4.1 Entwicklung und Entscheidung für eine Markteintrittsstrategie

In Abb. 4.1 können die Auswertungsergebnisse der Interviews zum ISA-Modell Baustein 4 nach Unternehmensgröße eingesehen werden. Alle der mit in die Auswertung einbezogenen Unternehmen gaben an diesen Baustein des ISA-Modells anzuwenden.

Abb. 4.1
figure 1

(Quelle: Eigene Darstellung)

Auswertungsergebnisse der Interviews zum ISA-Modell Baustein 4 nach Unternehmensgröße.

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Die Auswertung nach Tätigkeiten zu diesem ISA-Modell Baustein zeigt (siehe Abb. 4.2), dass der überwiegende Teil der Manager die Markteintrittsstrategien unter Beachtung der eigenen Unternehmensstrategie formulierenFootnote 1. Viel interessanter aber sind in diesem ISA-Modell Baustein die anderen beiden Tätigkeiten, die in Abb. 4.2 aufgeführt sind und denen immerhin 15 Manager nachgehen. Bevor ein Manager sich für eine Markteintrittsstrategie entscheidet, sollten Handelsabkommen und Wertschöpfungsketten überprüft werden. Zum Beispiel berichtet ein Unternehmen, dass es im chinesischen Markt bestimmte Wertschöpfung erbringen muss, um in den chinesischen Markt eintreten zu könnenFootnote 2. Eine kleine Veränderung in einem Handelsabkommen kann das Geschäftsmodell eines Unternehmens stark durcheinander bringenFootnote 3.

Abb. 4.2
figure 2

(Quelle: Eigene Darstellung)

Auswertungsergebnisse der Interviews zum ISA-Modell Baustein 4 nach Tätigkeiten.

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Die unterschiedlichen Ziele und Motive der eigenen Interviewpartner für eine Markteintrittsstrategie können Tab. 4.1 entnommen werden. Ein Großteil der interviewten Unternehmen beginnt mit internationalen MarkteintrittsstrategienFootnote 4, d. h. Exporten, Handelspartner oder Cross-Border E-Commerce. Die Ziele innerhalb dieser Kategorie zur Internationalisierung lassen sich unter der Sammlung von ersten Erfahrungen mit dem Zielmarkt zusammenfassen. Anschließend können Unternehmen die Markteintrittsstrategie in zwei Richtungen weiterentwickeln: Entweder sie standardisieren oder sie lokalisieren die ProdukteFootnote 5. Die interviewten Unternehmen entschieden sich zum einen für eine multinationale Markteintrittsstrategie, d. h. Joint Ventures. Der Joint Venture Partner konnte den Unternehmen helfen sich lokal anzupassen und strategische Vorteile aus dem Zielmarkt zu ziehen. Zum anderen entschieden sie sich die interviewten Manager für eine globale Unternehmensstrategie, d. h. Lizenzierungen. Das Motiv hinter einer Lizenzierung ist unter anderem eine schnelle Erschließung des Auslandsmarktes mit möglichst geringem Risiko. Die Ziele hinter diesen beiden Kategorien zur Internationalisierung lassen sich unter der Sammlung von weiteren Erfahrungen mit dem Zielmarkt zusammenfassen. Die Ziele hinter einer transnationalen Markteintrittsstrategie dagegen sind langfristig und in der Regel auch mit hohen Investitionen verbunden. Die interviewten Unternehmen wählten z. B. ein Betreibermodell oder eine Neugründung bzw. ein Aufbau einer Tochtergesellschaft.

Tab. 4.1 Übersicht über Ziele bzw. Motive von Markteintrittsstrategien
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Lessons Learned in Baustein 4

Alle interviewten und in die Auswertung mit einbezogenen Unternehmen haben bis zum Interviewzeitpunkt ein erfolgreiches Internationalisierungsmuster entwickelt, da sie ihre Markteintrittsstrategie im Einklang mit ihrer Unternehmensstrategie geplant haben. Manche von den interviewten Unternehmen hatten bereits ihre Markteintrittsstrategien weiter ausgebaut, andere waren gerade dabei die erste Markteintrittsstrategie umzusetzen. Darüber hinaus leiten sich aus der Markteintrittsstrategie unterschiedliche Ziele und Motive zur Erschließung eines Marktes ab, die auch einen Einfluss auf den anschließenden Baustein, Baustein 5, haben. Entscheidet sich z. B. ein Unternehmen für eine Exportstrategie, hat das einen Einfluss auf die Region und den ersten Vertriebskanal. Darüber hinaus sollten Unternehmen, die vor der erstmaligen Umsetzung einer Markteintrittsstrategie stehen, Handelsabkommen und Wertschöpfungsketten überprüfen, um z. B. alle Zollvorteile durch eine lokale Produktion abschöpfen zu können.

4.2 Fokussierung auf eine bestimmte Region und einen bestimmten Vertriebskanal

Abb. 4.3 zeigt, dass alle befragten Unternehmen sich letztendlich für eine bestimmte Region und einen bestimmten Vertriebskanal entschieden haben.

Abb. 4.3
figure 3

(Quelle: Eigene Darstellung)

Auswertungsergebnisse der Interviews zum ISA-Modell Baustein 5 nach Unternehmensgröße.

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Insgesamt entscheiden sich die Unternehmen in der Stichprobe häufiger für direkte anstatt indirekte Vertriebskanäle (siehe Abb. 4.4). Beliebte erste indirekte Vertriebskanäle sind offizielle HandelspartnerFootnote 6 und HandelsvertreterFootnote 7.

Abb. 4.4
figure 4

(Quelle: Eigene Darstellung)

Auswertungsergebnisse der Interviews zum ISA-Modell Baustein 5 nach Tätigkeiten.

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Bei den direkten Vertriebskanälen werden oft langjährige Mitarbeiter ausgesucht, die als erste den neuen Zielmarkt erschließen sollenFootnote 8. So berichtet z. B. ein Geschäftsführer aus der Umwelttechnikindustrie, dass ein Mitarbeiter der bereits 30 Jahre Erfahrung bei dem Unternehmen gesammelt hat, zunächst zwischen China und Deutschland pendelte. Als die ersten Aufträge akquiriert waren, entschloss man sich den Mitarbeiter nach China zu entsenden. Der Mitarbeiter hängte sich z. B. an die Vertreter von Schweißgeräten eines anderen Unternehmens. Durch diese Kontakte kamen erste Aufträge mit chinesischen Kunden zustande.Footnote 9

Interessant ist auch das Zusammenspiel zwischen dem Fokus auf eine bestimmte Region und der Auswahl eines ersten Vertriebskanals. Insgesamt konnten zehn unterschiedliche Fokussierungen identifiziert werden (siehe Abb. 4.4). Wird z. B. ein indirekter Vertriebskanal gewählt, liegt die Fokussierung auf dem Sitz des HandelspartnersFootnote 10. Bei den direkten Vertriebskanälen können die unterschiedlichsten Fokussierungen gewählt werden:

Mehrere Manager berichten davon, dass sie sich zunächst auf die Region mit Sitz eines Großkunden fokussiert habenFootnote 11. In der Regel haben diese Unternehmen in ihren Heimatmärkten bereits den gleichen Großkunden und dieser hat den Zielmarkt zuerst erschlossen. Eine Managerin berichtet davon, dass es absolut notwendig ist, Großkunden in bestimmten Zielmärkten zu bedienen, da das Unternehmen ansonsten die Aufträge im Heimatmarkt verlieren würdeFootnote 12. Ein anderer Manager berichtet, dass er seit einem halben Jahr an der Akquise eines Großkunden im U.S. Markt arbeitet. Ein Großkunde kann Multiplikator für viele weitere Projekte sein.Footnote 13

Andere Unternehmen wählen eine Region nach dem industriellen Umfeld ausFootnote 14. Das bedeutet, dass der Standort in der Nähe von möglichst vielen Kunden ausgewählt wird. Dazu analysieren die Manager zunächst die Industriezonen der Zielmärkte. In Mexiko z. B. gibt es rund um Mexiko-Stadt, Monterrey und Puebla Industriezonen, in denen es Unternehmen möglich ist, mehrere Kunden anzusprechenFootnote 15. Ein chinesischer Manager berichtet, dass Stuttgart aufgrund des industriellen Umfelds der Automobilindustrie gezielt ausgesucht wurdeFootnote 16.

Wiederum andere Unternehmen berichten, dass sie sich in der Regel zunächst auf die Hauptstädte oder eine bestimmte Stadt in einem Land konzentrierenFootnote 17. Ein Geschäftsführer z. B. erzählt, dass sich in Hauptstädten gute Kontakte z. B. zu AHKs knüpfen lassen, die einen am Anfang unterstützen könnenFootnote 18. Andere fokussieren sich auf Hauptstädte, weil dort der größte Konsum ihrer Produkte zu erwarten istFootnote 19. Es müssen aber nicht immer die Hauptstädte sein. Ein Unternehmer berichtet, dass sie zunächst eine Stadt in der chinesischen Hunan-Provinz erobern wollen, weil sie dort die Möglichkeit haben in einer „deutschen“ Straße ein Geschäft zu eröffnenFootnote 20.

Manche Unternehmen müssen sich auf Kommunen konzentrieren, bei denen sie einen Zuschlag für z. B. eine Kläranlage oder eine Müllverbrennungsanlage bekommen habenFootnote 21. Wiederum andere Unternehmen legen ihren ersten Sitz in die Nähe von zentralen Importzentren, wie z. B. Hongkong oder Veracruz, um den Import von Produkten zu handhabenFootnote 22. Weitere Gründe für eine Fokussierung waren RessourcenvorkommenFootnote 23, Subventionen und Anreize von lokalen RegierungenFootnote 24 und InfrastrukturFootnote 25.

Lessons Learned in Baustein 5

Alle interviewten Unternehmen fangen, wenn sie neu in einen Zielmarkt eintreten wollen, klein an, indem sie einen langjährigen Mitarbeiter oder einen lokalen Handelspartner zum Aufbau erster Vertriebsstrukturen ins Ausland entsenden oder als Vertragspartner gewinnen. Damit bleibt das Risiko überschaubar und die Kosten gering. Es ist auch nicht unüblich, dass je nach gewählter Markteintrittsstrategie, Fehlschläge in Kauf genommen werden. Mehrere Unternehmen haben z. B. in den Interviews berichtet, dass es zu Beginn der Auslandsmarkterschließung Probleme mit Handelspartnern oder Mitarbeitern gegeben hatFootnote 26. Alle Unternehmen haben aber aus den Fehlschlägen gelernt und ggfs. neue erste Regionen und Vertriebsstrukturen im Auslandsmarkt aufgebaut.

4.3 Erschließung von weiteren Vertriebskanälen und Kundengruppen

Die Auswertungsergebnisse der eigenen Interviews zeigen, dass über die Hälfte der KMUs und ca. dreiviertel der Großunternehmen weitere Vertriebskanäle aufgebaut haben (siehe Abb. 4.5).

Abb. 4.5
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(Quelle: Eigene Darstellung)

Auswertungsergebnisse der Interviews zum ISA-Modell Baustein 6 nach Unternehmensgröße.

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In Abb. 4.6 sind die Tätigkeiten, die Unternehmen im ISA-Modell Baustein 6 durchführen, aufgelistet. Ein Großteil der befragten Experten gab an, dass nach der Entscheidung für einen bestimmten Vertriebskanal und einer Fokussierung der Region, neue Kundengruppen in unterschiedlichen Branchen akquiriert werden müssen ggfs. mit einem neuen weiteren VertriebskanalFootnote 27.

Abb. 4.6
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(Quelle: Eigene Darstellung)

Auswertungsergebnisse der Interviews zum ISA-Modell Baustein 6 nach Tätigkeiten.

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14 Experten gaben an, dass es ihr Ziel war, das Vertriebssystem von einem Einkanal- zu einem Mehrkanalsystem auszubauen. Die Auswahl von Vertriebskanälen hängt dabei von unterschiedlichen Faktoren ab, wie z. B. Marktgröße oder erwartete ProjekteinnahmenFootnote 28. Andere Manager gaben z. B. an, dass es das Ziel ist auf allen E-Commerce Plattformen einen Kanal für die Kunden zu schaffenFootnote 29. In manchen Industrien wird das Vertriebssystem aber auch von den Händlern ausgebautFootnote 30. Dabei können sowohl direkte als auch indirekte Vertriebskanäle aufgebaut werdenFootnote 31.

Eine weitere Tätigkeit im ISA-Modell Baustein 6 ist der Ausbau weiterer, im Heimatmarkt bereits bestehender Geschäftsbereiche (siehe Abb. 4.7)Footnote 32. In der Regel gibt es in den Unternehmen ein Geschäftsbereich der das «Zugpferd der Internationalisierung» für die anderen Geschäftsbereiche ist (Geschäftsbereich A in Abb. 4.7). Ein Geschäftsführer erzählt, dass bei einer Eröffnung einer Vertriebsniederlassung im Ausland der Markteintritt mit nur einem Geschäftsbereich stattfindet. Wenn die Geschäfte in diesem Geschäftsbereich gut laufen, werden nach und nach die anderen Geschäftsbereiche nachgeholt und deren Produkte ebenfalls im Auslandsmarkt angeboten (Geschäftsbereiche B-D in Abb. 4.7).Footnote 33

Abb. 4.7
figure 7

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Backhaus et al. 2000, S. 127)

Intra-Länder-Wasserfallstrategie für Geschäftsbereiche (Die Wasserfallstrategie ist ein bekanntes Konzept im internationalen Marketing. Vgl. z. B. Backhaus et al., 2000, S. 127. Neu an dem in Abb. 5.8 vorgestellten Konzept ist, dass die Wasserfallstrategie von Unternehmen auch innerhalb eines Ländermarktes angewendet werden kann. Somit gibt es eine Inter-Länder-Wasserfallstrategie (bisheriges Konzept) und eine Intra-Länder-Wasserfallstrategie (neues Konzept)).

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Eine weitere Möglichkeit neue Kundengruppen zu erschließen besteht in der Anpassung bzw. Lokalisierung des ProduktportfoliosFootnote 34. Zum Beispiel berichtet ein Manager, dass die Komponenten aus Europa für Kläranlagen für den mexikanischen Markt wegen den Höhenunterschieden und der höheren Luftfeuchtigkeit angepasst werden müssen. Diesen Vorgang nennen sie «Tropicalization»Footnote 35. Eine weitere Anpassung der Produkte kann unter dem Begriff «Frugale Innovationen» zusammengefasst werden. Unter frugalen Innovationen versteht man unter anderem die Verringerung der Komplexität von Produkten insbesondere für SchwellenländerFootnote 36. Damit können die Produkte günstiger angeboten werden. Nicht viele der befragten Unternehmen bieten eine Low-Cost-Version in Auslandsmärkten anFootnote 37. Interessant wird es, wenn die Unternehmen für einen Auslandsmarkt ein neues Produkt entwerfen das anschließend im Heimatmarkt eingeführt wirdFootnote 38.

Zwei der interviewten Unternehmen gaben zudem an, ab einem bestimmten Umsatz im Auslandsmarkt den Ausbau von Repräsentanzen zu einer Landesgesellschaft voranzutreiben bzw. dem Markt weitere Ressourcen zur Verfügung zu stellen.Footnote 39 Einer der Geschäftsführer beschreibt den Vorgang in seinem Unternehmen: „Eine Repräsentanz, die 10 Mio. EUR Umsatz p.a. in einem Land erwirtschaftet, sollte zu einer Landesgesellschaft ausgebaut werden.“Footnote 40

Lessons Learned in Baustein 6

In Baustein 6 müssen Unternehmen systematisch das Geschäft im Auslandsmarkt vorantreiben. Die Aufgabe kann durch die in Abb. 4.6 aufgezeigten Tätigkeiten vorangetrieben werden. Die Unternehmen denen Baustein 6 zugeordnet werden konnte fiel es wesentlich leichter eine nationale Marktpräsenz aufzubauen, da sie mit dem Ausbau von weiteren Vertriebskanälen und Kundengruppen wichtige Vorarbeiten zum letzten Baustein im ISA-Modell geleistet hatten.

4.4 Rollout im Zielmarkt/Marktdurchdringungsstrategien

In Abb. 4.8 ist deutlich zu erkennen, dass die Mehrheit der interviewten Unternehmen kein nationales Rollout in dem betrachteten ausländischen Markt implementiert hat. Einige wenige GUs und ein KMU in der Stichprobe haben jedoch Marktdurchdringungsstrategien entwickelt, welche im Nachfolgenden aufgezeigt werden (siehe Abb. 4.9).

Abb. 4.8
figure 8

(Quelle: Eigene Darstellung)

Auswertungsergebnisse der Interviews zum ISA-Modell Baustein 7 nach Unternehmensgröße.

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Abb. 4.9
figure 9

(Quelle: Eigene Darstellung)

Auswertungsergebnisse der Interviews zum ISA-Modell Baustein 7 nach Tätigkeiten.

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Ein Großteil der Manager, die diesen ISA-Modell Baustein durchführen, gaben an, die Anzahl der Vertriebsstandorte im Auslandsmarkt Baustein für Baustein entwickelt zu habenFootnote 41. Dabei sind die Gründe für die Auswahl neuer Vertriebsstandorte ähnlich wie in ISA-Modell Baustein 5. Einige Unternehmen orientieren sich z. B. an KommunenFootnote 42, HandelspartnernFootnote 43 oder staatlichen Anreizen durch die lokale Regierung,Footnote 44 wenn sie neue Vertriebsstandorte auswählen.

Außerdem legen Unternehmen in diesem Baustein einen großen Wert auf den Ausbau ihrer Marke z. B. in einer TrendstadtFootnote 45. Wie wertvoll eine Marke sein kann, fasst ein chinesischer Manager zusammen:

“The company’s main foreign competitor is an Italian one. However, to tell you the truth, they are not successful in China as the company entered the market after us. They have the same technology, but our brand is much more developed here, people use our company’s name as a synonym for the product.”Footnote 46

Andere wiederum nutzen den Country-of-Origin Effekt zum Aufbau einer Marke in einem ausländischen MarktFootnote 47. Bei Industriegüterunternehmen spielen zudem Referenzprojekte eine entscheidende Rolle im Aufbau einer MarkeFootnote 48.

Eine weitere wichtige Tätigkeit im ISA-Modell Baustein 7 ist die Identifikation von Key Opinion Leadern (im Nachfolgenden bezeichnet als KOL) und Multiplikatoren an ausgewählten StandortenFootnote 49. Diese Tätigkeit wurde nur von GUs angestrebt. Dabei können KOL je nach Industrie Privatpersonen oder Unternehmen sein. Ein Manager berichtet (siehe auch Fallstudie 6.2.1) davon, dass in seinem Fall 5 Sterne Hotels KOLs warenFootnote 50. Bei anderen befragten Unternehmen waren KOLs bzw. Multiplikatoren z. B. Hersteller von BierdosenFootnote 51, Fashion WeeksFootnote 52 oder SoldatenFootnote 53.

Außerdem arbeiten einige wenige Unternehmen an einer kontinuierlichen Verbesserung der Erreichbarkeit der Produkte für ihre UnternehmenFootnote 54. Entweder durch die Erschließung weiterer E-Commerce HändlerFootnote 55 oder durch den Ausbau des HändlernetzesFootnote 56.

Aus den vorgestellten Tätigkeiten in ISA-Modell Baustein 7 lassen sich vier Marktdurchdringungsstrategien ableiten (siehe Abb. 4.10). Diese vier Marktdurchdringungsstrategien werden in Abhängigkeit von drei Dimensionen aufgezeigt: (1) Anzahl und Art der Standorte, (2) Anzahl der Kunden und (3) Anzahl der Vertriebskanäle.

Abb. 4.10
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(Quelle: Eigene Darstellung)

Marktdurchdringungsstrategien im Überblick.

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Zunächst sollten sich Unternehmen in einigen wenigen Städten einige wenige Kunden so genannte KOL oder auch Multiplikatoren suchen, um auf sich und ihre Produkte aufmerksam zu machen (Key-Opinion-Leader-Strategie). Mit den KOLs können Unternehmen langsam die Kundenanzahl steigern und eine Marke aufbauen (Branding-Strategie). Anschließend können weitere Antennen-Büros an unterschiedlichen Standorten eröffnet werden (Antenna Office-Strategie). Letztendliches Ziel ist es eine nationale Marktdurchdringung zu erreichen, indem in möglichst vielen Standorten viele Kunden bedient werden können (All-in Rollout-Strategie).

Lessons Learned in Baustein 7

Unternehmen, die es verstanden haben, eine nationale Präsenz in einem ausländischen Markt aufzubauen und den ausländischen Markt nutzen um Innovationen zu entwickeln sind sehr erfolgreich mit ihrem Internationalisierungsmuster. Darüber hinaus können diese Unternehmen die Innovationen nutzen, um in ihren Heimatmärkten neue Geschäftsbereiche zu entwickelnFootnote 57.