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Herausforderungen der digitalen Transformation von Shared Services und Shared Service Organisationen

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Erfolgreiche Digitale Transformation von Shared Services

Part of the book series: ZfbF-Sonderheft ((ZFBFS,volume 74/20))

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Zusammenfassung

Infolge der Digitalisierung müssen Unternehmen ihre Fähigkeiten anpassen, um digitale Technologien, Daten und Wissen in vorhandenen und neuen Geschäftsmodellen wertsteigernd einsetzen zu können. Die Auswirkungen der Digitalisierung führen auch zu Veränderungen bei der Shared Service Organisation (SSO), die in vielen Konzernen Unterstützungsaktivitäten bündelt und als Dienstleistungen den operativen Einheiten im Konzern anbietet. Die Anforderungen aus der Digitalisierung sowie die aus den Stärken der SSO entstehenden Potenziale machen eine Neubewertung der Shared Service-Strategie im Vergleich zu anderen strategischen Handlungsoptionen notwendig. Darüber hinaus bieten neue digitale Geschäftsmodelle der SSO im Bereich Automatisierung und Business Analytics zusätzliche Optionen zu einer nachhaltigen Wertschaffung für die Kunden der SSO. Zur Unterstützung der Realisierung dieser Erfolgspotenziale sollte für die SSO gegenüber den Stakeholdern ein neues Rollenbild als Promotor der digitalen Transformation im Konzern entwickelt werden.

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Notes

  1. 1.

    Gain Sharing-Modelle bezeichnen im Outsourcing die Aufteilung von Erträgen aus Effizienz- und Effektivitätssteigerungen zwischen Kunde und Outsourcing-Anbieter.

  2. 2.

    Zur Abbildung des Wertbeitrags von Investitionen in Unterstützungsaktivitäten auf Unternehmensebene ist eine konzeptionelle Koppelung der Investitionen mit einem Ertragsmechanismus notwendig (vgl. Drnevich und Croson (2013) am Beispiel der IT-Funktion).

  3. 3.

    Über die Darstellung der unterschiedlichen Theorieperspektiven hinaus wird keine gleichzeitige Gültigkeit der Theorien unterstellt, da die jeweils zugrunde liegenden Annahmen abweichen und zu gegenläufigen Empfehlungen führen können (s. dazu z. B. McIvor 2009).

  4. 4.

    Die vertikale Beziehung zwischen Konzernleitung und SSO wird weiterhin über einen klassischen hierarchischen Controlling-Ansatz gesteuert.

  5. 5.

    E2E-Prozesse haben Schnittstellen mit Kunden und Lieferanten des Unternehmens (vgl. Dumas et al. 2018).

  6. 6.

    Lohnkostendifferenzen zwischen dem Sitz der operativen Einheiten und dem SSC-Standort in einer Offshoring-Region.

  7. 7.

    Daneben ist auch die Bezeichnung Center of Excellence oder Excellence Center geläufig.

  8. 8.

    Zwar stehen SSOs ohne externes Angebot nicht inm direkte Wettbewerb wie ein marktorientiertes Unternehmen, es kann jedoch angenommen werden, dass die SSO einen Wettbewerbsvorteil auf Konzernebene unterstützt oder, unter der in Abschn. 1.2.1 genannten organisationalen Ausgestaltung, im Wettbewerb mit externen Dienstleistungsanbietern in Bezug auf die operativen Einheiten im Konzern steht.

  9. 9.

    VRIN steht für „valuable“, „rare“, „inimitable“ und „non-substitutable“ (vgl. Barney 1991).

  10. 10.

    Der durchschnittliche Zeitraum, in dem SSOs von den Mitgliedsunternehmen des AK Shared Services eingesetzt werden, beträgt im Jahr 2020 etwa 14 Jahre (vgl. AK Shared Services 2018, S. 30).

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Authors and Affiliations

  1. Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Rechnungswesen und Controlling, Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg, Nürnberg, Deutschland

    Thomas M. Fischer

  2. Chief Operating Officer - Global Business Services, Siemens AG, München, Deutschland

    Kai-Eberhard Lueg

  3. Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg, Nürnberg, Deutschland

    Lorenz Schneck

  4. ESCP Europe Wirtschaftshochschule Berlin, Berlin, Deutschland

    Rolf Brühl

Authors
  1. Thomas M. Fischer
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  2. Kai-Eberhard Lueg
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  3. Lorenz Schneck
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  4. Rolf Brühl
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Correspondence to Thomas M. Fischer .

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Editors and Affiliations

  1. Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Rechnungswesen und Controlling, Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg, Nürnberg, Germany

    Thomas M. Fischer

  2. Chief Operating Officer - Global Business Services, Siemens AG, München, Germany

    Kai-Eberhard Lueg

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Fischer, T.M., Lueg, KE., Schneck, L., Brühl, R. (2020). Herausforderungen der digitalen Transformation von Shared Services und Shared Service Organisationen. In: Fischer, T.M., Lueg, KE. (eds) Erfolgreiche Digitale Transformation von Shared Services. ZfbF-Sonderheft, vol 74/20. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-30484-3_1

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