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Digital Leadership – Anforderungen, Aufgaben und Skills von Führungskräften in der „Arbeitswelt 4.0“

Zusammenfassung

Leadership follows disruption or leadership generates strategy within disruption? Im Zuge disruptiver Entwicklungen z. B. im Zuge der rasant voranschreitenden Digitalisierung ist die Rolle von Führungskräften zu hinterfragen und weiter zu entwickeln. Ähnlich Chandlers These zu „structure follows strategy“ stellt sich im folgenden Beitrag die Frage, wie ein Digital Leadership oder eine Führung 4.0 konturiert sein kann. Im Kern geht es um einen Paradigmenwechsel vom klassisch-hierarischen comand-and-control zu einer sinnstiftenden Kommunikation mit motivierten Mitarbeitern auf Augenhöhe. In einer agilen Arbeitswelt mit immer kürzeren Produkt- und Prozesszyklen im Zuge eigengetriebener, kundeninduzierter oder wettbewerbsorientierter Innovationen und Antwortstrategien hat eine systemimmanente, anweisende und damit oft sinnentleerte Führung ausgedient. Vielmehr sind Unternehmen gut beraten, Leadern mit einer guten Balancierung aus Realitätssinn, Zielorientierung sowie einem synergetischen Leadership-Stil mit Elementen transformationaler, virtueller und netzwerkbasierter Führung das Steuerrad in die Hände zu geben. So können in einem „age of disconituity“ neue Strukturen, Prozesse, Produkte, Kunden- und Mitarbeiterbeziehungen entstehen, die alle Beteiligten einbeziehen und deren Wissen und Motivation nutzbar machen. Der folgende Beitrag beschäftigt sich mit dieser Thematik und fächert Optionen im Hinblick auf die praktische Anwendung einer Führung 4.0 auf.

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Abb. 1

(Vgl. van Dick et al. 2016, S. 7)

Abb. 2
Abb. 3

(Vgl. Buhse 2015a)

Abb. 4
Abb. 5

(Vgl. Stoll und Buhse 2016, S. 36)

Abb. 6

(Vgl. van Dick et al. 2016, S. 8)

Abb. 7

Notes

  1. 1.

    Vgl. Petry (2016, S. 39).

  2. 2.

    Vgl. Buhse (2015a), Petry (2016, S. 23, 43), und Stoll und Buhse (2016, S. 18).

  3. 3.

    Für eine gute Übersicht der Entwicklung der Management-Theorie vgl. Dückert (2016, S. 117 ff.).

  4. 4.

    Vgl. bspw. Panter und Kottlorz (2016, S. 21 ff.), Petry (2016, S. 29).

  5. 5.

    Zum „New Work“-Ansatz vgl. insb. Bergmann (2004) sowie Bergmann und Friedland (2007).

  6. 6.

    Vgl. Stoffel (2016, S. 385 ff.) sowie für weitere Demokratisierungstendenzen in Unternehmen die Filme der „Augenhöhe“-Bewegung unter www.augenhoehe-wege.de.

  7. 7.

    Vgl. Schirmer (2016a, S. 358).

  8. 8.

    Vgl. Grabmeier (2016, S. 326), Jäger und Körner (2016, S. 93 f.), und Schomburg et al. (2016, S. 93 f.).

  9. 9.

    Für eine Übersicht unterschiedlicher Führungsansätze und ihren Implikationen für die zukünftige Gestaltung der Führung vgl. Hollmann (2013, S. 44 ff.), sowie Eggers und Hollmann (2011, S. 138 ff.).

  10. 10.

    Schomburg et al. (2016, S. 95).

  11. 11.

    Vgl. Nextpractice (2016). Die Ergebnisse der Studie sind im Online-Angebot des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales unter www.bmas.de verfügbar.

  12. 12.

    Vgl. Grabmeier (2016, S. 325, 337), Hays und IBE (2015, S. 31), und Schomburg et al. (2016, S. 94).

  13. 13.

    Vgl. Buhse (2014, S. 24), und Petry (2016, S. 43).

  14. 14.

    Buhse (2015a).

  15. 15.

    Vgl. Petry (2016, S. 43).

  16. 16.

    Vgl. Bruch (2016).

  17. 17.

    Vgl. Jenewein (2016, S. 377).

  18. 18.

    Vgl. Daheim und Wintermann (2016, S. 16).

  19. 19.

    Vgl. Schirmer (2016b).

  20. 20.

    Vgl. Petry (2016, S. 45).

  21. 21.

    Grabmeier (2016, S. 336).

  22. 22.

    Schirmer (2016a, S. 355).

  23. 23.

    Vgl. hierzu und zum Folgenden Hays und IBE (2015, S. 9 ff.).

  24. 24.

    Vgl. Jenewein (2016, S. 384).

  25. 25.

    Vgl. Capgemini (2016, S. 5, 14).

  26. 26.

    Vgl. Stoll und Buhse (2016, S. 18).

  27. 27.

    Vgl. Bruch et al. (2016, S. 5). Ähnliche Anforderungen nennt auch Böhlich (2016).

  28. 28.

    Dieses Verständnis als „Coach“ der Mitarbeiter ist jedoch vom klassischen Coaching-Begriff abzugrenzen, wie er bspw. durch den Deutschen Verband für Coaching und Training (dvct e. V.) definiert wird. Demnach ist Coaching, anders als dies in der Führungs-Beziehung möglich und sinnvoll ist, erstens ein zeitlich begrenzter Prozess und zweitens ausschließlich durch die Ziele des Coachees bestimmt (vgl. http://www.dvct.de/coaching/definition/).

  29. 29.

    Vgl. van Dick et al. (2016, S. 18).

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Eggers, B., Hollmann, S. (2018). Digital Leadership – Anforderungen, Aufgaben und Skills von Führungskräften in der „Arbeitswelt 4.0“. In: Keuper, F., Schomann, M., Sikora, L., Wassef, R. (eds) Disruption und Transformation Management. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-19131-3_3

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