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Transformationales Personalführungsmodell der Polizei (TPFM)

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Zusammenfassung

Der Abgleich des Full Range of Leadership Model mit dem zuvor skizzierten Anforderungsprofil zeigte grundsätzlich auf, dass dieses ein geeignetes und modernes Führungskonzept für die deutsche Polizei darstellt und dieser die Möglichkeit bietet, eine leistungsfähige Organisation mit zufriedenen und motivierten Mitarbeitern zu sein. In diesem Zusammenhang wurde jedoch auch deutlich, dass eine „1:1“-Übernahme nicht sinnvoll erscheint, da es sich bei dem Full Range of Leadership Model um ein theoretisches und unspezifisches Führungskonzept handelt. Vor diesem Hintergrund wird das auf die Polizei angepasste und erweiterte Full Range of Leadership Model dargestellt, welches als Transformationales Personalführungsmodell der Polizei (TPFM) bezeichnet wird.

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Abb. 6.1

(Quelle: Eigene Darstellung (in Anlehnung an Hersey et al. 1996, S. 208 zit. in Scholz 2014, S. 318))

Abb. 6.2

(Quelle: Eigene Darstellung (aufbauend auf Nerdinger 2019, S. 97; Rosenstiel 2014, S. 8; Weibler 2016, S. 27))

Abb. 6.3

(Quelle: Eigene Darstellung)

Abb. 6.4

(Quelle: Eigene Darstellung (in Anlehnung an Weibler 2016, S. 394))

Abb. 6.5

(Quelle: Eigene Darstellung (in Anlehnung an Thielmann und Weibler 2014, S. 173))

Abb. 6.6

(Quelle: Eigene Darstellung (in Anlehnung an Thielmann und Weibler 2014, S. 176))

Abb. 6.7

(Quelle: Eigene Darstellung (in Anlehnung an Weibler 2016, S. 379))

Abb. 6.8

(Quelle: Eigene Darstellung)

Notes

  1. 1.

    „M“ steht für „maturity“ (Weibler 2016, S. 329).

  2. 2.

    „S“ steht für „style“ (Weibler 2016, S. 329).

  3. 3.

    Auf eine (detaillierte) Darstellung sämtlicher Führungsinstrumente sowie die Einarbeitung aller Führungsinstrumente in das TPFM muss an dieser Stelle verzichtet werden, um die Grenzen dieser Monografie nicht zu überschreiten. Weitere Ausführungen sind beispielsweise Weibler (2016, S. 365–428) zu entnehmen.

  4. 4.

    Diesbezüglich ermöglicht exemplarisch die Bundesleistungsbesoldungsverordnung auf Bundesebene die materielle/monetäre Belohnung von Mitarbeitern durch Leistungsprämien, Leistungsstufen oder Leistungszulagen.

  5. 5.

    Diese Aussage gilt nicht für die Häufigkeit von Kommunikation. Das Item „Kontakte pro Woche (in Stunden)“ korrelierte weder mit transformationaler Führung noch mit affektivem Commitment (Pundt et al. 2006, S. 113). Im Umkehrschluss kann dies – mit gebotener Zurückhaltung – auch wie folgt gedeutet werden: Eine bloße „Dauerkommunikation“ ist nicht zwingend zielführend.

  6. 6.

    Ein Axiom ist eine Setzung, beispielsweise ein für wahr gehaltener Erfahrungsgrundsatz, der keines weiteren Beweises oder keiner weiteren Begründung bedarf (Weibler 2016, S. 371).

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Fittkau, KH., Heyna, P. (2020). Transformationales Personalführungsmodell der Polizei (TPFM). In: Wirksames Führen in der Polizei. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-30135-4_6

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