IFRS) grds. nicht zulässig („true and fair-view“-Prinzip). Da aber von einem tatsächlich zu Marktpreisen erbrachten Leistungsaustausch zwischen „Related Parties“ ausgegangen werden muss, ist ein solcher Ergebnissteuerung praktisch wenig entgegenzusetzen.
295.
Vgl. SIEBELS/ZU KNYPHAUSEN-AUFSEß 2012, S. 287.
296.
Vgl. ebenda.
297.
Vgl. ebenda, S. 287 sowie sinngemäß MORCK/SHLEIFER/VISHNY 1988, S. 311.
298.
Vgl. hierzu bsp.haft DYER 2006, S. 261.
299.
Vgl. CHUA/CHRISMAN/STEIER 2003, S. 333; VILLALONGA/AMIT 2006, S. 387; DYER 2006, S. 261; CHEN/CHENG/DAI 2013, S. 1171; ANSARI/GOERGEN/MIRA 2014, S. 2.
300.
Vgl. TIROLE 1986.
301.
Vgl. TIROLE 1986, S. 181–182 sowie WRIGHT/KELLERMANNS 2011, S. 191.
302.
Vgl. TIROLE 1986, S. 182; FREIDANK/VELTE/WEBER 2009, S. 168 u. S. 169 sowie WRIGHT/KELLERMANNS 2011, S. 191. Die Bedeutung des Abschlussprüfers im Rahmen der unternehmerischen Corporate Governance wird auch anhand des Positionspapiers des Instituts der Wirtschaftsprüfer (IDW) zur Zusammenarbeit des Aufsichtsrats und Abschlussprüfers deutlich. Vgl. IDW 2012, S. 4. Zur Kooperation des Aufsichtsrats und des Abschlussprüfers vgl. VELTE 2010a, S. 287.
303.
Vgl. VELTE/WEBER 2010, S. 399 sowie FREIDANK 2012, S. 10–11.
304.
Vgl. TIROLE 1986, S. 181–183 sowie FREIDANK/VELTE/WEBER 2009, S. 168.
305.
Vgl. TIROLE 1986, S. 184, S. 186 u. S. 201; VELTE/WEBER 2010, S. 400 sowie FREIDANK/VELTE/WEBER 2009, S. 168 u. S. 169.
306.
VELTE und WEBER diskutieren neben der Koalitionsbildung zwischen Vorstand und Abschlussprüfer zu Lasten des Aufsichtsrats und der Hauptversammlung auch die Koalitionsbildung zwischen Aufsichtsrat und Vorstand zu Lasten des Abschlussprüfers und der Hauptversammlung. Vgl. VELTE/WEBER 2010, S. 399.
307.
Zur allgemeinen Nutzenerwartung des Abschlussprüfers in Koalitionen vgl. FREIDANK/VELTE/WEBER 2009, S. 169.
308.
Vgl. TIROLE, S. 201–202 sowie S. 207.
309.
Vgl. FREIDANK/VELTE/WEBER 2009, S. 171.
310.
Der Abschlussprüfer wird, begründet durch seine Berufs- und Mandatserfahrung, dem Aufsichtsrat als das die Vorstandsbestellung widerrufende Organ lediglich Informationen geben können, die in die Entscheidungsfindung einfließen.
311.
Zwar ist ein dezidiertes Verständnis des Geschäftsmodells seines Kunden Voraussetzung für eine sachgerechte Prüfung. Und stellt auch die Plausibilitätsbeurteilung der Unternehmens- und Segmentplanung auf der Basis der Branchenkenntnis ein wesentliches Feld der Prüfung zur Bestätigung der für die Bewertung elementaren Fortführungsprognose (Going Concern) dar. Dennoch ist eine tiefergehende Kenntnis der operativ und strategisch wichtigen Erfolgsfaktoren sowie der zukünftigen Marktentwicklung, in dem das konkrete Unternehmen agiert, nicht der originären Kompetenz des Abschlussprüfers und seiner Prüfungsgehilfen zuzuordnen.
312.
Vgl. SIEBELS/ZU KNYPHAUSEN-AUFSEß 2012, S. 285.
313.
Vgl. GRUNDEI 2008, S. 148 sowie SIEBELS/ZU KNYPHAUSEN-AUFSEß 2012, S. 288.
314.
Vgl. DONALDSON/DAVIS 1991, S. 50–52; DAVIS/SCHOORMAN/DONALDSON 1997, S. 21; GRUNDEI 2008, S. 157 sowie SIEBELS/ZU KNYPHAUSEN-AUFSEß 2012, S. 288.
315.
Vgl. KRAUS et al. 2011, S. 597.
316.
Vgl. EDDLESTON/KELLERMANNS/ZELLWEGER 2010, S. 350.
317.
Vgl. DONALDSON/DAVIS 1991, S. 51; DAVIS/SCHOORMAN/DONALDSON 1997, S. 29–38; MOORES 2009, S. 173 sowie KRAUS et al. 2011, S. 596.
318.
Vgl. DAVIS/SCHOORMAN/DONALDSON 1997, S. 24–26.
319.
Vgl. SIEBELS/ZU KNYPHAUSEN-AUFSEß 2012, S. 288 auch zu Konzepten des psychologischen Eigentums.
320.
Sofern keine vollständige Zielkongruenz des Handelns zwischen dem Steward und dem Prinzipal vorliegt, geht die Stewardship-Theorie von einem Willen des Stewards aus, stetig kooperativ mit dem Prinzipal zu handeln und trotz teilweise abweichender eigener Zielvorstellungen im Organisationskontext die Zielvorstellungen des Prinzipal zu verfolgen. Vgl. GRUNDEI 2008, S. 148.
321.
Vgl. MAYER/DAVIS/SCHOORMANN 1995, S. 712; GRUNDEI 2008, S. 148.
322.
Vgl. GRUNDEI 2008, S. 153.
323.
Vgl. ebenda, S. 148 sowie VELTE 2010b, S. 286.
324.
Zum Menschenbild in Familienunternehmen vgl. KRAUS et al. 2011, S. 597.
325.
AMPENBERGER 2010, S. 54.
326.
Vgl. PAPESCH 2010, S. 34–35. Zum in der Literatur diskutierten Konzept des Altruismus vgl. SHARMA 2004, S. 16; CHRISMAN/CHUA/SHARMA 2005, S. 557 u. 567; DYER 2006, S. 261; LUBATKIN/DURAN/LING 2007, S. 1022–1023; MOORES 2009, S. 172; CHRISMAN et al. 2010, S. 16; MÄRK/KRAUS/PETERS 2010, S. 38; LE BRETON-MILLER/MILLER/LESTER 2011, S. 705–706; WRIGHT/KELLERMANNS 2011, S. 194; SIEBELS/ZU KNYPHAUSEN-AUFSEß 2012, S. 285–286; SALVATO/ALDRICH 2012, S. 129; EDDLESTON/KELLERMANNS/ZELLWEGER 2010, S. 349–350.
327.
Vgl. SCHULZE et al. 2001, S. 103 u. S. 108, S. 110; CHRISMAN et al. 2010, S. 17–18.
328.
Vgl. EDDLESTON/KELLERMANNS/ZELLWEGER 2010, S. 349–350 sowie SIEBELS/ZU KNYPHAUSEN-AUFSEß 2012, S. 286.
329.
Vgl. CHRISMAN/CHUA/SHARMA 2005, S. 561; PAPESCH 2010, S. 34–35; EDDLESTON/KELLERMANNS/ZELLWEGER 2010, S. 350.
330.
Vgl. VISINTIN/PITTINO 2013, S. 8.
331.
Vgl. GRUNDEI 2008, S. 149 sowie WRIGHT/KELLERMANNS 2011, S. 193.
332.
Vgl. GRUNDEI 2008, S. 156; VELTE 2010b, S. 286–287; SHARMA 2004, S. 16 sowie WRIGHT/KELLERMANNS 2011, S. 191.
333.
Vgl. AMPENBERGER 2010, S. 51.
334.
Vgl. GRUNDEI 2008, S. 155; PFEFFER 1994, S. 18.
335.
In Abbildungen auch mit EMB abgekürzt.
336.
Vgl. LE BRETON-MILLER/MILLER 2009, S. 1176. Die Embeddedness-Idee weist insofern Ähnlichkeiten zum und Anleihen des Theoriefeldes der Behavioural Economics auf, die v. a. durch SIMON (1945 und 1955), MARCH und SIMON (1958) sowie CYERT und MARCH (1963) in der Mitte des letzten Jahrhunderts als eigenständige ökonomisch-theoretische Disziplin etabliert wurde. Vgl. VAN EES/GABRIELSSON/HUSE 2009, S. 307–308, 311.
337.
UZZI 1996, S. 674; Vgl. zudem GRANOVETTER 1973, S. 1360 sowie LE BRETON-MILLER/MILLER/LESTER 2011, S. 717.
338.
GRANOVETTER 1973, S. 1360–1361. Vgl. zudem LE BRETON-MILLER/MILLER/LESTER 2011, S. 706 sowie LE BRETON-MILLER/MILLER 2009, S. 1176.
339.
Vgl. LE BRETON-MILLER/MILLER 2009, S. 1176 sowie LE BRETON-MILLER/MILLER/LESTER 2011, S. 706.
340.
Vgl. ebenda.
341.
SCHRADER/LÜTHJE 1995, S. 472.
342.
Vgl. ALDRICH/CLIFF 2003, S. 573 sowie CHRISMAN et al. 2010, S. 13.
343.
WIMMER 2006, S. 38. Vgl. zudem SALVATO/ALDRICH 2012, S. 133.
344.
LE BRETON-MILLER/MILLER 2009, S. 1178.
345.
Vgl. ebenda, S. 1170–1171.
346.
Ebenda, S. 1178.
347.
Vgl. LE BRETON-MILLER/MILLER/LESTER 2011, S. 709.
348.
Vgl. LE BRETON-MILLER/MILLER/LESTER 2011, S. 707 u. S. 717.
349.
LE BRETON-MILLER und MILLER betonen, dass starke soziale Bindungen zwischen der Unternehmensführung und der Unternehmerfamilie „may have both positive and negative influences upon their business. The positives have to do with mutual support, loyalty, trust, altruism, and nurturing behavior – consequences that benefit the family itself and bind together its members. […] By contrast, as noted, negative consequences may be exacerbated when there are strong ties. Family feuds, jealousies, and rifts tend to run deep.“ LE BRETON-MILLER/MILLER 2009, S. 1178.
350.
LE BRETON-MILLER/MILLER/LESTER 2011, S. 709. Vgl. zudem LE BRETON-MILLER/MILLER 2009, S. 1177.
351.
Vgl. GRANOVETTER 1973, S. 1361; UZZI 1996, S. 674–675 sowie LE BRETON-MILLER/MILLER 2009, S. 1178–1179.
352.
Vgl. LE BRETON-MILLER/MILLER 2009, S. 1183.
353.
Vgl. ebenda, S. 1177.
354.
LE BRETON-MILLER/MILLER 2009, S. 1184.
355.
Vgl. ebenda, S. 1179. Im Gegensatz dazu gehen HENDERSON/MILLER/HAMBRICK von einer abgeschlossenen Weltsicht und verfestigten Denkmustern von jedem CEO aus. Diese Paradigmen lassen sich den Autoren nach nicht oder nur schwer verändern. Vgl. HENDERSON/MILLER/HAMBRICK 2006, S. 448.
356.
Ebenda, S. 1184.
357.
Vgl. WRIGHT/KELLERMANNS 2011, S. 193 sowie LE BRETON-MILLER/MILLER 2009, S. 1179 u. S. 1185.
358.
“Politische Embeddedness” wird durch LE BRETON-MILLER und MILLER als “distribution of power between economic actors and nonmarket institutions, in this case, the family (Zukin & DiMaggio, 1990, p. 20)” definiert und rekurriert somit nicht rein auf rechtlich verankerte Charakteristika. Vgl. LE BRETON-MILLER/MILLER 2009, S. 1179.
359.
Vgl. LE BRETON-MILLER/MILLER 2009, S. 1185.
360.
Vgl. LE BRETON-MILLER/MILLER/LESTER 2011, S. 707. Die Autoren betrachten zudem den Status einer Gründerfamilie als die Aktivität begünstigendes Charakteristika. Vgl. LE BRETON-MILLER/MILLER 2009, S. 1179.
361.
LE BRETON-MILLER/MILLER/LESTER 2011, S. 707.
362.
LE BRETON-MILLER/MILLER 2009, S. 1170.
363.
LE BRETON-MILLER und MILLER führen hier insbesondere die Verteilung der Eigentumsrechte und den an den Stimmrechten gemessenen Einfluss der Familie im Vergleich zu anderen Anteilseignern an. Vgl. LE BRETON-MILLER/MILLER 2009, S. 1179–1180 u. S. 1182.
364.
Ebenda, S. 1181.
365.
LE BRETON-MILLER/MILLER/LESTER 2011, S. 708.
366.
Der Einfluss von im Unternehmen präsenten Gründern wurde bereits in Abschnitt 2.2.1 kurz dargelegt. Vgl. LE BRETON-MILLER/MILLER/LESTER 2011, S. 709 u. S. 711.
367.
Vgl. ebenda.
368.
Vgl. SIEBELS/ZU KNYPHAUSEN-AUFSEß 2012, S. 290.
369.
Vgl. LE BRETON-MILLER/MILLER/LESTER 2011, S. 708–709.
370.
Ebenda, S. 708 u. S. 716–717. Zur Formulierung einer der grundlegenden Hypothesen des Generationeneinflusses im Embeddedness-Ansatz vgl. ebenda, S. 709–710.
371.
Ebenda, S. 708–709.
372.
Vgl. ANSARI/GOERGEN/MIRA 2014, S. 10.
373.
Vgl. LE BRETON-MILLER/MILLER/LESTER 2011, S. 708 u. S. 710. Seite 710 enthält eine gute tabellarische Zusammenfassung der Principal-Agent- und der Stewardship-Theorie als Herleitung des Embeddedness-Ansatzes. Zur Dichotomie der beiden grundlegenden Theorie-Ansätze vgl. EDDLESTON/KELLERMANNS/ZELLWEGER 2010, S. 351 sowie VAN HELVERT/MATSER/VAN DER POL 2012, S. 17.
374.
Vgl. BASCO/RODRIGUEZ 2011, S. 160.
375.
Durch die Fokussierung auf den spezifischen Unternehmenskontext und im Zeitablauf veränderbare Interaktionen wird die Bedeutung organisationalen Lernens, nach TIROLE und WILLIAMSON gleichbedeutend mit „[…] the accumulation of specific assets“, also der Aufbau firmenindividuellen idiosynkratischen, personen- und gruppengebundenen und schwer übertragbaren Wissens sowie von Sozialem Kapital insbesondere in Familienunternehmen klarer. Vgl. TIROLE 1986, S. 201; WILLIAMSON 1975, S. 145; MOORES 2009, S. 175 sowie VAN HELVERT/MATSER/VAN DER POL 2012, S. 8; HENDERSON/MILLER/HAMBRICK 2006, S. 458.
376.
Diese negativen Konsequenzen werden nach VERBEKE und KANO unter dem Stichwort „bifurcation bias“ diskutiert. Vgl. CHUA et al. 2012, S. 1105 sowie S. 1108–1109.
377.
CHRISMAN et al. 2010, S. 21.
378.
Social Embeddedness wird somit als langfristig ausgerichtetes probates Ersatzmittel zu einem reinen Monitoring bzw. als eine ergänzende Motivierung der Agenten durch intrinsische Incentivierung verstanden. Insofern folgt der Ansatz Forderungen von Wissenschaftlern, die eine Förderung des Commitments der Geschäftsführungsakteure als grds. geeigneteres Mittel der Verhaltenssteuerung und der Reduzierung von Agency-Kosten im Vergleich zu Monitoringmaßnahmen erachten. Vgl. MOORES 2009, S. 172; ARONOFF/WARD 1995, S. 122–123. Mit Bezug zur generellen Arbeitsplatzzufriedenheit von Familienunternehmen ohne eine Fokussierung auf Führungskräfte haben KHANIN, TUREL und MAHTO für siebzig ausgesuchte US-Familienunternehmen untersucht, wie eine Überlappung des sozialen Kontexts der Familie und des Unternehmens sich auswirkt. Vgl. KHANIN/TUREL/MAHTO 2012, S. 391.
379.
AMPENBERGER 2010, S. 55.
380.
Vgl. ebenda.
381.
Vgl. ALDRICH/CLIFF 2003, S. 575; SIEBELS/ZU KNYPHAUSEN-AUFSEß 2012, S. 294 sowie SALVATO/ALDRICH 2012, S. 132.
382.
Vgl. LE BRETON-MILLER/MILLER 2009, S. 1169.
383.
Vgl. LE BRETON-MILLER/MILLER/LESTER 2011, S. 718; SIEBELS/ZU KNYPHAUSEN-AUFSEß 2012, S. 288.
384.
Diesem Gedanken einer komplementären Anwendung der Theorien folgt auch VELTE, indem er die Anwendbarkeit einer Reinform der Theorien verneint. Vgl. VELTE 2010b, S. 291.
385.
Hierbei werden aufgrund der Fokussierung dieser Untersuchung v. a. solche Governance-Instrumente thematisiert, die für börsennotierte Unternehmen von Relevanz sind.
386.
Vgl. AMPENBERGER 2010, S. 58.
387.
Vgl. ebenda sowie ULRICH 2013, S. 1315; AMPENBERGER 2010, S. 34. u. S. 102.
388.
Vgl. FAMA/JENSEN 1983, S. 313, 315 u. S. 321.
389.
Vgl. AMPENBERGER 2010, S. 67–68.
390.
AMPENBERGER führt darüber hinaus an, dass das Unternehmen überlegene Managementleistungen entsprechend mit einer erhöhten Entlohnung vergüten müsse, damit die erfolgreichen Manager das Unternehmen nicht verlassen. Vgl. ebenda, S. 68 sowie FAMA 1980, S. 295–306.
391.
Zur Bedeutung des Marktes für Unternehmenskontrolle in Deutschland vgl. PRIGGE 1998, S. 1024–1025 sowie WEBER 2011, S. 112.
392.
Vgl. MANNE 1965, S. 112 f.
393.
AMPENBERGER 2010, S. 70. Vgl. zudem JENSEN/RUBACK 1983, S. 5–6.
394.
Zur Unterscheidung verschiedener Übernahmetechniken vgl. AMPENBERGER 2010, S. 70–71, der insbesondere auf FLASSAK 1995 rekurriert.
395.
Vgl. BECK/WIERSEMA 2011, S. 399; HILGER/MANKEL/RICHTER 2013, S. 21; HOTCHKISS/MOORADIAN 1998, S. 259. AMPENBERGER führt GROSSMAN und HART 1980 sowie SCHARFSTEIN 1988 als wissenschaftliche Studien an, die eben diese Effektivität externer Governance-Mechanismen hinsichtlich einer Unternehmenswertsteigerung und einem Schutz vor ineffizientem Management nachgewiesen haben. Vgl. zu diesen und weiteren Studien insbesondere zu angelsächsischen Ländern AMPENBERGER 2010, S. 71.
396.
Vgl. AMPENBERGER 2010, S. 73; SHLEIFER/VISHNY 1997, S. 741; VISINTIN/PITTINO 2013, S. 7; VELTE/WEBER 2011, S. 475. Die Unterscheidung der Anteilseignerarten ist elementarer Bestandteil der Corporate-Governance-Forschung auch im Bereich von Familienunternehmen. Vgl. VISINTIN/PITTINO 2013, S. 4.
397.
Institutionelle Investoren betreiben nach deutschem Handelsrecht ein Handelsgewerbe gem. § 1 Abs. 2 HGB und gelten als Kaufleute.
398.
Vgl. HILLIER/MCCOLGAN 2009, S. 468; BECK/WIERSEMA 2011, S. 400 u. S. 408.
399.
Vgl. BUSHEE/NOE 2000, S. 172 sowie BECK/WIERSEMA 2011, S. 405 u. S. 407.
400.
Vgl. VISINTIN/PITTINO 2013, S. 2–3; DE MASSIS in CHUA et al. 2012, S. 1105.
401.
AMPENBERGER bietet eine gute Übersicht über einige bedeutende wissenschaftliche Studien, die aufzeigen, dass gerade Unternehmen mit unterschiedlich ausgegebenen Aktiengattungen (dual-class firms) von Unternehmerfamilien beeinflusst sind. Unter diesen werden NENOVA 2001, EHRHARDT/NOWAK 2003 und CRONQVIST/NILSSON 2003 genannt. Vgl. AMPENBERGER 2010, S. 74. Vgl. darüber hinaus CARNEY 2005, S. 251.
402.
Die Stimmrechtsanteile repräsentieren die Eigentumsanteile am stimmberechtigten Eigenkapital. Die Cash-Flow-Rechte bzw. die Vermögensrechte hingegen ergeben sich aus der Summe der Eigentumsanteile aus Stamm- und Vorzugsaktien. Vgl. mittelbar abgeleitet aus § 134 Abs. 1 S. 1 AktG. Vgl. CARNEY 2005, S. 254 sowie PRIGGE 2006, S. 56.
403.
Vgl. VILLALONGA/AMIT 2006, S. 397.
404.
Vgl. AUDRETSCH/HÜLSBECK/LEHMANN 2013, S. 119. So führen HILGER et al. aus, dass Konzentrationsmaße des Eigentums gerade im Kontext der Untersuchung des Wechsels der Geschäftsführung erst wenig verwendet wurden. Sie nennen sieben Studien, in denen die Bedeutung dieser Verteilungsmaße als wesentlicher externer Governance-Mechanismus gewürdigt wurde. Vgl. HILGER/MANKEL/RICHTER 2013, S. 17.
405.
Vgl. AMPENBERGER 2010, S. 82–83; BRATTON/MCCAHERY 1999, S. 218 sowie bezüglich eines Vergleichs von Corporate-Governance-Systemen FLECKNER/HOPT 2013.
406.
Für eine Übersicht sowie wesentliche Novellen vgl. PICOT/CLASSEN 2008, S. 121; SCHMIDT/PRIGGE 2002a, S. 1 f.; SCHMIDT/PRIGGE 2002b, S. 225; AMBENBERGER 2010, S. 91–96.
407.
Vgl. PICOT/CLASSEN 2008, S. 122–123. Zu den Anfängen der supranationalen Entwicklung von Governance-Leitlinien der OECD („OECD Principles of Corporate Governance“) vgl. Weil, Gotshal & Manges LLP 2002, S. 285 u. S. 287 u. S. 290; Bezüglich des für die USA bedeutenden SOX vgl. BRENES/MADRIGAL/REQUENA 2011, S. 281; Vgl. zudem TRICKER 2012, S. 48.
408.
PICOT/CLASSEN 2008, S. 125. Vgl. zudem THEISEN 2014, S. 2058–2059.
409.
Die Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex hat am 9. Mai 2019 eine neue Fassung des Kodex beschlossen. Der neue Kodex wird allerdings erst nach Inkrafttreten des ARUG II beim Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz zur Veröffentlichung eingereicht. Aktuell anzuwenden ist somit der DCGK in der Fassung vom 7. Februar 2017.
410.
Vgl. AMPENBERGER 2010, S. 92–93; VON WERDER/BÖHME 2011a sowie zu den wesentlichen Inhalten WEBER/VELTE 2012, S. 1285; THEISEN 2014, S. 2058–2059; PICOT/CLASSEN 2008, S. 122–123; LANGE 2009, S. 142. Im Zuge der Aktualisierung des DCGK, aktuell vorliegend in Form des DCGK-E vom 28.10.2018, wird auch die gemeinsame Abgabe der Erklärung zur Unternehmensführung diskutiert. Vgl. REGIERUNGSKOMMISSION DEUTSCHER CORPORATE GOVERNANCE KODEX 2018, Grundsatz 17 des DCGK-E vom 25.10.2018 sowie ARBEITSKREIS CORPORATE GOVERNANCE REPORTING DER SCHMALENBACH-GESELLSCHAFT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFT e. V. 2019, S. 317.
411.
Vgl. zu den Zielen und wesentlichen organspezifischen Regelungen des DCGK KREMER et. al. 2018, S. 33–34, LANGE 2009, S. 142; VON WERDER/BÖHME 2011a, S. 1285; VON WERDER/BARTZ 2014, S. 914 sowie THEISEN 2014, S. 2058. Zu den Kategorien der Regelungen des DCGK vgl. PICOT/CLASSEN 2008, S. 123–124. Der Katalog an Leitlinien umfasst organspezifische Regelungen bspw. zur Handlungsausrichtung, Zusammensetzung und zur Vergütung des Vorstands und des Aufsichtsrats. Vgl. VELTE 2010b, S. 288; VON WERDER/BÖHME 2011b, S. 1352 sowie VON WERDER/BARTZ 2014, S. 912. Zur Untersuchung der Nutzbarkeit und Akzeptanz des Kodex vgl. VON WERDER/BÖHME 2011a; VON WERDER/BÖHME 2011b; VON WERDER/BARTZ 2014 (bspw. S. 907); THEISEN 2014 (bspw. S. 2059 u. S. 2064).
412.
Vgl. WEIL, GOTSHAL & MANGES LLP 2002, S. 290.
413.
PICOT/CLASSEN 2008, S. 127.
414.
Vgl. Lange 2009, S. 141 sowie AUDRETSCH/HÜLSBECK/LEHMANN 2013, S. 119; PICOT/CLASSEN 2008, S. 127; BECKER/ULRICH/BALTZER 2009, S. 12; ULRICH 2013, S. 1318; Vgl. MOORES 2009, S. 172 sowie AGUILERA/CRESPI-CLADERA 2012, S. 67.
415.
INTES/FBN/ASU – GKFU 2015, S. 3. Der Kodex besteht in der Fassung vom 29. Mai 2015.
416.
PICOT/CLASSEN 2008, S. 127–128.
417.
Vgl. Lange 2009, S. 143 u. S. 145–146; PAPESCH 2010, S. 166; WOYWODE/KEESE/TÄNZLER 2012, S. 424; PRIGGE 2013, bspw. S. 97. Vgl. ebenda für Kritik am GKFU.
418.
Vgl. CESCHINSKI/BUHLEIER/FREIDANK 2018, S. 278.
419.
Eine Anwendung ist verpflichtend für Geschäftsjahre, die ab dem 1. Januar 2017 beginnen. Vgl. HINZE/FREIDANK 2018, S. 24 sowie VELTE 2018, S. 1681.
420.
WEBER/VELTE 2012, S. 1829. Zu den Adressaten vgl. FREIDANK/WEBER 2008, S. 401.
421.
Die Bedeutungszunahme des Corporate-Governance-Reportings ist i. W. auf die gestiegenen Erwartungen von Anteilseignern und weiteren Stakeholdern (bspw. Investmentanalysten) an die Informationspolitik des Unternehmens zurückzuführen. Vgl. hierzu CESCHINSKI/BUHLEIER/FREIDANK 2017, S. 236–237 sowie CESCHINSKI/BUHLEIER/FREIDANK 2018, S. 278. Zur Entwicklung eines Grundsatzsystems für ein Corporate-Governance-Reporting vgl. WEBER/VELTE 2012. Vgl. zur Weiterentwicklung des Corporate-Governance-Reporting ARBEITSKREIS CORPORATE GOVERNANCE REPORTING DER SCHMALENBACH-GESELLSCHAFT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFT e. V. 2016, S. 2131–2132; ARBEITSKREIS CORPORATE GOVERNANCE REPORTING DER SCHMALENBACH-GESELLSCHAFT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFT e. V. 2018, S. 2125–2126. Zum Begriff in Abgrenzung zum Integrated Reporting vgl. FREIDANK/HINZE 2014, S. 163. Zu den Adressaten vgl. FREIDANK/WEBER 2008, S. 40. Zu ersten konzeptionellen Ideen vgl. WEBER 2011, S. 3–5.
422.
Vgl. CESCHINSKI/BUHLEIER/FREIDANK 2018, S. 281–282.
423.
ARBEITSKREIS CORPORATE GOVERNANCE REPORTING DER SCHMALENBACH-GESELLSCHAFT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFT e. V. 2018, S. 2125. Der Arbeitskreis hat bereits eine Mustergliederung einer Berichterstattung verfasst, die die genannten Berichterstattungselemente umfasst. Vgl. ebenda, S. 2126–2127; FREIDANK/CESCHINKSI 2018, S. 16–17 sowie FREIDANK/WEBER 2009, S. 330.
424.
Zur Erwartungslücke externer Stakeholder an die Aufsichtsratstätigkeit vgl. FREIDANK 2015a, S. 79; FREIDANK 2015b, S. 136, der insbesondere eine Lücke hinsichtlich der Informationsweitergabe zur Erfüllung der Überwachungs-, Beratungs- und Berichterstattungsaufgabe des Aufsichtsrats identifiziert. FREIDANK plädierte schon 2015 für eine Erweiterung der Berichterstattung des Aufsichtsrats an die Hauptversammlung nach § 171 Abs. 2 AktG und des Konzepts zur Erklärung der Unternehmensführung nach 289a bzw. 316 Abs. 5 EGHGB, die Gestaltungsspielräume für die Selbstdarstellung des Aufsichtsrats ermöglicht. Vgl. FREIDANK 2015b, S. 140.
425.
REGIERUNGSKOMMISSION DEUTSCHER CORPORATE GOVERNANCE KODEX 2018, S. 43. Der vorgenannte Arbeitskreis begrüßt diesen Schritt. Vgl. ARBEITSKREIS CORPORATE GOVERNANCE REPORTING DER SCHMALENBACH-GESELLSCHAFT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFT e. V. 2019, S. 318.
426.
Vgl. FREIDANK 2015a, S. 79.
427.
Vgl. CESCHINSKI/BUHLEIER/FREIDANK 2018, S. 280. Zur Frage des konkreten Nutzens eines solchen Ratings vgl. PRIGGE/OFFEN 2007, S. 89 u. S. 106.
428.
Vgl. HINZE/FREIDANK 2018, S. 22; VELTE 2018, S. 1681 sowie FREIDANK/CESCHINKSI 2018, S. 15.
429.
LANFERMANN 2015, S. 322 sowie HINZE/FREIDANK 2018, S. 23.
430.
Vgl. HINZE/FREIDANK 2018, S. 22 sowie VELTE 2018, S. 1681.
431.
Die Angabepflicht wird in §§ 289 Abs. 3 bzw. 315 Abs. 3 HGB n. F. verankert. Vgl. HINZE/FREIDANK 2018, S. 22. Zum steigenden Bewusstsein der Öffentlichkeit für ökologische und soziale Aspekte des unternehmerischen Handelns vgl. BERNDT/JABLOWSKI 2019, S. 92.
432.
Die Anwendungspflicht umfasst große kapitalmarktorientierte Unternehmen, Banken und Versicherungen, die mehr als 500 Mitarbeiter beschäftigen. Vgl. VELTE 2018, S. 1681; HINZE/FREIDANK 2018, S. 21; VELTE 2017a, S. 113.
433.
HINZE/FREIDANK 2018, S. 23–24. Die Autoren geben auch eine Übersicht über beispielhafte Themen der genannten Kategorie. Vgl. ebenda, S. 25 sowie BERNDT/JABLOWSKI 2019, S. 82.
434.
Ebenda, S. 23.
435.
Zum Wahlrecht der Berichterstattungsart vgl. VELTE 2018, S. 1681; HINZE/FREIDANK 2018, S. 22. Zur früheren Diskussion vgl. MÜLLER/STAWINOGA/VELTE 2015, S. 313. Zur Qualität der CSR-Berichterstattung vgl. BERNDT/JABLOWSKI 2019, S. 92. Zur Prüfungspflicht vgl. VELTE 2018, S. 1681; HINZE/FREIDANK 2018, S. 26; VELTE 2017a, S. 117; VELTE 2017b, S. 325. Zur Diskussion der Verlässlichkeit und der Erwartungslücke, die durch die materielle Prüfungspflicht des Aufsichtsrats entstehen kann vgl. VELTE 2017b, S. 326–328.
436.
Den derzeitigen Stand der Integration von nicht-finanziellen Leistungsindikatoren in die strategische Unternehmenssteuerung untersuchen BEHRMANN und SASSEN am Beispiel ökologischer und sozialer Leistungsindikatoren. Sie stellen die Frage, ob diese Indikatoren tatsächlich in die die Unternehmenssteuerung und die Vergütungsbemessung integriert werden oder lediglich suggeriert wird, dass eine Integration geschieht. Die Inhaltsanalyse von 150 Lage- und Vergütungsberichten kommt zu dem Schluss, dass 87 Prozent der untersuchten Unternehmen keine derartigen Indikatoren in den Vergütungsbericht integrieren und zudem diverse Informationsdivergenzen zwischen dem Vergütungs- und dem Lagebericht bestehen, so dass eine ernsthafte Anwendung und Nutzung seitens der Autoren verneint wird. Vgl. BEHRMANN/SASSEN 2018, S. 437.
437.
Vgl. HUBBARD/CHRISTENSEN/GRAFFIN 2017, S. 2256 u. S. 2258–2259.
438.
Vgl. GREVE 1998 in HUBBARD/CHRISTENSEN/GRAFFIN 2017, S. 2257; Vgl. grundsätzlicher Befund von BEHRMANN/SASSEN 2018, S. 437.
439.
Vgl. VELTE 2017c, S. 2819. Velte erörtert mit Bezug zu fehlenden inhaltlichen Prüfung und der ohnehin großen Informationsflut für den Adressaten auf das Risiko der Verlässlichkeit der nicht-finanziellen Informationen und weist auf die Gefahr des „Green Washing“ hin.
440.
Vgl. AMPENBERGER 2010, S. 77. Er führt dies anhand der Gedanken von TIROLE 2006 aus.
441.
Vgl. BECK/WIERSEMA 2011, S. 397–399 sowie HERMALIN/WEISBACH 1998.
442.
Vgl. AMPENBERGER 2010, S. 58 sowie SIEBELS/ZU KNYPHAUSEN-AUFSEß 2012, S. 291.
443.
Vgl. SALOMO 2001, S. 29; KIND/SCHLÄPFER 2011, S. 1 sowie BRENES/MADRIGAL/REQUENA 2011, S. 281.
444.
Zu nennen ist hier bspw. der Chief Operating Officer (COO), der Chief Technical Officer (CTO) oder der Chief Information Officer (CIO). Darüber hinaus existieren bei einer Vielzahl weiterer Unternehmen geschäftsmodellabhängige Vorstandspositionen. Vgl. ZANDER et al. 2009, S. 1344. Zur Besetzung der Ressorts vgl. REGIERUNGSKOMMISSION DEUTSCHER CORPORATE GOVERNANCE KODEX 2018, Grundsatz 20 des DCGK-E vom 25.10.2018.
445.
Vgl. POENSGEN 1982, S. 177 sowie KIND/SCHLÄPFER 2011, S. 1.
446.
Vgl. MILLER/MINICHILLI/CORBETTA 2013, S. 567; POENSGEN 1982, S. 177. Die Zusammensetzung des Vorstands in Deutschland wird (seit dem Jahr 2016) zudem durch neuere Regelungen zur gleichberechtigten Teilhabe von Frauen und Männern in Führungspositionen beeinflusst. Demnach müssen große und mitbestimmte Unternehmen in der Zukunft einen Frauenanteil von mindestens 30 Prozent aufweisen. Vgl. BMFSFJ/BMJV 2015, S. 4; KPMG 2015, S. 4. Zu weiteren normativen Regelungen der Größe des Vorstands vgl. zudem SPINDLER 2019, in: MÜNCHENER KOMMENTAR ZUM AKTG 2019, § 76 Rn. 97 u. 98. Vgl. BMJ 2017 – DCGK 2017, Ziffer 4.2.1, SPINDLER, in: MÜNCHENER KOMMENTAR ZUM AKTG 2019, § 76 Rn. 97 sowie zur Bedeutung einer pluralistischen Sicht IFM BONN 2001, S. 67. Im derzeitigen Entwurf des aktualisierten DCGK, dem DCGK-E vom 25.10.2018 wird diese Ziffer gestrichen, da sie nach Meinung der Regierungskommission eine Selbstverständlichkeit darstellt. Vgl. REGIERUNGSKOMMISSION DEUTSCHER CORPORATE GOVERNANCE KODEX 2018.
447.
Der Gesetzgeber hat mit dem Vorstands-Offenlegungsvergütungsgesetzes (VorstOG) im Jahr 2005, dem Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG) im Jahr 2009 und den ersten Bestrebungen zur Implementierung des Gesetzes zur Verbesserung der Kontrolle der Vorstandsvergütung und zur Änderung weiterer aktienrechtlicher Vorschriften (VorstKoG) im Jahr 2013 eine Weiterentwicklung der normativen Rahmenbedingungen zur Ausgestaltung der Vergütungssysteme der Vorstandsvergütung vorgenommen.
448.
BMF 2009, S. 1.
449.
Vgl. BMF 2009, S. 1; EULERICH/VELTE 2013, S. 73; BMJ 2017 – DCGK vom 7. Februar 2017, Ziffer 4.2.3, S. 8; REGIERUNGSKOMMISSION DEUTSCHER CORPORATE GOVERNANCE KODEX 2018, Grundsatz 28 D.9 des DCGK-E vom 25.10.2018. So ist mittlerweile auch in § 87 AktG verankert, dass die Vergütung auf der nachhaltigen Unternehmensentwicklung basieren soll. Das VorstKoG hingegen ist zunächst gescheitert. Dieses beabsichtigte im Wesentlichen die Aufwertung des Votums der Hauptversammlung zum Vergütungssystem von Vorständen (sog. Say on Pay) bei börsennotierten Gesellschaften. Vgl. hierzu VELTE/BÄHR 2013, S. 1; NOACK 2015.
450.
Vgl. AMPENBERGER 2010, S. 58–59.
451.
Vgl. AMPENBERGER 2010, S. 60.
452.
Vgl. RAPP/SCHALLER/WOLFF 2008, S. 13.
453.
Vgl. MCCONAUGHY in DYER 2006, S. 260; BLOCK 2008, S. 3 f. Allerdings muss zudem verdeutlicht werden, dass Unternehmerfamilien anteilsbasierte Vergütungskomponenten auch aufgrund einer Angst des Kontrollverlusts nur zurückhaltend vergeben. Vgl. hierzu GEDAJLOVIC et al. 2012, S. 1014; PWC 2012, S. 24. Die Literatur führt außerdem an, dass die Implementierung anreizbasierter Vergütungskomponenten nicht bei der Erreichung non-ökonomischer Zielsetzungen und der Entwicklung einer von Altruismus geprägten Zusammenarbeit zwischen der Unternehmensleitung und den (aktiven) Unternehmenseignern hilft. Vgl. MEMILI et al. 2013, S. 63.
454.
Vgl. CHUA/CHRISMAN/SHARMA 2003, S. 99; AUDRETSCH/HÜLSBECK/LEHMANN 2013, S. 127; AMPENBERGER 2010, S. 42 u. S. 60; CALABRÒ et al. 2014, S. 27; DAILY/DALTON 1992, S. 378–379, S. 382; CORBETTA/SALVATO 2004, S. 360.
455.
Vgl. WEIL, GOTSHAL & MANGES LLP 2002, S. 290; PAPESCH 2010, S. 119; KIND/SCHLÄPFER 2011, S. 1. Vgl. FAMA/JENSEN 1983, S. 311; MAY 2006, S. 65; VAN EES/GABRIELSSON/HUSE 2009, S. 308; VELTE 2010b, S. 291; BRENES/MADRIGAL/REQUENA 2011, S. 281–282.
456.
Vgl. MORCK/SHLEIFER/VISHNY 1988; VAN EES/GABRIELSSON/HUSE 2009, S. 309.
457.
Vgl. VAN EES/VAN DER LAAN 2012, S. 185 sowie AUDRETSCH/HÜLSBECK/LEHMANN 2013, S. 118. Die Qualität der Kontrolle wird in der Literatur i. d. R. anhand der erreichten Performance gemessen, wie AUDRETSCH et al. ausführen: “[…] The strong incentive of family investors to monitor and share monitoring information also shows in better earnings quality (Wang, 2006), less earnings management (Yang, 2010), higher quality of accounting information (Cascino, Pugliese, Mussolino, & Sansone, 2010) and more voluntary disclosing of information (Ali, Chen, & Radhakrishnan, 2007; Chen, Chen, & Cheng, 2008).”
458.
Vgl. ANDERSON/REEB 2004, S. 210 u. S. 216; VAN EES/GABRIELSSON/HUSE 2009, S. 309; VAN EES/VAN DER LAAN 2012, S. 185.
459.
Vgl. HABERSACK 2019, in: MÜNCHENER KOMMENTAR ZUM AKTG 2019, § 101 Rn. 7.
460.
Vgl. VAN EES/VAN DER LAAN 2012, S. 185 sowie SIEBELS/ZU KNYPHAUSEN-AUFSEß 2012, S. 291; LANE et al. 2006, S. 165; WEIL, GOTSHAL & MANGES LLP 2002, S. 291.
461.
Vgl. BMJ 2017 – DCGK vom 7. Februar 2017, Ziffer 5.4.1 sowie Vgl. WEIL, GOTSHAL & MANGES LLP 2002, S. 291. Auch im aktuellen Entwurf eines aktualisierten DCGK (DCGK-E) werden die geschäftsmodellspezifischen Erfordernisse betont. Vgl. REGIERUNGSKOMMISSION DEUTSCHER CORPORATE GOVERNANCE KODEX 2018, Grundsatz 20 D.1 S. 1 des DCGK-E vom 25.10.2018.
462.
Vgl. BRENES/MADRIGAL/REQUENA 2011, S. 280; HABERSACK 2019, in: MÜNCHENER KOMMENTAR ZUM AKTG 2019, § 101 Rn. 10 u. 11. Zudem regelt § 101 Abs. 1 S. 2 und Abs. 2 AktG welche Personen kein Mitglied eines Aufsichtsrats sein kann.
463.
Vgl. SIEBELS/ZU KNYPHAUSEN-AUFSEß 2012, S. 292. Vgl. HILLIER/MCCOLGAN 2009, S. 462; AUDRETSCH/HÜLSBECK/LEHMANN 2013, S. 121; VISINTIN/PITTINO 2013, S. 11.
464.
Vgl. SIEBELS/ZU KNYPHAUSEN-AUFSEß 2012, S. 292.
465.
Vgl. BRENES/MADRIGAL/REQUENA 2011, S. 282.
466.
Von Vorsitzkontinuität wird gesprochen, wenn der ehemalige Vorstandsvorsitzende (CEO) nach Aufgabe des Amtes direkt den Vorsitz des Aufsichtsrats übernimmt. Der derzeitig noch gültige DCGK empfiehlt jedoch, höchstens zwei ehemalige Vorstandsmitglieder der Gesellschaft in den Aufsichtsrat zu berufen. Vgl. BMJ 2017 – DCGK vom 7. Februar 2017, Ziffer 5.4.2. Der DCGK-E vom 25.10.2018 konkretisiert diese Empfehlung im Grundsatz 20 B.8, in dem er dem Aufsichtsrat bei seiner eigenen Besetzungsentscheidung nahelegt, die Unabhängigkeit der Kandidaten vor dem Hintergrund vergangener Zugehörigkeiten zum Unternehmen bzw. familiärer Verbindungen mit Mitgliedern des Vorstands zu prüfen. Vgl. REGIERUNGSKOMMISSION DEUTSCHER CORPORATE GOVERNANCE KODEX 2018, Grundsatz 20 B.8 des DCGK-E vom 25.10.2018. Zur Forderung der Unabhängigkeit von Aufsichtsratsmitgliedern vgl. ARBEITSKREIS CORPORATE GOVERNANCE REPORTING DER SCHMALENBACH-GESELLSCHAFT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFT E. V. 206, S. 1632 sowie ARBEITSKREIS CORPORATE GOVERNANCE REPORTING DER SCHMALENBACH-GESELLSCHAFT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFT E. V. 1995, S. 1.
467.
Vgl. Ziffer 5.2 des DCGK bzw. Grundsatz 3 A.11 des DCGK-E vom 25.10.2018.
468.
Vgl. BRESSER/VALLE THIELE 2008, S. 176 u. S. 178.
469.
Vgl. ANDERSON/REEB 2003, S. 1314; PAPESCH 2010, S. 128; WRIGHT/KELLERMANNS 2011, S. 191 sowie SIEBELS/ZU KNYPHAUSEN-AUFSEß 2012, S. 292.
470.
Vgl. KLEIN 2000, S. 168–169; GRUNDEI 2008, S. 147; VAN EES/GABRIELSSON/HUSE 2009, S. 313; CHRISMAN et al. 2010, S. 19–20; BRENES/MADRIGAL/REQUENA 2011, S. 281 u. S. 284; VAN EES/VAN DER LAAN 2012, S. 185; SIEBELS/ZU KNYPHAUSEN-AUFSEß 2012, S. 292; BMJ 2017, DCGK vom 7.2.2017, Ziffer 5.4.2 bzw. Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex 2018, Grundsatz 20 B.7 des DCGK-E vom 25.10.2018.
471.
Vgl. HABERSACK 2019, in: MÜNCHENER KOMMENTAR ZUM AKTG 2019, § 96 Rn. 4–6.
472.
So werden bspw. Robustheits-Tests im Rahmen der empirischen Analyse vollzogen, in denen der Einfluss der Entwicklung des allgemeinwirtschaftlichen Umfelds als Kontrolltest untersucht wird. Nur wenige Studien erweitern den Analysekontext und beziehen den „broader governance context“ mit ein. Vgl. BECK/WIERSEMA 2011, S. 398 u. S. 410.
473.
Vgl. SIEBELS/ZU KNYPHAUSEN-AUFSEß 2012, S. 288.
474.
Vgl. AUDRETSCH/HÜLSBECK/LEHMANN 2013, S. 124. Zur Wirkungsanalyse einer innerfamiliären (Un-)Gleichverteilung von Eigentumsanteilen vgl. VISINTIN/PITTINO 2013, S. 10.
475.
Für eine gute inhaltliche und tabellarische Gegenüberstellung der Principal Agent-Theorie sowie des Stewardship-Ansatzes vgl. MÄRK/KRAUS/PETERS 2010, S. 34–35.

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Deal Advisory, Valuation, KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Hamburg, Deutschland
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Bähr, F. (2021). Erster Hauptteil: Theoretische und konzeptionelle Fundierung der Corporate Governance in Familienunternehmen. In: Geschäftsführungswechsel und Unternehmenserfolg. Schriften zu Wirtschaftsprüfung, Steuerlehre und Controlling. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-32678-4_2

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Published: 28 May 2021
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