Zusammenfassung
Die Organisation als ein „lebendes Wesen“ zu betrachten, ist nicht wirklich neu. In einer VUKA-Welt bekommt dieser Ansatz jedoch eine neue Qualität und gewinnt an Bedeutung. Die „vitale“ Organisation muss in der Lage sein, sich am Rande von Unsicherheit und manchmal chaotischen Rahmenbedingungen zu erneuern und zu transformieren und gleichzeitig den Fokus für die Vision als auch den Sinn und Zweck behalten. Führungskräfte und Mitarbeitende müssen dabei grundsätzlich positiv zu dem stehen, was Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität mit sich bringen können – und aktiv darauf reagieren.
In diesem Kapitel erfahren Sie, dass …
-
Vitalität kein Standard ist, sondern eine weitestgehend subjektiv wahrgenommene und im konkreten Kontext zu definierende Vision.
-
Vitalität verschiedene Facetten auf der individuellen, kollektiven und organisationalen Ebene hat, die miteinander und aufeinander wirken.
-
die personale wie auch die organisationale Vitalität auf ihrem Radar sein sollten, um einen angemessenen Einfluss auf die langfristigen Geschäftsaktivitäten und damit auf die Geschäftsergebnisse nehmen zu können.
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Vitalität das Interesse, Engagement und die Motivation aller Stakeholder fördert und so zur Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen beiträgt.
-
die Unternehmens- und Führungskultur eine signifikante Bedeutung und große Auswirkungen auf die individuelle, kollektive und organisationale Vitalität in Unternehmen hat.
-
Vitalität vor allem Fähigkeit, Bereitschaft und Ressourcen braucht, mit dem Ziel, kontinuierlich und erfolgreich neue Herausforderungen zu bewältigen, um Stabilität und Zukunftsfähigkeit auszubalancieren und langfristig zu gewährleisten.
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Notes
- 1.
Religiöse Institutionen sind hierbei nicht berücksichtigt.
- 2.
K. K. Kongō Gumi wurde im Jahr 578 gegründet, um den buddhistischen Tempel Shitennō-ji in Ōsaka bauen zu lassen. Im Laufe der Jahrhunderte baute das Familienunternehmen viele weitere bekannte Gebäude wie beispielsweise im 16. Jahrhundert die Burg Ōsaka. In einer Schriftrolle aus dem 17. Jahrhundert lässt sich die Unternehmensgeschichte über 39 Generationen zurückverfolgen. Das Unternehmen wurde 2006 wegen Überschuldung aufgelöst.
- 3.
Die folgenden Unternehmensbeispiele sind einem Vortrag des Autors beim RoundTable am 06.06.2018 an der Hochschule Fresenius (Campus Köln) entnommen.
- 4.
Siehe hierzu den Beitrag im personalmagazin 02/2015 – einer der Autoren ist Matthias Malessa, der bis Juli 2014 Chief HR Officer der Adidas-Gruppe war.
- 5.
Geschäftsentwicklung (2014 = 100 %): Puma +175 %, Nike +190 %, Adidas +230 % (Circa-Werte).
- 6.
- 7.
- 8.
Siehe u. a. Shirom 2011.
- 9.
Ryan und Deci 2008, S. 702.
- 10.
www.medical-dictionary.thefreedictionary.com/vitality – Übersetzung ERU.
- 11.
www.dictionary.com/browse/vitality – Übersetzung ERU.
- 12.
- 13.
Fillit et al. 2002.
- 14.
Fillit et al. 2002, S. 685 f.
- 15.
Siehe vertiefend u. a. Mälkönen 2000.
- 16.
Ethnolinguistik ist ein Begriff in der völkerkundlichen Forschung, beispielsweise durch Erforschung der Beziehungen zwischen dem individuellen Sprachverhalten und dem soziokulturellen Umfeld.
- 17.
Giles et al. 1994.
- 18.
Einen Überblick gibt Yuill und Dale 2002.
- 19.
- 20.
www.dictionary.com/browse/vitality – Übersetzung ERU.
- 21.
Sushil 2007, S. iii.
- 22.
Opdenkamp et al. 2018, S. 1.
- 23.
Ryan und Frederick 1997.
- 24.
Giles et al. 1977, S. 308.
- 25.
Baruch et al. 2014, S. 518.
- 26.
www.medical-dictionary.thefreedictionary.com/vitality – Übersetzung ERU.
- 27.
Nach Bishwas und Sushil 2016.
- 28.
Balutis et al. 2015, S. 327 – Übersetzung ERU.
- 29.
Zitiert nach: https://gutezitate.com/zitat/123739.
- 30.
- 31.
„Survival of the fittest“ – Darwin 2003.
- 32.
Ryan und Deci 2008.
- 33.
Ryan und Frederick 1997, S. 530 – Übersetzung ERU.
- 34.
- 35.
Deutsche Version zitiert nach Bertrams et al. 2019, S. 29.
- 36.
Ehala 2015:1 – Übersetzung ERU..
- 37.
- 38.
Giles et al. 1994, S. 168 – Übersetzung ERU.
- 39.
Giles et al. 1994, S. 168.
- 40.
Giles et al. 1977, S. 309.
- 41.
Giles et al. 1977, S. 309 – Übersetzung ERU.
- 42.
Ein Beispiel für einen objektiven Status ist das Kastensystem in Indien, in dem jedes Mitglied der Gesellschaft in eine bestimmte soziale Klasse hineingeboren wird und gemäß dieser Rangordnung einen Status erhält.
- 43.
Vicenzi und Adkins 2000.
- 44.
- 45.
Siehe das Interview mit Lietaer in: https://www.brandeins.de/magazine/brand-eins-wirtschaftsmagazin/2009/wirtschaft-neu/erhoehte-unfallgefahr.
- 46.
Lietaer 2009.
- 47.
Im Verhältnis 1:2 – ein vitales System muss doppelt so belastbar wie effizient sein.
- 48.
Gössler 2017, S. 32.
- 49.
Gössler 2017, S. 32 f.
- 50.
Gössler 2017, S. 33.
- 51.
Gössler 2017, S. 33.
- 52.
- 53.
- 54.
Schwache Signale sind Teil der strategischen Früherkennung; sie sind vage Informationen über eventuell eintretende Situationen und werden genutzt, um frühzeitig Reaktionsmöglichkeiten zu prüfen und vorzubereiten.
- 55.
- 56.
Gössler 2017, S. 34.
- 57.
- 58.
Sarasvathy 2001, S. 249 – Übersetzung ERU.
- 59.
Sarasvathy 2001, S. 250 f.
- 60.
Sarasvathy 2001, S. 251.
- 61.
Sarasvathy 2001, S. 252 – Übersetzung ERU.
- 62.
Stephen Covey, zitiert nach: www.brainyquote.com/quotes/stephen_covey_450798 – Übersetzung ERU.
- 63.
Gössler 2017, S. 35.
- 64.
Gössler 2017, S. 35.
- 65.
Siehe hierzu die Ausführungen in Kap. 3 (Resilienz).
- 66.
Gössler 2017, S. 35.
- 67.
Gössler 2017, S. 35.
- 68.
Gössler 2017, S. 36.
- 69.
Horx (2016) nennt das einen elitären Pessimismus – alles werde immer schlechter und immer gefährlicher.
- 70.
Mit dem Begriff „German Angst“ (gemeint als „typisch deutsche Zögerlichkeit“) wird eine als charakteristisch empfundene, gesellschaftliche und politische, kollektive und individuelle Verhaltensweise der Deutschen bezeichnet (Focus online (2017). https://www.focus.de/politik/praxistipps/german-angst-was-ist-das-eigentlich_id_7705190.html).
- 71.
De Geus 1997.
- 72.
Bereits 1982 stellten Peters und Waterman (1982) die Faktoren erfolgreichen Wirtschaftens heraus. Über rd. 20 Jahre hinweg untersuchten sie US-amerikanische Großunternehmen und identifizierten besonders erfolgreiche unter ihnen. Da einige dieser Erfolgreichen inzwischen vom Markt verschwunden sind, ist ein Zeitraum von 20 Jahren offensichtlich zu kurz, um langfristig wirksame Erfolgsfaktoren zu erfassen.
- 73.
Siehe auch Scheuss 2016, S. 169.
- 74.
Bergmann und Meurer 2006, S. 340 f.
- 75.
De Geus 1997.
- 76.
De Geus sieht einen Grund für das Scheitern von Unternehmen auch darin, dass sich diese vor allem auf die Erreichung von Quartalsergebnissen konzentrieren und (zu) wenig Energie in die Entwicklung der Zusammenarbeit und Unternehmenskultur stecken.
- 77.
Scheuss 2016, S. 169.
- 78.
Scheuss 2016, S. 170.
- 79.
Niermann 2014, S. 27.
- 80.
Rezaiean et al. 2010, S. 116 f.
- 81.
Kotter und Heskett 1993.
- 82.
Kiehling 2012, S. 56 f.
- 83.
Siehe auch Gruber 2000, S. 330 ff.
- 84.
Niermann und Schmutte 2014, S. 27.
- 85.
Collins und Porras 1994.
- 86.
Collins und Porras 1996:65 – Übersetzung ERU.
- 87.
Eine Vision sollte Orientierung darüber vermitteln, welche Kernkompetenzen erhalten werden müssen und welche es im Sinne der Zukunft zu entwickeln gilt (Wendel 2016, S. 5 f.).
- 88.
- 89.
Collins und Porras 1996, S. 66.
- 90.
Collins und Porras 1996, S. 69 – Übersetzung ERU.
- 91.
Collins und Porras 1996, S. 69 – Übersetzung ERU.
- 92.
Collins und Porras 1996, S. 73 – Übersetzung ERU.
- 93.
Collins und Porras 1996, S. 74 – Übersetzung ERU.
- 94.
- 95.
Bergmann und Meurer 2006, S. 307 ff.
- 96.
Der von Bergmann entwickelte Solution Cycle ist ein auf systemischen Überlegungen beruhendes Prozessmodell; es zeigt Gestaltungs- und Interventionsmöglichkeiten in Veränderungs-, Innovations- und Entwicklungsprozessen auf.
- 97.
Bergmann 2001a, S. 6.
- 98.
Bergmann 2001a, S. 6.
- 99.
Bergmann 2001a, S. 9.
- 100.
Bergmann 2001a, S. 10.
- 101.
Siehe die Auflistung in Bergmann 2001a, S. 10.
- 102.
Bergmann 2001a, S. 11.
- 103.
Bergmann 2001a, S. 12.
- 104.
Bergmann 2001a, S. 12.
- 105.
Bergmann 2001a, S. 14.
- 106.
Bergmann und Meurer 2006, S. 329.
- 107.
Siehe zu einem solchen Set an Kenngrößen auch Salampasis und Mention 2014, S. 472 ff.
- 108.
Basis der klassischen Erfolgsfaktorenforschung sind grundsätzlich Finanzkennzahlen.
- 109.
Bergmann 2001a, S. 10.
- 110.
- 111.
Siehe die zusammenfassenden Übersichten in Liebeherr 2009, S. 92 ff.
- 112.
Layard 2005, S. 41 – Übersetzung ERU.
- 113.
Siehe die Einleitung in Cusumano 2010a.
- 114.
- 115.
Schumpeter 2005, S. 138.
- 116.
Danilovic und Leisner 2007, S. 49.
- 117.
Das Push-Prinzip (wörtlich „schiebendes Prinzip“) bedeutet, dass aus einer zentralen Einheit (beispielsweise der Produktionsplanung) Materialien, Teile etc. aufgrund einer Planung durch die gesamte Produktionskette „gedrückt“ werden. Das Pull-Prinzip (wörtlich „ziehendes Prinzip“) bedeutet, dass erst eine Anforderung eines internen oder externen Kunden die Erbringung einer Leistung innerhalb einer Wertschöpfungskette auslöst.
- 118.
Ein Skaleneffekt bezeichnet die Abhängigkeit der Produktionsmenge von der Menge der eingesetzten Produktionsfaktoren.
- 119.
Taneja 2013.
- 120.
Kowalewski 2010, S. 13.
- 121.
- 122.
Senges „fünfte Disziplin“.
- 123.
Senges „Teamlernen“.
- 124.
- 125.
Ein mentales Modell besteht aus Annahmen darüber, wie ein System funktioniert. Es entsteht oft unbewusst durch frühere Erfahrungen mit dem System und seinen (Re-)Aktionen.
- 126.
Kowalewski 2010, S. 95.
- 127.
Borderless 2017.
- 128.
Die Erkenntnisse der Studie unterstreichen weitestgehend die einer Studie über familiengeführte Unternehmen (Wimmer et al. 2009).
- 129.
Wimmer et al. 2009, S. 26.
- 130.
Aktionismus zeige, dass „man als Führung die eigene Realität und die zugrundeliegende Entwicklungsdynamik nicht verstanden hat“ (Wimmer 2011, S. 227).
- 131.
Wimmer 2011, S. 228.
- 132.
Wimmer 2011, S. 223.
- 133.
Siehe hierzu auch die Überschneidungen zur Studie in Kap. 3 (Agilität).
- 134.
Siehe hierzu auch die Überschneidungen zur Studie in Kap. 3 (Agilität).
- 135.
Siehe hierzu auch die Überschneidungen zur Studie in Kap. 3 (Agilität).
- 136.
Siehe vertiefend „Theorie X“ und „Theory Y“ in McGregor 1960.
- 137.
Rozanski 2014, S. 385 f.
- 138.
Siehe hierzu auch die Überschneidungen zur Studie in Kap. 3 (Agilität).
- 139.
Siehe hierzu in Kap. 1 das Thema „Megatrends“.
- 140.
Houben et al. 2007.
- 141.
Houben et al. 2007, S. 7.
- 142.
Das strategische Niveau beinhaltet alle Prozesse im Unternehmen, bei denen eine Strategie oder eine Richtung definiert und Entscheidungen über den Ressourceneinsatz zur Umsetzung dieser Strategie getroffen werden. Schlüsselfragen sind: „Was machen wir jetzt?“, „Für wen tun wir das?“ und „Wie werden wir besser?“.
- 143.
Das taktische Niveau ist die kurzfristige Perspektive (in der Regel ein Jahr in die Zukunft), die die aktuellen Abläufe in verschiedenen Bereichen des Unternehmens im Blick hat.
- 144.
Das operative Niveau verknüpft strategische Ziele und Vorgaben mit den taktischen. Schlüsselfragen sind dabei: „Wo stehen wir heute?“, „Wo wollen wir morgen sein?“, „Wie kommen wir dorthin?“ und vor allem „Wie messen wir die Fortschritte auf diesem Weg?“.
- 145.
- 146.
- 147.
Klaiber 2018, S. 25 ff.
- 148.
„Affektives Commitment“ heißt, dass die Organisation eine Bedeutung für Mitarbeitende hat und dass sie deshalb heute wie auch in Zukunft ein aktiver Teil davon sein wollen.
- 149.
- 150.
Malik et al. 2015, S. 704.
- 151.
Mistele und Kirpal 2006, S. 8.
- 152.
- 153.
Siehe Fraunhofer und IdW 2013, S. 20 f.
- 154.
Siehe hierzu auch die Ausführungen zu CYNEFIN in Kap. 1.
- 155.
BMBF 2016, S. 21.
- 156.
Siehe hierzu Kap. 3.
- 157.
SoC, Sense of Coherence – Antonovsky 1997.
- 158.
Siehe vertiefend Rüesch und Neuenschwander 2004.
- 159.
Siehe hierzu Kap. 5.
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Unkrig, E.R. (2020). Vitalität – die organisationale Lebenskraft. In: Mandate der Führung 4.0 . Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-28492-3_2
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