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Über Gewohnheiten zu Centricity

  • Thomas H. UlrichEmail author
Chapter

Zusammenfassung

Wenn es um Gewohnheiten geht, dann handelt es sich nicht um eine singuläre Handlung oder ein einmaliges Verhalten. Es geht um eine allgemeine Art zu handeln. Es geht darum, wie wir Dinge gewöhnlich tun. Oder anders ausgedrückt: Es geht um Rollenverhalten. Als Leader verkörpern wir normalerweise – bewusst oder unbewusst – je nach Situation eine bestimmte Rolle. Wir können es gar nicht vermeiden. Wir leben sogar verschiedene Rollen in verschiedenen Kontexten: im Geschäftsleben, im Privatleben, in der Familie, mit unseren Freunden, in unserem Sportteam. Je mehr Du Dir Deiner momentanen Rolle und Deines momentanen Rollenverhaltens bewusst bist, und je mehr Du es mit vollem Bewusstsein lebst, desto mehr wirst Du diese Rolle sein.

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Beginnen wir erst mal wieder mit einer Begriffsklärung. In Enzyklopädien wie Wikipedia kann man eine Definition des Begriffs Gewohnheit finden, die folgendermaßen lautet:

Definition

„Als Gewohnheit (auch Usus, lat. uti ‚gebrauchen‘) wird eine unter gleichartigen Bedingungen entwickelte Reaktionsweise bezeichnet, die durch Wiederholung stereotypisiert wurde und bei gleichartigen Situationsbedingungen wie automatisch nach demselben Reaktionsschema ausgeführt wird, wenn sie nicht bewusst vermieden oder unterdrückt wird.“ (Wikipedia 2018)

Wenn es also um Gewohnheiten geht, dann handelt es sich nicht um eine singuläre Handlung oder ein einmaliges Verhalten. Es geht um eine allgemeine Art zu handeln. Es geht darum, wie wir Dinge gewöhnlich tun. Oder anders ausgedrückt: Es geht um Rollenverhalten. Obwohl Gewohnheiten eher unbewusst ablaufen, können wir unsere Gewohnheiten dennoch bewusst reflektieren, d. h. unsere Rollen reflektieren sowie andere allgemeinen Verhaltensweisen, die wir gewöhnlich an den Tag legen.

Wie bereits erwähnt, beschäftigt sich Stefan Wachtel in seinem Buch Sei nicht authentisch – warum ist klug manchmal besser ist als echt mit einem bewussten Ansatz, über die eigenen Rollen und angemessenes oder erwartetes Rollenverhalten zu reflektieren (Wachtel 2014). Wachtel empfiehlt dabei eine bewusste Analyse der Erwartungen der anderen in Bezug auf die eigene Rolle und rät dazu, zur Verbesserung der eigenen Wirkung in der jeweiligen Rolle das eigene Auftreten und Verhalten bewusst an die Erwartungen der anderen an diese Rolle anzupassen. Es geht also darum, bewusst eine Rolle zu reflektieren und darauf zu fokussieren, was diese Rolle ausmacht. In seinem neueren Buch Executive Modus – 12 Taktiken für mehr Führungswirkung (Wachtel 2017) legt Wachtel den Fokus noch spezieller darauf, wie Führungskräfte – insbesondere hinsichtlich der eigenen Kommunikation – an einem professionellen Auftritt arbeiten können, um als Executive statt z. B. nur als Experte wahrgenommen zu werden.

In diesem Kapitel möchte ich auf einige Arten von Rollen, Gewohnheiten oder allgemeinen Verhaltensweisen eingehen, deren Verständnis – bereits dadurch, dass sie bewusst in den Fokus unserer Selbstwahrnehmung gerückt werden – helfen kann, in unserem Verhalten mehr fokussiert und zentriert zu sein.

7.1 Gewohnheiten in der Arbeitsorganisation

In der Organisation unserer Arbeit, besonders in der operativen Organisation von Prozessen und Aufgaben, können unsere Gewohnheiten uns in eine Richtung verleiten, die uns unsere Effizienz und unseren Fokus verlieren lässt. Wie kann man diese inhärente Gefahr überwinden, die in unseren eigenen Gewohnheiten liegt? Der einzige Weg ist, aktiv auf unsere Gewohnheiten zu fokussieren, sie zu erkennen und unsere Gewohnheiten zu ändern, wenn sie uns in die Irre führen. Dafür können wir bereits in einigen recht populären Publikationen einige Hilfe finden.

Ein Beispiel: In dem Buch Der Minuten Manager und der Klammer-Affe (Blanchard und Oncken 1999) weisen die Autoren Kenneth Blanchard und William Oncken darauf hin, wie wichtig es ist, eine angemessene Zuordnung von Aufgaben im Team bewusst zu organisieren und sich ein „Affen-Management“ zur Gewohnheit zu machen. Bei diesem Affen-Management geht es darum, Aufgaben (Affen) in einem Team klar zu verstehen, zu definieren und der richtigen Person zuzuordnen, besonders wenn man in der Rolle des Managers oder Leaders ist, der für die Zuordnung von Aufgaben verantwortlich ist. Sonst könnte es sein, dass man sich selbst in der Gewohnheit eines Rettersyndroms gefangen wiederfindet und sich am Ende die meisten Affen auf die eigenen Schultern aufgeladen hat. Ein Scheitern im destruktiven Sinn ist vorprogrammiert (wir werden später noch kennen lernen, dass es durchaus ein Scheitern im konstruktiven Sinne geben kann).

Was die Autoren Blanchard und Oncken in ihrem Buch beschreiben, bedeutet letztlich nichts anderes, als dass es wichtig ist, sich daran zu gewöhnen, für sich selbst eine Gewohnheit zu entwickeln, die Verantwortlichkeiten und Verantwortungen im Team zu hinterfragen, zu erkennen und klar zu definieren. Letztlich profitieren alle im Team davon, auch die Teammitglieder, denn durch klare Definition und Zuweisung von Verantwortlichkeiten und Verantwortungen werden sie daran gewöhnt, Verantwortung zu übernehmen und Verantwortlichkeit für ihre Aufgaben (für ihre Affen) zu zeigen.

Daher ist es sehr wichtig, Fokus in unseren Gewohnheiten zu entwickeln und zu stärken, in der Organisation von Arbeit und Aufgaben. Sei fokussiert und zentriert bezüglich der Aufgaben, die Deine eigenen sind, und gib Aufgaben, die anderen in Deinem Team gehören, an diejenigen in Deinem Team weiter, denen sie wirklich gehören, damit sie wiederum auf ihre eigenen Aufgaben fokussieren können. Dies kann natürlich am Anfang zu einigen Irritationen führen. Auf lange Sicht wirst Du jedoch eine Steigerung der Motivation in Deinem Team und eine Steigerung von Energie, Kraft und Fokus, von Centricity in Dir selbst erfahren.

Damit kommen wir zu einer oft diskutierten Frage: Was motiviert die Menschen wirklich? Ich habe selbst in Leadership-Mentorings und Assessment-Centern, in denen ich als Mentor oder Assessment-Beobachter tätig war, die folgende Erfahrung gemacht: Wenn man mit Führungskräften spricht, insbesondere mit jungen Menschen in Führungspositionen, und sie fragt: Was sind Ihre Aufgaben als Leader?, dann ist eine häufige Antwort: Mein Team zu motivieren. Aber was heißt das? Müssen Menschen wirklich motiviert werden? Als müsste man diese Menschen quasi dazu zwingen, von einer Quelle der Energie und Inspiration zu trinken? Seit einiger Zeit habe ich schon daran gezweifelt, dass dies tatsächlich so ist.

Und dann, aus einem Video von Dan Pink in Umsetzung mit RSA Animate Drive: the surprising truth about what motivates us (Dan Pink und RSA Animate 2010) über eine Studie des Massachusetts Institute of Technology (MIT), habe ich verstanden: Motivation kommt automatisch, wenn wir als Leader
  • uns darüber bewusst werden, worin die Menschen in unserem Team wirklich gut sind;

  • uns darauf konzentrieren, ihre natürlichen Fähigkeiten weiter zu stärken und sie zu ermutigen, diese zu nutzen;

  • unseren Leuten Freiraum geben in dem, was sie wirklich gern machen und worin sie gut sind;

  • denn dann sind sie vollständig in ihrem wahren Sein zentriert und frei, sich um dieses Zentrum der persönlichen Schwerkraft herum zu bewegen.

Laut Dan Pink und dessen, was er aus der Studie des MIT abgeleitet hat, sind es drei Faktoren, die die Menschen wirklich motivieren, nämlich „mastery“ (Können), „purpose“ (Sinn/Zweck) und „autonomy“ (Autonomie). Dies ist die Essenz dessen, was uns, unsere Teammitglieder, unsere Leute wirklich motiviert. Wenn wir als Leader eine Gewohnheit entwickeln, bewusst auf diese Erfolgsfaktoren zu fokussieren, damit wir unserem Team nötiges Können, Sinn und Autonomie geben, dann werden wir für unser Team ein Umfeld schaffen, in dem sich Motivation ganz von selbst entfalten wird.

7.2 Gewohnheit darin, Deine Rolle als Leader zu leben

Als Leader verkörpern wir normalerweise – bewusst oder unbewusst – je nach Situation eine bestimmte Rolle. Wir können es gar nicht vermeiden. Wir leben sogar verschiedene Rollen in verschiedenen Kontexten: im Geschäftsleben, im Privatleben, in der Familie, mit unseren Freunden, in unserem Sportteam.

Je mehr Du Dir Deiner momentanen Rolle und Deines momentanen Rollenverhaltens bewusst bist und je mehr Du es mit vollem Bewusstsein lebst, desto mehr wirst Du diese Rolle sein. Die Rolle wird ein natürlicher und authentischer Teil Deines Selbst werden. Und je authentischer Du in Deiner Rolle sein wirst, desto mehr werden die Menschen um Dich herum bereit sein, Dich als einen natürlichen und authentischen Leader zu akzeptieren.

Wie gesagt weist Stefan Wachtel in seinem Buch Sei nicht authentisch (Wachtel 2014) darauf hin, wie wichtig es sei, sich dessen bewusst zu sein, was Menschen von uns in unserer Rolle erwarten, und rät, diese Erwartungen bewusst zu erfüllen, was bedeutet, sich selbst – sein Selbst – an diese Rolle anzupassen. Der Ansatz von Stefan Wachtel geht also von einer eher extrinsischen Motivation aus – der Erfüllung externer Erwartungen – die dazu beiträgt, ein bewusst geschaffenes Erscheinungsbild von Authentizität zu entwickeln. Ich sehe jedoch das Risiko, dass solch bewusst konstruierte Authentizität als künstlich wahrgenommen werden könnte. Viele Menschen haben einen recht guten Sinn dafür, was echtes und was unechtes Verhalten ist.

Nach meinem Verständnis müssen wir auf eine tiefere Ebene von Leadership-Rollen und Leadership-Gewohnheiten gehen, über eine extrinsische Motivation hinaus zu einer intrinsischen Motivation, Verständnis und Fokus unserer Leadership-Rolle und unserer Gewohnheiten, die tief aus unserem Inneren kommen. Dafür müssen wir zuerst unsere wahre Rolle verstehen, verstehen was diese Rolle für uns selbst, für unser Selbst bedeutet, wie wir selbst in diese Rolle hineinpassen. Erst dann können wir für uns selbst ein Bild, eine Analogie unserer Rolle entwickeln und uns dann mit dieser Rolle identifizieren, die wir in unserer Teamumgebung repräsentieren. Es ist wichtig, dass wir uns aus unserem inneren Selbst(verständnis) heraus in unserer angemessenen Rolle verstehen, definieren und finden und dann diese Rolle in unsere Gewohnheit verwandeln. Indem wir wahrhaft unser Verständnis der Rollen und Gewohnheiten finden, die wirklich uns selbst – unserem Selbst entsprechen, und dann uns buchstäblich im Zentrum dieser Rolle visualisieren, können wir eine starke Wirkung auf die Menschen um uns herum entwickeln, ohne herumzutaumeln.

Eine asiatische Weisheit (Quelle unbekannt, wird vereinzelt Lao Tzu zugeschrieben) lautet:

Nichts ist dir näher als Du selbst.

Doch wenn du dich selbst nicht kennst, wie willst Du dann andere kennen?

Lao Tzu (Lǎozǐ 老子) selbst schrieb tatsächlich im Tao Te King (Dàodéjīng 道德经) schon im 6. Jahrhundert v. Chr.:

Die tiefe Ruhe dauert.

Die tiefe Ruhe ist Bewegung in sich selbst.

Ihre Bewegung beruht in sich selbst.

Ich werde für Dich in den folgenden Abschnitten einige Beispiele von Leadership-Rollenbildern beschreiben, um Dir ein besseres Verständnis dafür zu vermitteln, was dieses Konzept bedeutet, ein Bild der eigenen Leadership-Rolle zu entwickeln und sich ins Zentrum dieser Rolle zu visualisieren.

Zum Vergleich: R. Meredith Belbin unterscheidet in seinem Buch Team Roles at Work (Belbin 1993) zwischen Teamrollen – die mehr auf das Verhalten im Team und der Teammitglieder untereinander abzielen – und fachlichen Rollen – also den fachlichen Aufgaben. Ich möchte hier nicht so detailliert unterscheiden, schon allein, weil nach meiner Erfahrung eine echte Trennung in Verhalten im Team einerseits und fachliche Aufgaben andererseits in der Realität gar nicht gegeben ist. Vielmehr bedingen sich fachliche Aufgaben und Verhalten im Team (zumindest zum Teil) gegenseitig, sprich: je nach fachlicher Aufgabe im Team passen wir auch unser Verhalten an und je nach Verhalten bekommen wir – zumindest nach und nach – auch entsprechende fachliche Aufgaben bzw. wir werden nach unserem Verhalten im Vorstellungsgespräch für bestimmte fachliche Aufgaben eingestellt (oder wir bekommen deshalb einen bestimmten Job eben gerade nicht).

7.3 Leadership-Rollen vs. Rollen im Fußball

Ein Bild einer Leadership-Rolle, das mir persönlich in meinem Berufsleben sehr geholfen hat – sowohl als Bild für mich selbst und für mein eigenes Verständnis meiner Leadership-Rolle, als auch dafür, ein konkretes, greifbares Bild meiner Leadership-Rolle an Vorgesetzte, Kollegen und Teammitglieder zu kommunizieren – ist die Analogie zum Fußball (Abb. 7.1). Einerseits deshalb, weil viele Menschen Fußball und die damit verbundenen Rollen kennen (zumindest in Europa). Andererseits schafft die Analogie auf einem anderen Gebiet als dem des Berufslebens eine gewisse Distanz zur eigenen Leadership-Rolle im Job, die manches objektiver und dadurch leichter verständlich macht. Außerdem können wertvolle Erfahrungen und Erkenntnisse aus einem bestimmten unserer Lebensbereiche auch für andere unserer Lebensbereiche hilfreich und bereichernd sein. Denn im Zentrum steht trotzdem immer eines: wir selbst, unser Selbst.
Abb. 7.1

Rollen im Team.

(www.pixabay.com, bearbeitet)

Typische und charakteristische Rollen im Fußball sind
  • ein Spieler der Mannschaft (Teamspieler),

  • der Kapitän der Mannschaft (führender Teamspieler im Zentrum des Teams),

  • der Trainer des Teams (Team-Coach),

  • eine Kombination aus Coach und Spieler in einer Person (Player-Coach) – oft in kleinen Teams, in denen ein reiner Team-Coach nicht vertretbar oder verfügbar ist und

  • ein Entscheider, der auf die Einhaltung von Regeln achtet und das Spiel durch Entscheidungen führt und leitet (Schiedsrichter; Abb. 7.2)
    Abb. 7.2

    Rolle als Schiedsrichter.

    (www.pixabay.com, bearbeitet)

In der Regel werden Leader von größeren Teams und/oder auf höheren Organisationsebenen mindestens zwei Rollen in sich vereinen: die eines Team-Coachs und die eines Entscheiders (Schiedsrichters):
  1. a.
    Auf der einen Seite haben diese Leader typische Aufgaben eines Team-Coachs, nämlich Aufgaben der Teamorganisation und des Teammanagement, insbesondere:
    • Definieren der Positionen/Rollen im Team sowie der Eigenschaften und der erforderlichen Kompetenzen für diese Positionen/Rollen im Team (im Fußball: Angreifer, Mittelfeldspieler, Verteidiger, Torhüter);

    • die richtigen Personen für jene Positionen/Rollen zu finden, nämlich die am besten zu den Eigenschaften und Kompetenzen der jeweiligen Position/Rolle passen (hochentwickelte Angreifer, vielseitige Mittelfeldspieler, bodenständige, starke Verteidiger, die die anderen aus dem Hintergrund unterstützen, und ein Torhüter, der alles dafür tut, den anderen den Rücken frei zu halten) und

    • daran zu denken, dass beim Versetzen oder gar bei der Beförderung von Personen auf andere Positionen/Rollen nicht jede Person zu jeder Position/Rolle passt, sodass man sorgfältig auswählen muss, wie, wann und welche Spieler versetzt oder befördert werden und welche nicht.

     
  2. b.
    Zusätzlich haben Leader von größeren Teams und/oder auf höheren Organisationsebenen die typischen Aufgaben eines Schiedsrichters, nämlich:
    • Entscheidungsfindung, auch in unklaren Situationen, d. h. in Situationen, in denen man nicht alle Informationen verfügbar hat, die man sich gerade wünschen würde, um eine Entscheidung treffen zu können, und

    • zu verstehen, dass es gerade die eigene Rolle ist, das Spiel durch Entscheidungsfindungen zu führen, d. h. Entscheidungen als Teil des Spiels zu verstehen, einschließlich des Risikos, objektiv falsche Entscheidungen zu treffen, also mit dem Risiko, dass einem möglicherweise später sog. außenstehende Experten mit ausgeklügelten Techniken und Technologien nachweisen, dass diese oder jene Entscheidung nicht richtig war.

     

Nachdem ich dieses Bild einer Leadership-Rolle im Fußball für mich entwickelt hatte, hatte ich in der Literatur recherchiert und tatsächlich ein Buch gefunden, das sich mit Aspekten zu diesem Thema beschäftigt, nämlich das Buch Gut aufgestellt – Fußballstrategien für Manager von Reinhard K. Sprenger (Sprenger 2008). Er erläutert darin an vielen Beispielen aus der Praxis und der Geschichte des Fußballs klar die unterschiedlichen Rollen von Trainer und Spieler bzw. Mannschaft und weist u.a. darauf hin, dass ein guter Spieler (Experte auf einer bestimmten Position) und ein guter Trainer (Leader) zwei verschiedene Talente sind, die eben gerade nicht austauschbar sind. Damit greift er ein sehr wichtiges Thema auf, das ich aus der eigenen Leadership-Erfahrung kenne:

In der Welt der Unternehmen erleben wir sehr häufig, dass jemand in eine Leadership-Position befördert wird, gerade weil er sich als guter Spieler (Experte auf seiner Position) bewährt hat. Umgekehrt erwarten nicht wenige Spieler (Experten), dass sie nach einiger Zeit in eine Leadership-Position befördert werden, eben – und häufig allein – weil sie auf ihrer Position einen guten Job gemacht haben. Und häufig scheitern diese dann in der für sie nicht passenden Leadership-Position, insbesondere, weil die Spieler/Experten auch in dieser anderen Position in das alte Muster der Expertentätigkeit zurückfallen und sich wo immer möglich in Expertenthemen stürzen, statt eine Leadership zu entwickeln und auszufüllen. Was dann in der Konsequenz doppelt unbefriedigend, ja gar tragisch und frustrierend ist, nämlich für sie selbst und für das Team, das sie eigentlich führen sollten.

Einen Aspekt einer Leadership-Rolle in der Analogie zum Fußball greift Sprenger jedoch nicht auf, nämlich die erwähnte zweite Rolle des Entscheiders, des Schiedsrichters als Lenker des Spieles mithilfe von – oft kritisierten – Entscheidungen und dem Eingehen von Risiken. Diese hat jedoch ebenfalls eine erhebliche Bedeutung für eine effektive Leadership-Rolle:

Vor einigen Jahren verfolgte ich einen beeindruckenden Vortrag des Weltklassefußballschiedsrichters Markus Merk zum Thema Entscheidungsfindung, und ich kann wärmstens das Buch von Urs Meier (ein weiterer Weltklasseschiedsrichter) empfehlen: Du bist die Entscheidung (Meier 2010). Beiden gemeinsam ist ein sehr klares Verständnis, wie wichtig es ist, eine Gewohnheit dafür zu entwickeln, schnelle und klare Entscheidungen zu treffen und ebenso zu lernen, das mit der Entscheidungsfindung verbundene Risiko zu akzeptieren und damit umzugehen. Mit dem Thema Risiko und Risikomanagement werden wir uns noch später gegen Ende dieses Buchs genauer beschäftigen.

Fazit für Deine Leadership

Aus einer Analogie, einem Bild von typischen Rollen (hier im Fußball), ist es möglich,

ein sehr klares und objektiv aus einer gewissen Distanz heraus entwickeltes Rollenbild von Leadership zu entwickeln

mit Verständnis und Hilfestellung für Teamaufstellung, Teampositionen und den damit verbundenen, erforderlichen Kompetenzen,

sowie ein Bewusstsein für die Bedeutung der positionsbezogenen Auswahl der passenden Spieler zu bekommen und

für die Bedeutung von Entscheidungen und der natürlich damit verbundenen Risiken zu entwickeln,

also für wesentliche Aspekte, die für einen Erfolg in der Leadership-Rolle essenziell sind.

7.4 Leadership-Rollen vs. Rollen in einer Familie

Lass uns ein weiteres Beispiel einer Rollenanalogie betrachten: Ein anderes Bild, das sich in meinem Berufsleben ebenfalls als sehr hilfreich erwiesen hat, ist die Analogie einer Familie (Abb. 7.3). Es hat mir geholfen, meine eigenen Verantwortlichkeiten und Pflichten zu definieren und entsprechend darauf zu fokussieren, wie auch meine Beziehungen zu Vorgesetzten, Kollegen und Teammitgliedern sowie deren entsprechende Verantwortlichkeiten und Pflichten zu definieren. Es hat sogar dazu beigetragen, die Beziehungen zwischen den verschiedenen Legaleinheiten unserer Unternehmensgruppe zu definieren und zu fokussieren.
Abb. 7.3

Rollen in der Familie.

(www.pixabay.com, bearbeitet)

Der Grund dafür ist, dass jeder von uns seine ganz persönlichen Erfahrungen in einer Familie hat, zumindest als Kind, viele auch schon als Eltern (Vater oder Mutter) mit eigenen Kindern. Und auch bei diesem Bild schafft die Analogie aus Privatleben Distanz zur Leadership-Rolle. Und unsere Erfahrungen und Erkenntnisse als Kinder und gegebenenfalls auch als Eltern – und letztlich unsere daraus über Jahre entstandenen Gewohnheiten – lassen sich in unsere Leadership-Rolle transferieren.

Da ich schon seit vielen Jahren einerseits selbst Vater und andererseits Leader eines Teams bin, war es eine meiner bemerkenswertesten Erfahrungen, die Parallelen zwischen meiner Vaterrolle und meiner Rolle als Leader zu erkennen und zu verstehen. Und auf der anderen Seite bin ich natürlich auch selbst ein Sohn für meine Eltern, wie ich auch immer andere Leader über mir hatte, an die ich als Mitglied ihres jeweiligen Teams berichtete. Auf der gleichen Hierarchieebene gab es stets Kollegen mit ähnlichem Erfahrungsniveau, genauso wie ich einen Bruder habe, der in meiner eigenen Familie die gleiche Generation repräsentiert und ein ähnliches Alter hat wie ich selbst. In jeder dieser Situationen – beruflich wie privat – war und bin ich selbst mit mehreren verschiedenen Rollen konfrontiert und repräsentiere selbst mehrere Rollen:

Vater – Leader,

Bruder – Kollege,

Sohn – Mitarbeiter (direkter Report).

Es geht also darum, darauf zu fokussieren, fokussiert zu sein, was die eigene Rolle in Bezug auf wen ist, und für sich selbst bewusst die typischen Merkmale dieser Rolle zu visualisieren. Dies gibt eine viel bessere und klarere Grundlage, um das Verständnis der eigenen Rolle mit den Erwartungen der anderen Personen über, unter und um uns herum abzugleichen.

Als Leader/Vater, verantwortlich für noch (heran-)wachsende oder bereits erfahrene Teammitglieder/erwachsene Kinder, besteht eine Hauptaufgabe und Herausforderung darin, gegenseitiges Vertrauen aufzubauen und beständig zu stärken, gefolgt und begleitet von ständigem Arbeiten an einer Balance zwischen der Gewohnheit
  1. a.

    den Teammitgliedern/Kindern dabei zu helfen weiter zu wachsen, indem man ihnen auf ihrem Weg mehr oder weniger hilft, sie unterstützt und begleitet, und

     
  1. b.

    den Teammitgliedern/Kindern sinnvolle und angemessene Freiheit zu geben, ihnen zu erlauben und es ihnen zu ermöglichen, ihre eigene Verantwortung in ihren Bereichen zu übernehmen, ihre eigenen Fähigkeiten zu entwickeln und ihre eigenen Erfahrungen zu sammeln.

     

Man kann eine Menge aus einer bestimmten Rolle lernen – z. B. der Rolle als Vater – was man dann in einer anderen Rolle anwenden kann – z. B. als Leader – und umgekehrt, wenn man es bewusst tut, wenn man darauf fokussiert und wenn es aus Dir selbst, aus Deinem Selbst kommt. Und wie viele Väter/Mütter wohl aus eigener Erfahrung wissen werden, unterscheidet sich jedes Kind von dem anderen: mancher ist nach schon kurzer Zeit selbstständiger, selbstbewusster und erwachsener, manch anderer bleibt für längere Zeit ein Heranwachsender, ist mehr abhängig von anderen und sich seiner selbst nicht sicher – oder seines Selbst. So braucht es für jedes Kind ein individuelles Verständnis, eine individuelle Behandlung und ein individuell angepasstes Maß an Führung oder Freiheit. Jedes Kind braucht individuellen Fokus und Aufmerksamkeit, braucht unsere Achtsamkeit, unsere Awareness. Dasselbe gilt für die Mitglieder unseres Teams.

In beiden Rollen, als Vater und als Leader, besteht die Gefahr, entweder das eine oder das andere zu übertreiben: zu viel Freiheit zu geben und zu nachlässig zu sein oder nicht genügend Freiheit zu geben und die Fürsorge zu übertreiben. Für die letztere Art von Überagieren gibt es jetzt sogar den Ausdruck der Helikopter-Eltern, d. h. Eltern, die ihre Kinder zu sehr beschützen, sie ständig beobachten und jede Last von deren Schultern nehmen und sie auf die eigenen Schultern setzen (erinnerst Du Dich an das vorher beschriebene Affenmanagement?), mit dem Effekt, dass sich die Eltern später darüber beschweren, wie unreif ihre Kinder sind und dass die Kinder entweder kein eigenes Gespür für die eigene Verantwortung entwickeln oder gar alles versuchen, um der Überwachung und dem Mangel an Freiheit zu Hause zu entkommen. Manchmal ist bewusstes Nichttun hilfreicher und zielführender als (zu viel) Tun. Auch dazu kommen wir im weiteren Verlauf des Buchs noch zurück.

Auch für das Verständnis und Bewusstsein für sinnvolle gruppeninterne Beziehung zwischen den Unternehmen innerhalb der Bosch-Gruppe war die Analogie einer Familie sehr hilfreich. Ich selbst als verantwortlicher Leader eines Corporate-Teams einer Bosch-Untergruppe (d. h. einer Tochterunternehmensgruppe) musste meine Rolle und Beziehung zu dem globalen Bosch-Gesamtkonzern-Leader, der die Interessen des Mutterunternehmens der Bosch-Gruppe vertritt, finden, definieren und fokussieren. Was erwartet ein Mutterunternehmen von einem Tochterunternehmen und umgekehrt? Es geht auch hier darum, gegenseitiges Vertrauen aufzubauen und beständig zu stärken und eine angemessene Balance zu finden, nämlich
  1. a.

    die eigene Freiheit als erwachsene Tochter zu leben, basierend auf dem Vertrauen der Mutter, diese Freiheit nicht zu missbrauchen;

     
  2. b.

    sich der Kerninteressen der Mutter bewusst zu sein und sie zu respektieren, wo sie die richtige (juristische) Person ist, um globale Richtlinien, Regeln und Standards für die ganze Familie festzulegen und

     
  1. c.

    die Mutter einzubeziehen, wenn gewisse Dinge möglicherweise für die ganze Familie wichtig, schwierig oder riskant werden.

     

Sich eines solchen Bildes und einer solchen Analogie bewusst zu sein und bewusst und achtsam auf die Rollen und Gewohnheiten in diesem Bild zu fokussieren, kann uns eine erheblich größere Wirkung in unserer Leadership-Rolle geben, ohne herumzutaumeln, da wir vollständig mit unserem Zentrum im Einklang sind und viel stabiler bleiben können, während sich die Massen um uns herum bewegen.

7.5 Leadership-Rollen – Diktator vs. Team-Diversity

Wenn Du eher ein Fan von Kinofilmen bist als ein Fußballfan oder Familienmensch, dann findest Du die folgenden Analogien vielleicht inspirierender. Ich möchte zwei Leadership-Charaktere ansprechen, die beide aus Science-Fiction-Filmen bzw -Serien sehr bekannt (zumindest für meine Generation) und beide sehr verschieden voneinander sind.

7.5.1 Der Diktator – Darth Vader

Ein sehr prägnantes Beispiel für einen Dikator-Leader ist Darth Vader (Abb. 7.4; Lucas 1977). Typisch für den Diktator ist, dass er alle Macht in seinen Händen hat. Ein mächtiger – aber einsamer – Leader. Darth Vaders Macht ist so mächtig, dass er Menschen sogar schon mit einem Gedanken töten kann – bevorzugt Untergebene, die ihre Arbeit nicht gut gemacht haben. Die Menschen folgen ihm aus Angst vor seiner Macht (der „dunklen Seite der Macht“) und das Letzte, was seine Untergebenen tun würden, ist, über die Befehle hinauszugehen, die sie erhalten haben, da es ihnen maximalen Schaden zufügen kann: es kann sie ihr Leben kosten. Ich nehme an, Du weißt, wie die Geschichte endet: Darth Vader – trotz seiner Macht, trotz einer ganzen Armee von Männern und den mächtigen Waffen die ihm zur Verfügung stehen – verliert die entscheidende Schlacht gegen einige verzweifelte, aber hochmotivierte Rebellen und das Zentrum seiner Macht – der Todesstern – wird zerstört.
Abb. 7.4

Darth Vader.

(www.pixabay.com, bearbeitet)

Du magst Dich nun vielleicht fragen: Was ist denn dann der Schwachpunkt eines so offensichtlich mächtigen Leaders? Schauen wir uns dazu an, wie sich die Literatur mit den Fragen von Macht und Führungsrollen beschäftigt.

Bernhard Moestl beschäftigt sich hin seinem Buch Die 13 Siegel der Macht – Von der Kunst der guten Führung (Moestl 2011) damit, wie Macht entsteht, wie man sie erlangt und wie man sie behält. Er leitet seine Thesen anhand historischer Beispiele und Gegebenheiten ab, kombiniert mit Erkenntnissen aus der ostasiatischen Philosophie – wie auch in seinem weiteren, sehr lesenswerten Buch Denken wie ein Shaolin – Die sieben Prinzipien emotionaler Selbstbestimmung (Moestl 2016), das auf der chinesischen Philosophie der Kampfmönche des Shaolin-Klosters aufbaut. Moestl gibt damit einem Leader einen Werkzeugkasten, mit dem er aktiv an seiner Macht arbeiten und sie tiefer verstehen, ihr Wesen durchdringen und ihren Einsatz angemessen anpassen kann. Moestl rät insbesondere dazu, zu fokussieren und Macht bewusst zu leben – ein Bewusstsein dafür zu entwickeln. Die Prinzipien von Fokus und Bewusstsein als erste essenzielle Grundlagen von Leadership sind uns bereits begegnet und werden uns in diesem Buch noch weiter begegnen.

Doch offensichtlich reicht Macht allein nicht aus, um einen Leader tatsächlich zu einem (dauerhaft) wirksamen und erfolgreichen Leader zu machen. Schauen wir uns also weiter um in der Literatur.

Belbin beschreibt in seinem Buch Team Roles at Work die gegensätzlichen Führungsrollen eines einzelnen (solo) Leaders im Gegensatz zu einem Team-Leader (Belbin 1993). Dabei sieht Belbin es u. a. als charakteristisch für den „solo leader“, dass er bei seinen Untergebenen Uniformität anstrebt. Wer nun Star Wars kennt, der weiß, dass sich die Armee von Darth Vader gerade durch hohe Uniformität auszeichnet, schon bei seinen menschlichen Untergebenen und noch extremer in der Armee von Klonkriegern, einer Armee von Befehlsempfängern praktisch ohne eigenen Willen und ohne eigenen Charakter oder Individualität, die ihm widerspruchslos zu Diensten ist. Und so ist es gerade diese extreme Kluft zwischen dem einsamen, (all-)mächtigen Leader und seinen uniformen, macht- und willenlosen Untergebenen, die trotz Überlegenheit in allen harten Fakten (Key Performance Indicators) tatsächlich eine Schwäche der Diktator-Leadership-Rolle darstellt.

Im Folgenden wird daher eine alternative Leadership-Rolle dargestellt, nämlich die des Team-Leaders und der Team-Diversity.

7.5.2 Team-Diversity – James T. Kirk

Ein extremes Gegenstück zur Diktator-Leadership von Darth Vader ist die Leadership von James T. Kirk, Kapitän der USS Enterprise (Abb. 7.5; Roddenberry 1966–1969). Während der gesamten Serie von Star Trek wird er vollständig als Leader und Kapitän akzeptiert, obwohl – oder vielleicht gerade weil? – er seine persönlichen Schwächen hat und obwohl – oder vielleicht gerade weil? – diese Schwächen regelmäßig sichtbar und greifbar werden.
Abb. 7.5

Die Enterprise von Captain James T. Kirk.

(www.pixabay.com, bearbeitet)

Das Geheimnis seiner Leadership ist, dass James T. Kirk seine Stärke aus seinem Team von Offizieren um ihn herum bezieht, die eine ziemlich breite Teams-Diversity repräsentieren (besonders wenn man bedenkt, dass diese TV-Serie in den 1960er-Jahren in den USA produziert wurde, in einer Zeit, als es noch erhebliche Rassenkonflikte und sogar Rassentrennung in den USA gab):

Das Offiziersteam von James T. Kirk besteht aus Spock, einem kaltblütigen, logischen und analytischen Halb-Vulkanier-halb-Menschen, der ein perfektes Gegengewicht zu den manchmal sehr emotionalen und unlogisch agierenden James T. Kirk bildet. Andere Offiziere wie der eher sozial-emotionale Doktor McCoy und der technologie-orientierte Experte Scott (Scotty), kompensieren weitere Schwächen von James T. Kirk. Weitere Charaktere wie die schwarze Kommunikationsoffizierin Mrs. Uhura, der japanisch-stämmige Sulu und der russische Offizier Chekov tragen Zusätzliches zur breit gefächerten Diversity von Kirks Team bei.

Kirk als Kapitän und Leader nutzt die Vielfalt seines Teams oft als eine reiche Quelle von Kompetenz, Feedback und wertvolle zweite Meinung zu komplexen Problemen, um die Dinge aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten, bevor er eine klare und oft mutige Entscheidung fällt. Und sehr oft ist es genau deshalb, weshalb ein Abenteuer der Enterprise, bei dem die Dinge zunächst wirklich schlecht stehen oder gar hoffnungslos erscheinen (natürlich müssen sie das, um der Spannung des Films willen), am Ende doch in ein Happy End verwandelt wird.

Übung zu Centricity

Denke zunächst über Deine eigene Leadership-Situation nach und suche nach einer Analogie, dem Bild eines Leaders, um Deine eigene Führungsrolle auf einfache Weise zu beschreiben, so wie Du sie es für ein fünfjähriges Kind beschreiben würdest.

Dann frag dich:

  • Was definiert die Eigenschaften des Leaders in Deiner Analogie, in Deinem Bild, das Du gewählt hast?

  • Wie trägt dieses Verständnis zu Deiner persönlichen Führungssituation bei?

  • Wo gibt es Dir Klarheit über Deine eigene Position, Rolle, Verantwortlichkeiten und über die der Personen um Dich herum?

  • Wie kannst Du Dein eigenes Leadership-Verhalten stärken, indem Du bewusst auf die Kernmerkmale dieses Leadership-Bilds fokussierst und diese auch für Dein Team sichtbar machst?

Wenn Du dieses Bild entwickelt und diese Fragen für dich selbst beantwortet hast, dann kannst Du das Ergebnis auch mit Deinem direkten Vorgesetzten besprechen. Er oder sie wird diese Diskussion sicher schätzen und natürlich ist er oder sie eine der Hauptpersonen in Deinem direkten Umfeld, um Dir Feedback zu geben und Dein Führungsverständnis noch mehr zu schärfen. Und natürlich wird er oder sie eigene Erwartungen an Dich haben, wie Du als Leader agieren und auftreten solltest, also solltest Du diese Erwartungen besser mit Deinem direkten Leader abgleichen. Das Bild und die Antworten, die Du für Dich selbst entwickelt hast, können einen solchen Abgleich der Erwartungen wesentlich erleichtern.

Fazit für Deine Leadership

Wenn es um Gewohnheiten geht, dann handelt es sich nicht um eine singuläre Handlung oder ein einmaliges Verhalten, sondern es geht darum, wie wir Dinge gewöhnlich tun:

Es geht um Rollenverhalten.

Als Leader verkörpern wir normalerweise – bewusst oder unbewusst – je nach Situation eine bestimmte Rolle. Wir können es gar nicht vermeiden. Es ist wichtig, sich mit der eigenen Rolle auseinander zu setzen und für sich selbst, für sein eigenes Selbst – buchstäblich – ein klares Bild der eigenen Rolle zu entwickeln. Denn je mehr Du Dir Deiner momentanen Rolle, Deines Rollenbilds, Deines Verständnisses Deiner eigenen Rolle und Deines momentanen Rollenverhaltens bewusst bist und je mehr Du es mit vollem Bewusstsein lebst, desto mehr wirst Du diese Rolle sein.

Wichtig ist dabei, dass dieses Rollenbild aus Deinem eigenen, inneren (Selbst-)Verständnis entsteht. Indem wir wahrhaft unser Verständnis der Rollen und Gewohnheiten finden, die wirklich uns selbst – unserem Selbst – entsprechen und uns buchstäblich im Zentrum dieser Rolle visualisieren, können wir eine starke Wirkung auf die Menschen um uns herum entwickeln, ohne herumzutaumeln.

Literatur

  1. Belbin RM (1993) Team roles at work. Routledge, New YorkGoogle Scholar
  2. Blanchard K, Oncken W (1999) Der Minuten-Manager und der Klammeraffe. Rowohlt, Reinbek bei HamburgGoogle Scholar
  3. Lucas G (1977) Star wars episode IV – A new hope. KinofilmGoogle Scholar
  4. Meier U (2010) Du bist die Entscheidung – schnell und entschlossen handeln. Fischer, Frankfurt a. M.Google Scholar
  5. Moestl B (2011) Die 13 Siegel der Macht – Von der Kunst der guten Führung. Knaur, MünchenGoogle Scholar
  6. Moestl B (2016) Denken wie ein Shaolin – Die sieben Prinzipien emotinaler Selbstbestimmung. Knaur, MünchenGoogle Scholar
  7. Pink D, RSA Animate (2010) Drive – The surprising truth about what motivates us. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc. Zugegriffen: 22. Mai 2018
  8. Roddenberry G (1966–1969). Star Trek. TV-SerieGoogle Scholar
  9. Sprenger RK (2008) Gut aufgestellt – Fußballstrategien für Manager. Campus, Frankfurt a. M.Google Scholar
  10. Wachtel S (2014) Sei nicht authentisch – warum klug manchmal besser ist als echt. Plassen, KulmbachGoogle Scholar
  11. Wachtel S (2017) Executive Modus – 12 Taktiken für mehr Führungswirkung. Hanser, MünchenCrossRefGoogle Scholar
  12. Wikipedia (2018) Gewohnheit. Wikipedia, Die freie Enzyklopädie. https://de.wikipedia.org/wiki/Gewohnheit. Zugegriffen: 22. Mai 2018

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018

Authors and Affiliations

  1. 1.Syndikus-PatentanwaltMünchenDeutschland

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