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Philips Medical Systems

  • Markus H. DahmEmail author
  • Aaron D. Brückner
Chapter
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Part of the FOM-Edition book series (FOMEDITION)

Zusammenfassung

Unter der Schirmherrschaft des CEO Frans van Houten stieß Philips im Jahr 2011 ein umfangreiches Transformationsprogramm an, um die Zeit von der Produktidee bis zur Vermarktung zu verkürzen. Die Konzernzentrale in Amsterdam realisierte, dass wettbewerbsfähige Innovationen in der Zukunft auch auf eine schlanke Produktion angewiesen sind.

Dieses Kapitel gewährt Einblicke, wie die japanische Verbesserungsphilosophie bei einem führenden Anbieter für Gesundheitstechnologie eingeführt wird. Die Aufmerksamkeit gilt einer Produktionsstätte für Röntgenröhren in Hamburg. Beteiligte Führungskräfte und Mitarbeiter berichten, wie sie Lean Management anwenden, was sie mit Lean erreichen, vor welchen Herausforderungen sie stehen und was sie gelernt haben. Die Wertstromanalyse, das Shopfloor Management, Kaizen, Poka Yoke, Hoshin Kanri und Kreativitäts-Tools gehören zum festen Repertoire der Lean-Einführung und werden separat erläutert. Thomas Schlösser, Senior Partner der Staufen AG, beurteilt abschließend die Fallstudie aus seiner Sicht.

1.1 Um wen geht es?

„Innovation and you“ ist der Markenclaim von Royal Philips, einem führenden Anbieter im Bereich der Gesundheitstechnologie. Ziel des Unternehmens mit Hauptsitz in den Niederlanden ist es, die Gesundheit der Menschen zu verbessern und sie mit entsprechenden Produkten und Lösungen in allen Phasen des Gesundheitskontinuums zu begleiten; während des gesunden Lebens, aber auch in der Prävention, Diagnostik, Therapie sowie der häuslichen Pflege. Die Entwicklungsgrundlagen dieser integrierten Lösungen sind fortschrittliche Technologien sowie ein tiefgreifendes Verständnis für die Bedürfnisse von medizinischem Fachpersonal und Konsumenten. Das Unternehmen ist führend in diagnostischer Bildgebung, bildgestützter Therapie, Patientenmonitoring und Gesundheits‐IT sowie bei Gesundheitsprodukten für Verbraucher und in der häuslichen Pflege. Philips beschäftigt dafür etwa 70.000 Mitarbeiter in mehr als 100 Ländern und erzielte mit seinem Portfolio in 2015 einen Umsatz von 16,8 Mrd. €.

In 2016 spaltete der Konzern die 125 Jahre alte Beleuchtungssparte, mit Produkten von der Straßenlaterne bis zur beleuchteten Allianz Arena in München, als separates Unternehmen Philips Lighting ab. Es ist seit dem Frühjahr 2016 an der Börse notiert – Royal Philips hält daran gut 71 %. Royal Philips gliedert seine übrigen Aktivitäten in die zwei Geschäftsfelder Personal Health, mit Haushaltsprodukten, Kaffeemaschinen, Zahnbürsten und Rasierapparaten und Health Systems mit medizintechnischen Produkten wie Röntgensysteme, Computertomografen oder EKG‐Geräte. Im Jahr 2025 soll auf diese Art das Leben von drei Milliarden Menschen gesünder, nachhaltiger und innovativer sein.

Ein Teil des Geschäftsfeldes Health Systems ist die Philips Medical Systems DMC GmbH, kurz Philips Medical Systems, eine Produktionsstätte für Röntgenröhren mit historischem Sitz in der Röntgenstraße in Hamburg‐Fuhlsbüttel und seit Ende 2015 auch Sitz der DACH‐Firmenzentrale. Dort werden rund 1200 Mitarbeiter in den Geschäftseinheiten DXR (Diagnostic X‐Ray) und GTC (Generators, Tubes and Components) beschäftigt. In der Einheit DXR werden Systeme rund um radiografische Lösungen entwickelt, gefertigt und vermarktet. Im Mittelpunkt dieses Kapitels steht die zweite Hamburger Geschäftseinheit GTC, die Generatoren, Röhren und Komponenten für bildgebende Systeme basierend auf Röntgenstrahlen entwickelt und fertigt. Philips Medical Systems GTC beliefert mit seinen aus drei Fertigungslinien stammenden Bauteilen ausschließlich interne Kunden aus der Healthcare‐Sparte.

Der Markenclaim „Innovation and you“ steht in den GTC‐Fertigungslinien für die anspruchsvolle Konzernrealität hinsichtlich Qualität, Zeit und Kosten. Unter der Schirmherrschaft des CEO Frans van Houten stieß Philips im Jahr 2011 ein umfangreiches Transformationsprogramm an, um die Zeit von der Produktidee bis zur Vermarktung zu verkürzen. Die Konzernzentrale in Amsterdam realisierte, dass wettbewerbsfähige Innovationen in der Zukunft auch auf eine schlanke Produktion angewiesen sind.1

1.2 Warum wurde Lean eingeführt?

Die ersten Gehversuche bei der Anwendung von Lean Management gehen im Hause Philips bis ins Jahr 2008 zurück. Vergleichsweise spät probierte sich die Sparte Consumer Lifestyle bei der Anwendung verschiedener Werkzeuge aus – damals noch ohne bereichsübergreifenden Erfolg. Bis die japanische Verbesserungsphilosophie einen festen Platz auf der Agenda des Topmanagements einnehmen konnte, brauchte es den Wechsel im Chefsessel im Jahr 2011. Frans van Houten ist ein Eigengewächs des niederländischen Konzerns und übernahm den Vorsitz in einer turbulenten Zeit. Philips stand vor großen Problemen und die Herausforderung war es, den verlorenen Erfindergeist wieder aufzuwecken und die im globalen Wettbewerb eingebüßte Profitabilität zurück zu gewinnen. Der Manager begann einen Transformationsprozess in fünf Akten:
1.

Schrumpfkur im Produktportfolio

Van Houten setzte damit die Strategie seines Vorgängers fort und trennte sich systematisch und konsequent von unprofitablen Produkten und ganzen Geschäftsbereichen wie der Fernsehsparte, dem Geschäft mit Audio‐ und Videogeräten oder dem Bereich Lighting, an dem Philips weiterhin 71 % hält. Royal Philips fokussiert sich künftig mit seinen Sparten Health Systems und Personal Health (ehemals Consumer Lifestyle) auf die zukunftsträchtigen Bereiche Gesundheit und Medizintechnik.

2.

Perspektivenwechsel in der strategischen Ausrichtung

Mit professionellen Lösungen unterstützt Philips Kliniken und Praxen dabei, die Qualität, Effizienz und Wirtschaftlichkeit der Patientenversorgung zu steigern. Chronisch kranke und ältere, multimorbide Menschen profitieren von Lösungen, die das Selbstmanagement ihrer Erkrankungen erleichtern und eine höhere Lebensqualität sowie mehr Selbstständigkeit und soziale Teilhabe im Alter ermöglichen. Darüber hinaus bietet Philips zahlreiche Produkte für Verbraucher, die dazu beitragen, Gesundheitskompetenz aufzubauen, und im Sinne der Prävention motivieren, langfristig einen gesunden Lebensstil zu führen.

3.

Schlanksein in der Produktion

Mehr Produktivität, weniger Ausgaben für Ausschuss und Fehler sowie Einsparungen durch kleinere Lagerbestände sollten mit Methoden des Lean Managements erzielt werden. Van Houten sagte der Langsamkeit und dem Bürokratismus des Konzerns den Kampf an und wollte den Erfindergeist wiedererwecken. Lean war in diesem Zuge ein essenzieller Baustein, um Produkte schneller auf den Weg zu bringen und Mitarbeitern wieder Verantwortung zu übertragen.

4.

Kooperation im Arbeitsalltag

Wo Ingenieure, Vertriebler und Fertigungsmitarbeiter früher gerne ihr eigenes Süppchen kochten, forderte der neue CEO eine intensivere horizontale Kommunikation ein – auf gut Deutsch: Teamwork. So wurden Arbeitsstandards aus Branchen wie der Automobilproduktion und des Flugzeugbaus eingeführt: Entwickler brüteten gemeinsam mit den Kollegen aus dem Vertrieb ausführlich über veränderte Kundenbedürfnisse und Ingenieure gingen auf ihre Kunden oder Zulieferer zu, um Produktverbesserungen zu diskutieren.

5.

Paradigmenwechsel im Kundenverständnis

Um dem innovativen Anspruch gerecht zu werden, forcierte van Houten das Geschäft mehr aus Kundensicht zu betrachten. Demnach ging es nicht mehr darum, Geräte zu verkaufen, sondern Lösungen anzubieten. Diese Positionierung hatte direkte Auswirkungen auf die Anforderungen an interne Entwicklungs‑, Fertigungs‐ und Serviceprozesse. Es wurde klar, dass die angestoßene Transformation des Traditionshauses auch einen Kulturwandel nach sich ziehen würde.

Hintergrundinformation: Die Entstehung des Toyota Produktionssystems

Der 2. Weltkrieg war verloren. Für die unterlegenen Japaner markierte der 15. August 1945 auch den Neubeginn für Toyota (vgl. Ohno 1993, S. 29). Japan war nicht besonders reich an Rohstoffen und ähnlich wie in Deutschland war ein Großteil der Infrastruktur und der Industrie nach den Geschehnissen des 2. Weltkrieges zerstört. Zusätzlich gab es kaum Kapital, keinen Marshall‐Plan, wenig Fläche und eine verschwindend geringe Nachfrage nach Autos, so dass die japanischen Unternehmen die amerikanische Industriepolitik mit der damit einhergehenden Massenproduktion nicht einfach kopieren konnten, sondern sich auf kundenindividuelle Produkte konzentrieren mussten (vgl. Toepfer 2009, S. 138). Der ehemalige Präsident von Toyota, Eiji Toyoda, fand für die Situation deutliche Worte: „Wir müssen Amerika innerhalb von drei Jahren einholen. Sonst wird die Automobilindustrie Japans nicht überleben.“ (Ohno 1993, S. 29; vgl. Drew et al. 2005, S. 21 f.)

Eiji Toyoda reiste für drei Monate nach Detroit, um die damaligen modernsten Produktionsanlagen der Welt zu besuchen. Als er nach Japan zurückkehrte, begann er unter der Prämisse, aus den „Fehlern“ der Amerikaner zu lernen, Toyota neu zu strukturieren. Dieser neue Ansatz aus Abb. 1.1, der unter der Begrifflichkeit „Toyota Produktionssystem (TPS)“ Berühmtheit erlangte, beinhaltete fünf Grundsätze:
  1. 1.

    Prozesse synchronisieren: Die einzelnen Arbeitsschritte werden nur durchgeführt, wenn sie auch benötigt werden. So entstehen weder Leerlauf noch unfertige Produkte und die Verschwendung in den Prozessen wird minimiert.

     
  2. 2.

    Prozesse standardisieren: Für die Lagerung, Bereitstellung und Verarbeitung des Materials gibt es genaue „Spielregeln“. Diese sind aber nicht in Stein gemeißelt, sondern können durch Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter geändert werden.

     
  3. 3.

    Fehler vermeiden: Jeder Mitarbeiter hat in jedem Schritt für absolute Qualität zu sorgen. Das heißt, nur „gute Teile“ werden an den nächsten Prozessschritt weitergegeben.

     
  4. 4.

    Mitarbeiter trainieren und qualifizieren: Die Ideen und Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter werden ernst genommen. Je qualifizierter die Belegschaft ist, desto mehr Probleme werden erkannt und behoben.

     
  5. 5.

    Produktionsanlagen verbessern: Die Mitarbeiter in der Produktion sind in der Lage, Störungen weitestgehend selbst zu beheben. Im Rahmen von Kaizen2 findet die Verbesserung der Produktionsanlagen kontinuierlich statt.

     
Abb. 1.1

Grundsätze des Produktionssystems von Toyota. (Quelle: Dahm und Brückner 2014, S. 17; in Anlehnung an Ohno 1993, S. 43 ff.)

„Warum wir hier in Hamburg bei Philips Medical Systems seit 2013 Lean einführen? Das ist eine Konzernentscheidung und zwar eine sehr gute“, befindet der Standortleiter und für die Geschäftseinheit GTC Verantwortliche Dieter Dude. „Früher gab es viele punktuelle Verbesserungsbemühungen. Da wurde hier mal an der Durchlaufzeit gearbeitet und dort 5S gemacht. Aber das waren einzelne Berührungspunkte. Es wurde nicht gemeinsam an einem Strang gezogen.“ Das hat sich seit dem Amtsantritt von van Houten geändert, denn der Zentralbereich in den Niederlanden entwickelte daraufhin mit Experten vom Kaizen Institut ein auf Philips zugeschnittenes Lean‐Modell. „Letztlich ist das die Antwort auf einen massiven Marktdruck“, ergänzt der zum ausgebildeten Vollzeit Continuous Improvement Manager Gunnar Düvel. „Wir können es nicht ändern, dass die Konkurrenz besser wird und wir mit sinkenden Stückzahlen zu kämpfen haben. Wir müssen auch damit leben, dass wir für einen börsennotierten Konzern arbeiten, dessen Shareholder eine klare Erwartungshaltung haben. Da steht einfach die Effizienz im Vordergrund und Lean ist dabei die beste Strategie.“

Die marktgetriebene Top‐down‐Entscheidung des Vorstandsvorsitzenden ist jedoch nicht der einzige Grund für die Einführung von Lean Management bei Philips Medical Systems. Justus von Richthofen, Fertigungsleiter der Materialversorgung und Mechanischen Dienstleistung, ist sich sicher, dass es bei einem solchen Transformationsprozess nicht nur um die richtigen Tools, sondern auch um die passende Philosophie geht: „Lean besteht nicht nur aus Tools. Lean rückt den Mitarbeiter in den Fokus und das wurde in den letzten Jahren vernachlässigt. Bis zum Beginn der konzernweiten Lean‐Aktivitäten mussten wir uns verbessern – heute wollen wir uns verbessern.“ Auch wenn man aus Teilen des Betriebsrates noch kritische Stimmen vernehmen kann, da der Konzern seit den 1990er‐Jahren von einer Restrukturierung in die nächste fiel und es manchem in der Belegschaft schwerfällt zu glauben, dass die nächste besser wird, als die gescheiterten vorher, so fasst Dieter Dude die Motivlage folgendermaßen zusammen: „Der Konzern will es und Lean passt zu uns.“

Insbesondere mit Rückblick auf den dritten Akt des von van Houten initiierten Transformationsprozesses (Schlanksein in der Produktion) ist das Verständnis und die Motivlage des Elektronikkonzerns von entscheidender Bedeutung: Der Wettbewerb fordert ein, schneller, höher und weiter zu springen – aber nicht auf Kosten der Belegschaft. Die Einbeziehung und Befähigung der Mitarbeiter, um wieder an vergangene Tage voller unternehmerischem Esprit anzuknüpfen, sind für Philips keine Worthülsen auf Vorstandsebene, sondern ein Schlüsselelement in der Umsetzung der Lean‐Management‐Aktivitäten. Das ist an der Basis angekommen. Personalentwicklung schlägt Personalabbau oder mit den Worten des Continuous Improvement Manager Düvel ausgedrückt: „Wir wollen hier an einem Strang ziehen. Die Mitarbeiter sollen nicht mit Angst vor dem Arbeitsplatzverlust hier sitzen, sondern Freude bei der Arbeit haben.“ Mit diesem Ansatz ist für den Hamburger Healthcare‐Standort ein Kulturwandel eingeläutet worden, der für das Unternehmen gemäß Dieter Dude selbstverständlich sein muss: „Wenn wir im Jahr 2025 das Leben von 3 Mrd. Menschen auf der Welt verbessern wollen, müssen wir mit uns selbst anfangen.“

1.3 Wie wurde Lean eingeführt?

Das 2012 mit Lean‐Experten des Kaizen Instituts entwickelte und auf Philips zugeschnittene Lean‐Einführungsmodell besteht aus fünf Phasen und repräsentiert den Reifegrad der Rahmenbedingungen eines Lean Deployments3. In diesem Rahmen sollen sich Standorte und Geschäftsbereiche hinsichtlich Qualität, Zeit und Kosten verbessern. Ein kurzer Abriss der fünf Phasen erläutert die Logik des Modells (siehe Abb. 1.2).
Abb. 1.2

Das Lean‐Einführungsmodell von Philips

Für die Geschäftsbereiche wie Philips Medical Systems GTC stellt das Modell eine Landkarte zur Standortbestimmung und Definition des als nächst erstrebenswertesten Zielpunktes dar – wie genau der Geschäftsbereich diese Reise unternimmt, liegt größtenteils in lokaler Verantwortung: „Wir agieren grundsätzlich autark, aber innerhalb der Leitplanken des Fünf‐Phasen‐Modells“, so Dude. „Es gibt klar definierte Kriterien, die durch ein zentrales Audit am Ende einer Einführungsphase überprüft werden. So schafft man es entweder in die nächste Phase oder nicht – es kann sogar vorkommen, dass man zurückgestuft wird.“

Die zentrale Lean‐Einheit in Amsterdam dient dabei als Schulungspartner und Feedbackgeber ganz getreu dem Motto „Think global, act local“ und bündelt die Lean‐Deployment‐Erfahrungen aller Aktivitäten weltweit. „Beispielsweise hatten wir in der ersten Phase Probleme mit einem zweitägigen Management‐Workshop, um das Buy‐in der Führungskräfte sicherzustellen. Da haben sich viele beschwert, der Workshop sei zu lang und solle gekürzt werden, was wir im Team sehr kritisch sahen“, bemerkt von Richthofen. „In dieser Situation bekamen wir guten Input, wie wir mit diesem Widerstand umgehen sollten. Schließlich haben wir uns durchgesetzt und die Veranstaltung verlief erfolgreich.“

Neben punktueller fachlicher Unterstützung konsolidiert und veröffentlicht die Zentrale auch den aktuellen Entwicklungsstand eines jeden Standortes. Lediglich zwei Standorte befinden sich bereits in der fünften Phase und können sich Lean‐Organisation nennen – der Weg dahin kann bis zu zehn Jahre dauern, schätzt Düvel: „Für uns geht es ohnehin weniger um die Zeit, die wir brauchen, um in die nächste Phase zu gelangen.“ „Wir empfinden es als unklug, Zeitziele für ein Lean Deployment auszugeben“, ergänzt von Richthofen, „das führt nur zu Window Dressing – auf den ersten Blick sieht dann alles schön aus. Unser Verständnis des Lean Deployments ist, dass ein steter Tropfen den Stein höhlt. Fertig ist man ohnehin nie.“

1.3.1 Erste Gehversuche einer Pilotlinie

Als im Jahr 2013 der in der Zentrale angestoßene Transformationsprozess den Hamburger GTC‐Standort erreichte, startete das Lean‐Team mit einem Workshop für das gesamte lokale Management‐Team. Nachdem das Management Buy‐in sichergestellt war, ging es um die inhaltliche Planung der zweiten Phase: „Die Entscheidung für das Pilotprojekt in der Fertigung von Hochspannungsgeneratoren für Röntgengeräte war einfach, denn dort war der Handlungsbedarf am größten“, erklärt Dude. „Die Fertigungslinie brachte nur noch 50 % der Stückzahlen von vor fünf Jahren hervor. Das war eine gute Voraussetzung, um mit Blick nach Amsterdam zu beweisen, dass wir Lean können. Mit Blick auf den Shopfloor4 wollten wir gleichzeitig der Belegschaft deutlich machen, dass die Methoden und Denkweisen zu mehr Wettbewerbsfähigkeit verhelfen. Von Anfang an ging es um nicht weniger als den gesamten Hamburger Produktionsstandort.“

Startpunkt war Mitte 2013 die Analyse der innerbetrieblichen Wertschöpfungskette. „Wir haben durch eine Wertstromanalyse5 früh erkannt, dass die komplette Abwicklung der Materialbereitstellung verbessert werden muss“, sagt Düvel, „denn die drei Materialbereitsteller legten lange Transportwege zwischen unserem Zentrallager, dem Produktionslager und schließlich dem Ort des Verbrauchs zurück.“ Die Lean‐Experten führten die Kanban‐Karten6 ein und sparten durch ein bedarfsgerechtes Nachschubsystem schnell Transport‐ und Wegzeiten ein. Von Richthofen freut sich darüber, „dass die freigestellten Materialbereitsteller jetzt an anderer Stelle den Produktionsprozess unterstützen können.“

Früh im ersten Lean‐Projekt begann das Team auf Basis des Pull‐Prinzips7 auch Teile der übergeordneten Wertschöpfungskette, also externe Kunden und Zulieferer, miteinzubeziehen. Mit Hilfe eines IT‐Systems kann der externe Zulieferer die Produktionsplanung der nächsten zwölf Monate einsehen. „Unser Lieferant kann selbst entscheiden, wie viel er produziert“, betont Düvel. „Wir haben mit ihm nur Minimal‐ und Maximalbestände definiert und die Materialien befinden sich dort noch so lange in seinem Eigentum, bis wir sie hier in unsere Produkte einbauen.“

Im Geschäftsbereich der Medizintechnik ist das Primat der Qualität vorherrschend, erläutert der Standortleiter Dude: „Philips legt Wert auf eine qualitativ hochwertige und sichere Patientenversorgung. Die Einhaltung von internen Qualitätsvorgaben ist für uns aus Sicht der Wertschöpfung erfolgskritisch.“ Im Lehrbuch steht dazu gewöhnlich, dass Wertschöpfung die Erfüllung des Kundenbedürfnisses ist. So sieht man es auch in Hamburg, denn dort wird die Theorie mit Hilfe von abgewandelten A3‐Reports8 – den sogenannten 8D‐Fehlerreports – in die Praxis umgesetzt. Fehler werden systematisch von der Qualitätsabteilung analysiert, die Ursache gefunden und im Prozess korrigiert – auch ein interner Kunde ist König.

Der Umgang mit Fehlern ist für den Lean‐Deployment‐Verantwortlichen Düvel bei der Durchführung der Pilotphase ohnehin maßgeblich gewesen: „Noch vor einigen Jahren war der Produktionsleiter ein klassischer Chef im Anzug und separatem Büro. Aufgrund dieser Distanz fiel es den Mitarbeitern schwer, Fehler mitzuteilen, geschweige denn Verbesserungsvorschläge zu machen.“ Da keiner auffallen wollte, wurden Fehler nur oberflächlich behandelt und die Fehlerursache selten beseitigt. Das Ergebnis: Verschwendung in Form von unnötigen Wartezeiten, Ausschuss und den nicht gehobenen Potenzialen, die in den Mitarbeitern schlummern. Mittlerweile sieht das gemäß Düvel ganz anders aus: „Dieter Dude fordert täglich Informationen zum Leistungsgrad, zur Zielerreichung und zum Verbesserungswesen ein. Er macht Gemba Walks9 und zeigt dadurch Präsenz, er nimmt an Stand‐up‐Meetings10 teil und fordert dadurch den Fortschritt ein, er besucht Lean‐Trainings und wirkt dadurch authentisch und er hört sich am Ende von größeren Verbesserungsprojekten die Abschlusspräsentation an, stellt kritische Rückfragen und beweist dadurch ehrliches Interesse.“

Den entscheidenden Beitrag zur Veränderung leistet der Mitarbeiter vor Ort. „Sie können schlank und schnell sein – richtig rund läuft es nur, wenn für den einzelnen Mitarbeiter verständlich ist, was für ihn dabei herausspringt“, sagt Dude. Gerne erinnert er sich dabei daran, dass die Mitarbeiter früh begannen, Verbesserungsvorschläge zu machen. Philips implementierte anschließend einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Im sogenannten. „QEK‐Programm“ (Quick and Easy Kaizen ist ein Bereich auf dem Shopfloor Board) hat jeder Mitarbeiter die Aufgabe, seinen individuellen Arbeitsschritt fortlaufend zu analysieren und zu verbessern. Hat der Fertigungsmitarbeiter einen Verbesserungsvorschlag, nimmt er sich einen Vordruck vom QEK‐Board und bringt diesen zu Papier. „Wir haben eine Polaroid‐Kamera ans Board gehangen, weil Bilder mehr sagen als tausend Worte“, führt Dude aus. „Das macht es für den Mitarbeiter so einfach wie möglich, denn nicht jeder fühlt sich in der Lage, ein Problem anschaulich schriftlich festzuhalten.“ Die Hürden, am kontinuierlichen Verbesserungsprozess teilzunehmen, sind genommen und durch das Aufhängen von erfolgreich umgesetzten Verbesserungsideen am QEK‐Board, wird die Wertschätzung der Mitarbeiter für alle greifbar.

Dank des zentralen Lean‐Deployments‐Know‐how aus den Niederlanden konnte man bereits in der Pilotphase auftretende Probleme antizipieren. „Natürlich gibt es bei uns auch Mitarbeiter, die das alles kritisch sehen“, gesteht von Richthofen. „Sie können nicht jeden auf dieser Reise mitnehmen, aber wir wollten von Anfang die unterstützen, die gemeinsam mit uns verbessern wollten, um dadurch irgendwann auch die anderen zu gewinnen.“ Ein zentraler Baustein der zweiten Phase war die Installation von vier Teamleads. „Besonders veränderungswillige und ‐fähige Mitarbeiter haben wir als ‚Veränderungstreiber‘ zwei Wochen lang in Lean‐Methoden, Change‐Management und Führung trainiert – für einen Teamleiter ist das Training verpflichtend“, erklärt Dude. „Im Verlauf der Projekte hat für unsere Teamleads Gunnar Düvel die Rolle eines Coachs eingenommen. Zusätzlich wird er von externen Coaches zu den Themen Rhetorik, Konflikt‐ und Zeitmanagement unterstützt.“ Auch die einzelnen Fertigungsmitarbeiter bekamen anfangs ein Einsteigertraining in die Lean‐Grundlagen. „Bis heute frischen wir diese Trainingsinhalte vor jedem Verbesserungsworkshop wieder auf“, fügt Düvel hinzu. „Wenn wir ein neues Prinzip oder Werkzeug von Lean lehren, setzen wir es sofort am Shopfloor mit den Mitarbeitern um. Da wir dann auch noch die englischen Begriffe des Lean‐Baukastens so weit wie möglich mit deutschen Äquivalenten ersetzen, gibt es nahezu keine Hürden für die Mitarbeiter, um Lean aktiv mitzugestalten.“ Mit Rückblick auf die ersten Gehversuche und Erkenntnisse der Pilotphase fügt der GTC‐Verantwortliche Dude abschließend hinzu: „Lean erfordert Lean Leadership. Wir haben eine neue Führungsstruktur installiert und das zieht auch neue Verhaltensweisen nach sich – sonst ist ein Kulturwandel nicht möglich.“ Zu den in Tab. 1.1 abgebildeten Lean‐Excellence‐Verhaltensprinzipien haben sich alle Mitarbeiter der Pilotlinie verpflichtet.
Tab. 1.1

Die Lean‐Excellence‐Verhaltensprinzipien von Philips. (Quelle: Philips 2013)

 

Traditionelle Arbeitsweise

Lean‐Arbeitsweise

1

Fokus auf kurzfristige (finanzielle) Ziele

Fokus auf langfristige Ziele

2

Batch und Warteschlangen

Kontinuierlichen Fluss nutzen, um Problem sichtbar zu machen

3

Push‐System (Fokus auf Kapazitätsauslastung)

Pull verwenden, um Überproduktion zu vermeiden

4

Hohe Variation in der Arbeitsbelastung

Ausgeglichene Arbeitsbelastung

5

Wir können es uns nicht leisten, die Produktion zu stoppen, um ein Problem zu lösen

Produktion stoppen und das Problem lösen

6

Standards schränken Kreativität ein

Standards ermöglichen kontinuierliche Verbesserung

7

Probleme verstecken

Probleme mit visueller Steuerung sichtbar machen

8

Blindes Vertrauen auf Technologien

Verlässliche Technologie nutzen, die Menschen und Prozessen dient

9

„Management by Adrenalin“ (MBA)

Führungskraft als „Lehrer“

10

Mensch als Kostenfaktor

Respekt gegenüber Kollegen zeigen

11

Machtspielchen, Nullsummenspiel

Respekt gegenüber Partnern und Lieferanten

12

Am Schreibtisch oder im Meeting sitzen

Informationsbeschaffung vor Ort (Gemba)

13

Schnell planen, langsam handeln

Sorgfältig planen, schnell handeln

14

Dieselben Fehler immer wieder machen

Selbstreflexion (Hansei)

1.3.2 Ein zentraler Härtetest der Pilotphase

Bevor weitere Produktionslinien in die Lean‐Initiative eingebunden und so die Transformation nach der 18‐monatigen Pilotphase ausgerollt werden konnten, galt es, sich dem prüfenden Blick der zentralen Lean‐Einheit aus Amsterdam zu unterziehen. Im Folgenden werden zehn Prüfkriterien hervorgehoben, die im Herbst 2014 über das grüne Licht für den Einstieg in die dritte Phase des Lean‐Einführungsmodells entschieden.
1.

Kaikaku Tour

Als Wendelin Wiedeking Lean bei Porsche einführte, präsentierte er keine aufwendige PowerPoint‐Präsentation, sondern flog im Schlepptau mit seiner ganzen Gruppe von Managern zu Toyota nach Japan und wählte die Überzeugungskraft der Emotionen. Kaikaku ist eine Benchmark‐Tour, um sich von branchenführenden Unternehmen mit allen Sinnen inspirieren zu lassen. Dieter Dude reiste zwar nicht nach Japan, aber besuchte mit Mitarbeitern aus unterschiedlichsten Bereichen des Hamburger Standortes, darunter u. a. Fertigungsmitarbeiter, Betriebsratsmitglieder, Personalverantwortliche und Lean‐Verantwortliche, drei Best‐Practice‐Unternehmen in Deutschland.

2.

Lean Leadership

Der Standort entwickelt und dokumentiert eine 100‐wöchige strategische Planung und einen 25‐wöchigen „Sprintplan“ mit konkreten Projektaktivitäten, die in die lokale Strategie integriert werden. Ein SMARTes Ziel11 wird für die aktuelle Phase formuliert und die Lean‐Aktivitäten mit den Zielen der Lean‐Verantwortlichen verzahnt.

3.

Team‐Design und Team‐Leader‐Auswahl

Der Lean‐Verantwortliche bestimmt gemeinsam mit dem Standortleiter fähige Teamleiter für die Pilotlinie und prüft, inwiefern die Teamstrukturen den anstehenden Lean‐Aktivitäten entsprechen.

4.

Standortspezifischer Kommunikationsplan

Die Verantwortlichen entwickeln einen Regelkommunikationsplan und definieren, wer informiert und für die Initiative gewonnen werden soll, was die zu kommunizierende Botschaft ist, wer die Verantwortung für die Übermittlung der Botschaft trägt, wer bei kritischen Fällen miteinbezogen wird und was der richtige Zeitpunkt zur Ansprache ist. In Hamburg liegt die Fortschrittskontrolle in der Verantwortung des Lean‐Steuerungskreises, der sich aus dem Managementteam, dem Betriebsrat, Human Resource und Vertretern aus jeder Fertigungslinie sowie dem Head of Continuous Improvement zusammensetzt. Dieser trifft sich alle zwei Wochen für einen Gemba Walk und die Besprechung und Planung aktueller Aktivitäten.

5.

Pilotlinie Kaizen

Die Einführung von Kaizen wird erfolgreich abgeschlossen und fungiert als Leuchtturmprojekt. Damit wird ein „Proof of Concept“ kreiert und auf Vorher‐Nachher‐Fotos festgehalten. Die Ergebnisse – in Hamburg von zwölf Kaizen‐Events – werden in der sogenannten PSQDCC‐Matrix festgehalten: Welche Auswirkung haben die Kaizen‐Aktivitäten auf People, Safety, Quality, Delivery, Cost und Cash gehabt?

6.

Rollen und Verantwortlichkeiten

Die Teamleiter, Gruppenleiter und Fertigungsleiter werden in ihren Verantwortlichkeiten trainiert und üben diese Rollen im operativen Alltagsgeschäft aus. In Hamburg wurden zusätzlich zu den vier Teamleitern, die ein achttägiges Training erhielten, 15 Mitarbeiter der Pilotlinie ausgebildet und als Lean Practicioner (eintägiges Grundlagentraining) zertifiziert. Ein anschließendes und regelmäßiges Coaching ist durch den Lean‐Deployment‐Verantwortlichen sichergestellt. Alle rund 60 bis 70 Mitarbeiter der Pilotlinie nahmen an einem fünfstündigen Lean‐Awareness‐Training teil.

7.

Standardisierte Führungsarbeit

Alle Mitarbeiter der Pilotlinie mit Führungsverantwortung entwickeln einen Führungsstandard und praktizieren diesen. Der in Hamburg entwickelte Standard für den Tagesablauf ist in Abb. 1.3 dargestellt.

8.

6S 12 Einführung

Die Pilotlinie ist ein vollständig 6S‐zertifizierter Bereich. Dies beinhaltet, dass alle beteiligten Mitarbeiter in 6S trainiert sind (zweitägiges Training) und dass regelmäßige 6S Audits durchgeführt werden.

9.

End‐to‐End‐Lean‐Führungskultur

Der lokale Lean‐Deployment‐Verantwortliche hat am zentral aus den Niederlanden ausgerichteten „E2E Lean Leadership Training“ teilgenommen und ist erfolgreich auf dem Lean Advanced Level zertifiziert – am Standort in Hamburg war das Gunnar Düvel. Für alle anderen Mitglieder des Lean‐Deployment‐Teams war zumindest die Teilnahme an dieser Schulung ebenfalls verpflichtend.

10.

Sicherheitskultur

Die Anforderungen an eine sich kontinuierlich verbessernde Sicherheitskultur sind klar definiert. Seit der Pilotphase werden in Hamburg jährliche verpflichtende Sicherheitstrainings durchgeführt. Insbesondere in den 6S Audits und im Alltag wird ein besonderes Augenmerk auf sicherheitsrelevante Vorkommnisse gelegt und der Umgang an einem zentralen Board dokumentiert. In allen Bereichen der Fertigungslinie sind Mitarbeiter als Sicherheitsverantwortliche definiert.

Abb. 1.3

Standardisierter Tagesablauf einer Führungskraft. (Quelle: Philips Medical Systems GTC)

1.3.3 Die Bestimmung des Reifegrades

„Ein klarer und vor allem smarter Fahrplan ist für ein erfolgreiches Lean Deployment essenziell“, sagt Dieter Dude und bezieht sich dabei auf die Art und Weise, wie Philips den Reifegrad einer Initiative bestimmt. „Es werden an einem Tag 14 Dimensionen überprüft und mit Werten von eins bis fünf versehen.“ Sein Continuous Improvement Manager Düvel fügt hinzu: „Wo das Ganze in der ersten Phase noch auf einer Selbsteinschätzung beruht, gibt es spätestens nach der zweiten Phase und dem ersten Pilotprojekt keine Ausreden mehr. Unabhängige Lean‐Experten aus der Zentrale prüfen unseren Fortschritt auf Herz und Nieren – sie suchen auf Gemba Walks nach praktischen Belegen in der Linie und fragen weitere Themen in anschließenden Meetings ab.“ Im Folgenden wird auf die zugrunde gelegten Prüfkriterien je Reife‐Dimension detailliert eingegangen.

1.

Führungskultur

Ist eine langfristige Denkweise operativ verankert – beispielsweise mit Blick auf die Vorräte? Ist die Strategie des Standortes mit den Lean‐Aktivitäten verzahnt? Wird die Dringlichkeit der Initiative gelebt – beispielsweise durch die Präsenz der Führungskräfte am Shopfloor?

2.

Aus‐ und Fortbildung

Existieren verständliche und detaillierte Jobanweisungen für jeden Arbeitsplatz? Wird das Lean‐Training systematisch geplant und durchgeführt? Nehmen die Führungskräfte die Verantwortung eines Lehrers, Coach oder Mentors wahr?

3.

Kunden‐ und Prozessfokus

Ist die Materialversorgung gemäß dem Pull‐Prinzip ausgerichtet? Wurde der „One‐Piece‐Flow“13 eingeführt? Wird die Takt‐Zeit gemessen, beispielsweise mit Hilfe eines Yamazumi‐Diagramms?

4.

Heijunka und Lastausgleich

Wird Heijunka14 zur Nivellierung der Produktion eingesetzt? Wird das Order Management entsprechend angepasst?

5.

Visuelles Management

Wird 6S regelmäßig auditiert und die Ergebnisse öffentlich visualisiert? Wurden visuelle Kontrolllinien eingeführt, beispielsweise für die Stapelhöhe von Boxen? Besteht eine visuelle Übersicht über die aktuelle Performance für die Team‐ und Gruppenleiter?

6.

Verantwortlichkeit

Nimmt der Teamleiter seine Verantwortung wahr und involviert alle seine Team‐Mitglieder in die Lean‐Aktivitäten? Gibt es Führungsstandards für die Team‐ und Gruppenleiter? Geht das Managementteam mit gutem Beispiel voran und zeigt Präsenz auf dem Shopfloor?

7.

Built in Quality

Werden Fehler mit Hilfe der Poka‐Yoke‐Prinzipien15 aufgedeckt und vermieden? Sind die Teamleiter in der Lage, kurzfristig den Prozess zu stoppen, den Fehler zu beheben, den Hergang am Teamboard zu dokumentieren, um ihn später zu kommunizieren?

8.

Problemlösung

Werden Probleme am Ort des Geschehens oder in den Büroräumen gelöst? Werden die 5W16 zur Ursachenforschung, die Kaizen‐Prinzipien zur Problemlösung und der PDCA‐Prozess17 zum Lernen eingesetzt?

9.

Mitarbeiterbefähigung und Respekt vor den Menschen

Werden alle Aktivitäten zur Steigerung der Arbeitssicherheit unternommen? Sind die Teams neu strukturiert und mit passenden Teamleitern besetzt? Werden Maßnahmen zum Team Building und zum Coaching des Teamleiters unternommen?

10.

System zur kontinuierlichen Verbesserung

Wird das Lean Awareness Training flächendeckend durchgeführt? Wird Kaizen umgesetzt und die Erfolge sichtbar gemacht? Wurde die Wertstromanalyse durchgeführt und liegt der Fokus dabei auf der Vermeidung der sieben Verschwendungsarten?

11.

Interne Logistik

Ist die Materialversorgung auf Basis von Kanban‐Karten optimiert? Werden die logistischen von wertschöpfenden Prozesse entkoppelt, beispielsweise mit Hilfe eines Mizusumashi18? Werden die Logistikprozesse wöchentlich mit den Bedarfen der Produktion abgestimmt?

12.

Schnelle Umrüstung und Flexibilität

Ist die Rüstzeit optimiert, beispielsweise mit Hilfe von SMED19, um die Fertigung zu flexibilisieren?

13.

Gerätemanagement

Werden die Elemente der Total Productive Maintenance umgesetzt? Werden gemäß LCIA (Akronym für Low Cost Intelligent Automation) Arbeits‐ und Produktionsprozesse optimiert, um Produktionsmittel verschiedener Wertströme leichter umzustellen oder neu kombinieren zu können?

14.

Entwicklung neuer Produkte

Arbeiten die Funktionsbereiche der Fertigung, der Forschung und Entwicklung miteinander, um Qualitätsansprüche zu erfüllen und Produktionsprozesse auch mit Hilfe von Kreativitätstechniken zu vereinfachen?

Die Abb. 1.4 vervollständigt diesen Abschnitt und zeigt die im Jahr 2013 vorgenommene Selbstbewertung, die zentrale Beurteilung Ende 2014 und den Idealzustand für einen Standort nach Abschluss der ersten Pilotlinie der zweiten Phase.
Abb. 1.4

Vor und nach der zweiten Phase des Lean‐Einführungsmodells. (Quelle: In Anlehnung an Philips Medical Systems GTC)

1.4 Was hat Lean bisher gebracht?

Nach Abschluss der zweiten Phase des Lean‐Deployment‐Einführungsmodells von Philips zeichneten sich im Herbst 2014 die ersten Ergebnisse ab. Im Zuge der Auditierung durch die niederländischen Kollegen wurden sowohl quantitative als auch qualitative Veränderungen festgehalten. Diese werden in den nächsten zwei Abschnitten getrennt voneinander diskutiert.

1.4.1 Erfolgskennzahlen nach drei Jahren

Auf Basis einer Wertschöpfungsanalyse wurden zu Beginn der Initiative die Kanban‐Karten in der Materialbereitstellung eingeführt – die freigestellten Materialbereitsteller können den Produktionsprozess nun an anderer Stelle unterstützen, da unnötige Transport‐ und Wegzeiten vermieden werden. Durch diese und weitere Maßnahmen konnten insgesamt 23 % der Produktionsfläche eingespart werden. Als damit einhergehender Nebeneffekt wurden die Bestände von Januar 2012 bis Mai 2014 um 14 % reduziert. Die Effizienz der Pilotlinie stieg allein in den ersten drei Quartalen im Jahr 2014 um 18 % und die Liefertreue belief sich zum Zeitpunkt der Reifegrad‐Auditierung auf 98,1 % – Zielwert war 98 %. Besonders hervorgehoben werden die Erfolge des Quick and Easy Kaizen: „Wir haben heute 81 % mehr Verbesserungsvorschläge als vor dem Lean Deployment“, bemerkt von Richthofen. „Das ist ein klares Indiz dafür, dass die Mitarbeiter mitmachen. Unsere Aufgabe ist es aber, die Durchlaufzeit der Vorschläge zu verkürzen. Wenn wir einen Vorschlag von den Mitarbeitern pro Monat erwarten, dann müssen wir auch unsere Hausaufgaben machen und sicherstellen, dass die Machbarkeit schneller geprüft wird. Das ist nicht so einfach, weil wir hier kein Spielzeug bauen, sondern Medizintechnik mit hohen Ansprüchen an die Patientensicherheit und die unterliegt starken regulatorischen Anforderungen.“ Zuletzt hebt Dude noch den Erfolg des Insourcings hervor: „Wir konnten rund zehn Arbeitsplätze halten, da wir mit freigewordenen Kapazitäten Arbeitsschritte wieder ins Haus geholt haben, die wir früher abgegeben haben. Lean macht unseren Produktionsstandort sicherer. Das war ein mächtiges Signal und das merken auch die Mitarbeiter.“

1.4.2 Erfolgsgeschichten nach drei Jahren

„Manche Veränderungen können Sie einfach nicht messen, das macht es aber nicht schlechter“, sagt Düvel und weist dabei auf die neuen Teamstrukturen hin. „Früher war ein Meister teilweise für 35 Mitarbeiter zuständig und war ein Getriebener der Auftragslage. Das haben wir glücklicherweise aufgebrochen und können heute beobachten, wie der Meister mit seinen Teamleitern darüber diskutiert, wie sie gemeinsam die Arbeitsweise noch besser gestalten können. Das ist für uns eine krasse Kulturveränderung – wie wollen Sie messen, wenn Verantwortung übernommen wird?“ Sein Vorgesetzter bekräftigt diesen Aspekt: „Die Mitarbeiter wissen endlich, was gut ist und was schlecht ist. Jeder hat die Gewissheit, dass das, was er in seiner Schicht erarbeitet, auch von einem Kunden gebraucht wird“, sagt Dude, „das ist ein anderes Bewusstsein für die Arbeit als früher. Es wird an einem Strang gezogen.“

Nicht ganz so einfach ist die Veränderung des Alltages, wenn nach einer tayloristischen Arbeitsorganisation gearbeitet wird. Wo früher ein Mitarbeiter einen Generator von Anfang bis Ende gefertigt hat, sind die Arbeitsschritte nun verkleinert worden. „Das ist für viele echt schwer zu verdauen; wir sind hier durch ein Tal der Tränen gegangen“, gesteht Düvel. „Es gibt nicht mehr das eigene Werkzeug und es kann keiner mehr seine Pausen festlegen, wie er es will. Diese Ineffizienzen können wir uns nicht mehr leisten.“ Mittlerweile sind die Betroffenen zufrieden mit der neuen Arbeitsweise, denn eines haben die Lean‐Verantwortlichen gelernt: „Sie müssen bei solchen Veränderungen die Mitarbeiter mitnehmen. Wie das geht? Erklären Sie ihnen das Warum und lassen sie mitgestalten“, betont der Standortleiter Dude. „Wir sind sehr gut mit einem einfachen Flipchart gefahren, welches auf dem Shopfloor als Problemparkplatz genutzt werden konnte. So haben wir alle Bedenken und Probleme aufgegriffen, was zu viel Akzeptanz geführt hat.“ Schließlich haben die Mitarbeiter die Grundidee verstanden und sehen auch ihre Vorteile: „Entscheidend war die Rotation“, so von Richthofen, „jeder ist flexibler einsetzbar und die Vielfalt wird für den einzelnen aufrechterhalten.“ Das Argument, dass eine tayloristische Arbeitsorganisation den Menschen ersetzbar macht, will er so nicht gelten lassen: „Der Mitarbeiter kann an mehreren Stationen eingesetzt und ausgebildet werden – seine Fachkompetenz steigt und dabei berücksichtige ich noch nicht die vielen Schulungsaktivitäten des Lean Deployments. Deswegen erleben wir sogar, dass sich die Betroffenen stolz über die entwickelten Prozesse äußern und sich unersetzbarer fühlen.“

Die positive Stimmungsentwicklung in der Belegschaft gewinnt auch durch die halbjährliche Lean‐Zufriedenheitsbefragung an Haptik. „Zu Beginn hatten wir eine sehr geringe Beteiligung und auch schlechte Ergebnisse“, so Düvel. „Das ist aber normal.“ Von Richthofen hebt die Verbesserung hervor: „Seitdem wir das eine oder andere Missverständnis ausräumen konnten und die Mitarbeiter durch das Lean Deployment ihr Entwicklungspotenzial erkennen, werden die Ergebnisse deutlich besser.“ Die Befragung dauert nicht länger als fünf Minuten und wird anonym in einer Box gesammelt – mittlerweile liegt die Beteiligung bei 80 %.

Mit Blick auf die nächsten Phasen des Einführungsmodells (Phase 3: Roll‐out auf andere Fertigungslinien und Phase 4: Roll‐out auf indirekte Bereiche, Kunden und Lieferanten) freut sich Dieter Dude besonders über eine Entwicklung in der Belegschaft: „Wir generieren einen regelrechten Pull aus der Fertigung. Mitarbeiter aus der Produktion haben zum Teil keine Lust mehr auf Meetings in anderen Bereichen, weil die denen sagen, kommt einfach zu uns, bei uns steht alles am Board.“ Dude & Co. nennen das die „Graswurzelbewegung“, denn die Lean‐Denkweise scheint schon bald die ersten Früchte hervorzubringen.

1.5 Was sind die heutigen Herausforderungen?

Mit der erfolgreichen Auditierung im Herbst 2014 befindet sich der Hamburger Medical Systems Standort seit Januar 2015 in der dritten Phase „Roll‐out Fertigungslinien/Operations“ und bindet sukzessive die anderen Fertigungslinien ein. Die im letzten Kapitelabschnitt skizzierte positive Erfolgsaussicht soll nicht darüber hinwegtäuschen, dass es in den letzten 18 Monaten auch kritische Themenfelder gegeben hat. Als nächstes werden deshalb die wichtigsten Herausforderungen des Deployment‐Teams geschildert.

„Ich bin ehrlich“, beginnt Dude, „es kann wirklich anstrengend sein, jeden Tag ein 15‐minütiges Stand‐up‐Meeting am Shopfloor durchzuführen.“ Die Lean‐Verantwortlichen konnten bisweilen beobachten, dass sich die Mitarbeiter schwer mit der täglichen Durchführung taten. Das wirkt sich nicht immer positiv auf die Stimmung in der Belegschaft aus. Einmal, so berichtet Dude, stellten die Mitarbeiter die tägliche Wiederholung der Meetings wieder in Frage. Sie vermuteten dabei, dass dem Standortleiter die täglichen Stand‐up‐Meetings ohnehin erspart blieben. „50 % des Erfolges ist, dass wir auf der Managementebene genau das machen, was wir von unseren Mitarbeitern erwarten“, hebt Dude hervor, „die Kollegen staunten nicht schlecht, als ich sie in mein Büro führte und mein umfangreiches täglich aktualisiertes visuelles Management zeigte.“ Das wirkte. Als der Chef dann auch noch erläuterte, wie ein beim ersten Stand‐up um sechs Uhr morgens auftretendes Problem spätestens um zwölf Uhr mittags bei seinem Stand‐up auf dem Board landen kann, waren die kritischen Geister beruhigt. Geduld, Überzeugungskraft und Beharrlichkeit sind die Schlüsselprinzipen aus Sicht der Hamburger Deployment‐Verantwortung.

Jedoch sind Geduld, Überzeugungskraft und Beharrlichkeit Eigenschaften, die nicht jede Führungskraft für sich beanspruchen kann. Dude entwickelte deshalb in den letzten zwei Jahren gemeinsam mit seinem Deployment‐Verantwortlichen Düvel und der Personalabteilung ein aufwendiges Leadership‐Assessment, um den „Lean‐Fit“ seiner Mitarbeiter mit Führungsverantwortung zu validieren – selbstverständlich in enger Abstimmung mit der Führungsphilosophie des Konzerns. Das Ergebnis war wenig überraschend: „Bei vielen war klar, dass das passt. Bei einigen wurde das Entwicklungspotenzial bestätigt und mit gezielten Trainingsmaßnahmen und Coaching‐Angeboten adressiert. Bei manchen wurde aber auch deutlich, dass sie nicht in der Lage sind, in einer Lean‐Kultur zu arbeiten.“ Dude hebt hervor, dass niemand deswegen entlassen wurde. Es wurden in Einzelgesprächen neue Aufgaben gesucht, damit ein anderer Mitarbeiter in die Lean‐Verantwortung hineinwachsen kann. Das Ergebnis führte zu einigen Rotationen in der Belegschaft mit dem positiven Nebeneffekt, dass sich ein Entwicklungspfad für Lean‐Führungskräfte auftat: „Wir konnten kürzlich zwei Positionen auf Gruppenleiterebene mit Mitarbeitern besetzen, die einen sehr guten Job als Teamleiter gemacht haben“, verkündet Düvel. Die Entwicklung des Assessments war eine Eigeninitiative vom Hamburger GTC‐Standort und ist kennzeichnend für die dezentrale Deployment‐Verantwortung bei Philips.

Möglicherweise repräsentiert die verfügbare Führungsqualität aber auch eine für den Standort Hamburg spezifische Problematik, denn auch in einem anderen Zusammenhang steht die Führungskultur im Rampenlicht. „6S ist die Grundlage für schlanke Prozesse“, so von Richthofen, „aber für meinen Geschmack ist der Stellenwert von Sicherheit, Sortierung, sichtbarer Ordnung, Sauberkeit, Standardisierung und der Einhaltung von Standards noch nicht weit genug verbreitet.“ Einerseits führt er das auf ein Missverständnis zurück: „Einige Mitarbeiter denken, auch der letzte Bleistift muss in die richtige Himmelsrichtung zeigen. Darum geht es natürlich nicht, aber das frustriert manche.“ Andererseits sehen das die Lean‐Verantwortlichen selbstkritisch und stellen infrage, ob jede Führungskraft, sie selbst mit eingeschlossen, die 6S‐Methodik immer überzeugend genug vorlebt. „Die Veränderung im Denken, weg von meinem Werkzeug hin zu unserem Werkzeug, ist aber in jedem Fall Führungsverantwortung“, betont Düvel, „wir müssen da noch Überzeugungsarbeit leisten und forcieren insbesondere im Rahmen der Lean‐Trainings eine umgehende Anwendung des Gelernten. Aus dem Schulungsraum geht es direkt auf den Shopfloor und dann wird aufgeräumt.“ Vor Kurzem hat man einen Flohmarkt organisiert, auf dem ausrangierte Werkzeuge und Arbeitsmaterialien verkauft wurden. Die 5000 €, die schließlich für den guten Zweck zusammenkamen, kann man in Geld ausdrücken – die errungene Überzeugung und die gewonnene Stimmung in der Belegschaft dagegen leider nicht.

Wenn es um die Messbarkeit von Erfolgen geht, drückt der Schuh in Hamburg auch noch an anderer Stelle. „Wir müssen noch stärker den Fortschritt unserer Maßnahmen tracken“, sagt Düvel, „vieles kann man nicht messen, das ist klar. Aber wir haben bei einigen Aktivitäten den Ist‐Status nicht erhoben, wo es möglich gewesen wäre – eine Erfolgsmessung ist anschließend nicht möglich.“ Es gilt die Fragen zu beantworten, was das Ziel einer Maßnahme ist und was die Umsetzung bringt, behaupten die Verantwortlichen in Hamburg einstimmig. Aktuell erkundigt sich auch der Betriebsrat nach greifbaren Ergebnissen. Dieser setzte sich zwar nach einer Betriebsvereinbarung, dass im Zuge des Lean Deployments kein Personal abgebaut werden darf, intensiv für einen positiven Verlauf der Maßnahmen ein, aber am Ende wirkt er auch aktiv am Lean‐Steuerungskreis mit und fordert früher oder später Resultate ein. Dude & Co. sind sich bewusst, dass sie die bisher so wertvolle Unterstützung der Arbeitnehmervertretung nicht riskieren können.

Dies macht abschließend das Spannungsfeld deutlich, in dem sich Standortleiter Dude gemeinsam mit seinen Mitstreitern befindet. Erstens gilt es, seinem eigenen Anspruch gerecht zu werden – das Team spricht sich ausdrücklich für ein qualifiziertes und damit nachhaltiges Lean Deployment aus. Zweitens gilt es, den Stakeholdern vor Ort gerecht zu werden – der Steuerungskreis inklusive Betriebsrat erwartet messbare Ergebnisse und die Mitarbeiter setzen ihre Hoffnung auf sichtbare Verbesserungen im operativen Arbeitsalltag. Drittens gilt es, dem von Reifegrad zu Reifegrad ansteigendem Anspruch der niederländischen Zentrale gerecht zu werden – diese kommunizierte bereits die Vorgabe, dass der Standort schon Ende 2016 die vierte Phase des Einführungsmodells erreichen soll. „Diese Geschwindigkeit sehen wir, offen gesagt, kritisch. Wir haben noch nicht das Gefühl, dafür bereit zu sein“, gesteht Düvel vorsichtig. Sein Vorgesetzter sieht das ähnlich: „Wir müssen erst einmal unsere Standards halten und die zahlreichen angestoßenen Maßnahmen vernünftig auf die Straße bringen“, sagt Dude und ergänzt, „den Spagat hinzubekommen, schnell Ergebnisse zu liefern und eine langfristig angelegte Kulturänderung zu erreichen, liegt klar in meiner Verantwortung.“

1.6 Was kann man daraus lernen?

Die reinste Form des Wahnsinns ist es, alles beim Alten zu lassen – und gleichzeitig zu hoffen, dass sich etwas ändert.

Von Albert Einstein sind viele Weisheiten überliefert, doch hat diese Aussage mehr mit einem Lean Deployment gemein, als sich zunächst vermuten lässt. Während wir im Westen nach dem erfolgreichen Abschluss eines Projektes feiern und auch mal gemeinsam anstoßen, finden in japanischen Lean‐Kulturen die sogenannten   Open image in new window „Hanseikai“ statt. „Hansei“ wird übersetzt mit Selbstkritik, Selbstprüfung oder Reflexion und „kai“ bedeutet Meeting. Bei einem „Hanseikai“ treffen sich alle Projektbeteiligten und tauschen sich mit Blick auf das abgeschlossene Projekt darüber aus, wer etwas gemacht hat, was jeder Einzelne gemacht hat, warum man es so gemacht hat, wie man es gemacht hat und auch wann es gemacht wurde. Diese reflektierende Praxis ist ein kontinuierlicher Lernprozess mit dem Ziel, Probleme im vergangenen Projektverlauf aufzudecken, um sie zukünftig zu vermeiden – alles andere wäre auch wahnsinnig.

Dieser Kapitelabschnitt beansprucht den Raum für einen kritischen Blick auf das Wesentliche: Worauf kam es wirklich an? Was kann man daraus lernen? Anschließend beurteilt ein objektiver Experte die geschilderten Ereignisse.

1.6.1 Wenn Führungskräfte vorleben, was sie von ihren Mitarbeitern erwarten

„Sie können Mitarbeiter trainieren, Tools implementieren, Workshops noch und nöcher veranstalten und nach dem Lehrbuch alles richtigmachen“, verdeutlicht Dieter Dude, „wenn die Führungskräfte nicht exakt vorleben, was von den Mitarbeitern auf der Fläche erwartet wird, brauchen Sie mit einem Lean Deployment gar nicht anzufangen.“ Nach den Aussagen der Lean‐Verantwortlichen in Hamburg macht dieser Faktor 50 % einer positiven Erfolgsaussicht aus. Lean Leadership findet demnach nicht am Flipchart im Büro, sondern an der Werkbank auf dem Shopfloor statt. „Nur, wenn wir mit der Veränderung anfangen, die Lean‐Prinzipien vorleben und unsere Verantwortung als Führungskraft wahrnehmen, zieht die Belegschaft ernsthaft in Erwägung, mitzumachen“, bestätigt der Head of Continuous Improvement Gunnar Düvel. Dieses Wissen ist weit verbreitet – aber nicht das notwendige Bewusstsein, denn bei vielen Unternehmensinitiativen lässt sich beobachten, dass die Mitarbeiter schnell als Schuldige ausgemacht werden, wenn sie nicht sofort mitziehen und sich nicht intensiv genug an Projektaktivitäten beteiligen. Der entscheidende Schritt zurück, um zu klären, ob die Führungskraft ihre Verantwortung vollumfänglich wahrnimmt, wird gerne übersprungen. Die Aussage, dass es keine schlechten Mitarbeiter, sondern nur schlechte Chefs gibt, scheint einen wahren Kern in sich zu tragen. Die persönlichen Eindrücke bei Philips in Hamburg bestätigen, dass sich das Lean‐Team und allen voran der Standortleiter dies zu Herzen genommen haben.

Auch wenn flankierende Maßnahmen wie das Einbinden aller Betroffenen, motivierendes Team Building und ein gesundes und kooperierendes Miteinander innerhalb des Lean‐Teams Bausteine für ein stabiles Lean Deployment am Hamburger Healthcare‐Standort sind, so bleibt man selbstkritisch: „Wir müssen uns schon fragen, ob wir aus allen Fehlern immer gelernt haben“, erkennt Düvel. „Es kam vor, dass wir zu hastig auf entstandene Probleme reagiert haben. Die Ruhe zu bewahren, um trotz Zeitdruck die Sinnhaftigkeit und die Erwartung an eine Maßnahme zu klären, ist eine große Herausforderung.“

1.6.2 Wenn das Warum bekannt ist

Justus von Richthofen ist sich sicher, „dass sich die Wirksamkeit von Lean erst richtig entfaltet, wenn sie in der ganzen Organisation angewandt wird.“ Davon, dass alle Fertigungslinien, sämtliche indirekte Bereiche und auch Kunden und Lieferanten involviert sind, ist man in der dritten Phase des Einführungsmodells noch weit entfernt. Wenn schon die Überzeugungsarbeit von verhältnismäßig wenigen Mitarbeitern einer pilotierten Fertigungslinie viel Energie beansprucht, traut man sich kaum, an den unternehmensweiten Roll‐out zu denken. Von Richthofen sieht das aber ambitioniert: „Das Schlüsselelement ist die Story hinter dem Deployment. Warum machen wir das? Das gilt es immer wieder in die Belegschaft zu transportieren.“ Die Verantwortlichen in Hamburg hinterfragen sich in diesem Zusammenhang selber und stoßen auf die Erkenntnis, dass dieser Austausch nicht immer beharrlich genug gesucht wurde. „Uns ist das klar, wir sehen die Vorteile des Deployments auf einer anderen Ebene als ein Fertigungsmitarbeiter, für den sich die Arbeitswelt radikal verändert, selbst wenn er einen Handgriff weniger machen muss“, bemerkt Dude. „Wenn der nicht abgeholt wird und ihm verständlich erläutert wird, warum Lean gemacht wird, was das Ziel der Veränderungen ist und welche Erwartungen bestehen, dann wird er weder die Grundidee einer schlanken Produktion verstehen noch die Veränderung als Chance begreifen.“ Das Team ist sich einig – diesen Lerneffekt können sie abhaken.

1.6.3 Wenn Lean kein Selbstzweck ist

„Lean ist kein Selbstzweck“, betont Düvel. So sind sich die Lean‐Verantwortlichen einig, dass man Lean nicht wegen der japanischen Kultur, sondern ausschließlich aus wirtschaftlichen und unternehmerischen Gründen implementiert. Konkret erfordert das, die Deployment‐Aktivitäten mit den Unternehmenszielen zu verknüpfen. „Deshalb ist unsere Hoshin‐Planung erfolgsentscheidend“, hebt Dude hervor.

Mit Hilfe dieser Planungs‐ und Steuerungssystematik gelingt es den Hamburgern, alle Führungskräfte und Mitarbeiter in einem Kaskadierungsprozess einzubinden. So findet sich die Vision der Business Unit GTC in Form von heruntergebrochenen Strategien, Zielen und Kennzahlen auch auf den täglich besprochenen Boards am Shopfloor wieder. „Kürzlich haben wir deswegen alle Boards noch einmal überarbeitet und die Inhalte angepasst. So stellen wir sicher, dass wir alle an einem Strang ziehen“, stellt Dude die aktuelle Entwicklung heraus. Der Head of Continuous Improvement Düvel fasst abschließend zusammen: „Manche machen ihr Geschäft und wenn sie Zeit haben ein bisschen Lean. Das ist der falsche Ansatz. Wir erreichen unsere Ziele, indem wir Lean machen.“

1.7 Interview mit Thomas Schlösser – Staufen AG

Über die Staufen AG

Als „Partner auf dem Weg zur Spitzenleistung“ unterstützt die Staufen AG (www.staufen.ag) Unternehmen dabei, ihre Wertschöpfungs‐ und Managementprozesse zu optimieren sowie Innovations‐ und Produktentstehungsprozesse effizient zu machen. Darüber hinaus entwickeln die Berater als Turnaround‐ oder Interim‐Manager Konzepte zur Bewältigung von Krisensituationen. Mit der Staufen‐Akademie bietet das Beratungsunternehmen zudem zertifizierte, praxisorientierte Schulungen an. Mehr als 260 Mitarbeiter betreuen die Kunden an den Standorten Deutschland, Schweiz, Italien, Polen, Tschechische Republik, Slowakei, Ungarn, China, Brasilien und Mexiko. Das international operierende Consultinghaus ist laut der aktuellen Branchenstudie „Hidden Champions“ Deutschlands beste Lean‐Management‐Beratung. 2016 wurde die Staufen AG gleich mit zwei renommierten Preisen ausgezeichnet. So konnte sich das Consulting‐Unternehmen bei den Wettbewerben „Beste Berater“ (Brand eins Wissen) und „Best of Consulting“ (Wirtschaftswoche) in die Siegerlisten eintragen.

Spitzenleistung ist das Ziel – Lean Transformation ist der Weg.

Erfolgreiche Unternehmenstätigkeit ist untrennbar verknüpft mit dem Prozess der Verbesserung. Wir nennen diesen kontinuierlichen Verbesserungsprozess in Unternehmen „Lean Transformation“. Seine Eckpfeiler sind schnell sichtbare Ergebnisse, eine wettbewerbsdifferenzierende Performance in Bezug auf Qualität, Kosten und Lieferzeit, eine branchenüberdurchschnittliche Profitabilität und Liquidität sowie qualifizierte Führungskräfte und Mitarbeiter. Dabei liegt ein Fokus auf handlungsorientierten Führungsansätzen. Denn wer Unternehmen an die Spitze führt, muss Spitzenleistung sichtbar, verstehbar und messbar machen: Durch Sehen, Lernen, Handeln, Leben.

Sehen: Wir öffnen die Werkstore exzellenter Unternehmen und geben gemeinsam mit 54 Best‐Practice‐Partnern Einblick in hervorragende Lean Transformationen.

Lernen: Mit Lean‐Know‐how entwickeln Sie Ihr Unternehmen. Dafür qualifizieren wir pro Jahr mehr als 1500 Fach‐ und Führungskräfte in unserer Akademie und in unternehmensspezifischen Schulungsinitiativen.

Handeln: Jede dauerhafte Veränderung braucht ein klares Konzept zur Zielerreichung – wir erzielen mit Ihnen Projekterfolge, ganzheitliche Konzepte und messbare, nachhaltige Ergebnisse.

Leben: Am Ort der Wertschöpfung identifizieren wir Verschwendung und zeigen die Ansätze zur Problemlösung auf. Durch Shopfloor‐Management, dem täglichen Führen vor Ort, sichern Sie damit Leistung und Erfolg.

Wir verstehen Ihre Herausforderungen – Und liefern Ergebnisse.

Autoren:

Herr Schlösser, danke, dass Sie sich die Zeit für dieses Gespräch nehmen. Lassen Sie uns mit Ihrer Vorstellung beginnen: Wer sind Sie und wie sind Sie der geworden, der Sie sind?

Thomas Schlösser:

Ich bin Senior Partner bei der Staufen AG und leite die Business Unit Operational Excellence Industrial Goods mit dem Schwerpunkt auf Unternehmen aus der Branche Maschinenbau und der Zulieferindustrie. Im Fokus steht dabei die Verbesserung der Prozessperformance aller operativen Prozesse für die Auftragserfüllung. Wir gehen Partnerschaften mit unseren Kunden ein und begleiten sie auf dem Weg zur funktionsübergreifenden Spitzenleistung. Hierbei ist Spitzenleistung das Ziel und die Lean Transformation der Weg. Sobald wir in angrenzende Bereiche, wie die Produktentwicklung oder den Vertrieb kommen, ziehen wir unsere Kollegen aus anderen Business Units hinzu. In meiner Business Unit arbeiten 35 Berater und wir machen knapp über zehn Mio. € Umsatz.

In der Beratung bin ich seit sieben Jahren und hätte früher nie für möglich gehalten, einmal als Unternehmensberater zu arbeiten. Nach einer praktischen Ausbildung zum Maschinenschlosser, habe ich anschließend Maschinenbau studiert mit dem Schwerpunkt Produktion. In Summe habe ich 20 Jahre Industrieerfahrung gesammelt, u. a. als Fabrikplaner, Fertigungs‐ und Werksleiter. Als Führungskraft in der Industrie habe ich mich schon Anfang der 90er mit Lean Management beschäftigt und in den Jahren danach erfolgreich implementiert. Dadurch kannte ich die Staufen AG schon länger aus Sicht des Betroffenen auf der Kundenseite und irgendwann hat es mich interessiert, andere Unternehmen auf dem Weg der Lean‐Reise zu begleiten. So bin ich dann zur Beratung gekommen.

Autoren:

Wofür werden Sie bezahlt?

Thomas Schlösser:

Ich werde dafür bezahlt, unsere Kunden in ihrer Leistungsfähigkeit zu entwickeln. Dazu gehört die Begleitung unserer Kunden auf dem Weg der Lean Transformation. Allerdings auch punktuelle Unterstützungsprojekte wie z. B. eine Fabrikplanung oder Projekte in der Produktion, Logistik oder auch zur Verbesserung der Führungsleistung gehören dazu. Sicherlich gehört auch die Entwicklung der Business Unit und die Gewinnung von Kunden zur Antwort – unsere Reise zu Spitzenleistungen ist auch nie zu Ende. Teilweise unterstütze ich auch unsere Akademie oder halte wie vor Kurzem einen Vortrag auf einem Maschinenbaukongress.

Autoren:

Wann und wo sind Sie das erste Mal mit Lean Management in Berührung gekommen?

Thomas Schlösser:

Meine erste Anstellung in einem Industrieunternehmen nach dem Studium war bei Wolf Garten. Meine Erfahrungen dort haben mich nachhaltig geprägt. Anfang der 90er‐Jahre ist der damalige Gesellschafter auf das Thema Lean aufmerksam geworden. Ich erinnere mich noch gut daran, wie aufgrund des Buches „Die zweite Revolution in der Autoindustrie“ von James Womack Lean angestoßen wurde. Der Gesellschafter selbst besuchte in Japan Kawasaki und erkannte, dass wir viel effizienter arbeiten können, wenn wir die Lean‐Prinzipien auf unser Unternehmen übertragen. Wolf Garten hat dann erste Lean‐Versuche mit der Beratung Price Waterhouse unternommen, die damals die Rechte hatten, das Produktionssystem von Kawasaki zu vermarkten. Es kam aber der Punkt, wo die angestoßenen Veränderungen bei Wolf Garten begannen, einzuschlafen und da wurde ich gefragt, ob ich nicht Lean bei Wolf Garten weitertreiben möchte. Da habe ich Ja gesagt und wurde als erstes in die USA geschickt, um an einer mehrwöchigen Expertenausbildung von Kawasaki teilzunehmen. Dort habe ich verstanden, was Lean wirklich ist und kam begeistert und regelrecht infiziert zurück nach Deutschland.

Ich habe mir dann einen Unternehmensbereich gesucht, um die Wirksamkeit von Lean zu beweisen. Innerhalb eines Jahres habe ich die Mitarbeiter des Montagebereiches trainiert, viel Wissen weitergegeben und konnte prozentuale Verbesserungen im zweistelligen Bereich vorweisen. Das gab uns den Antrieb, Lean in alle Werke und später in die indirekten Bereiche auszurollen. Lean wirkte sich bis auf unsere Lieferanten aus, die zum Teil über Kanban eingebunden wurden. Auch haben wir Führungsprozesse und Organisationsstrukturen verändert. Für mich persönlich war das auch eine Weiterentwicklung, denn ich wurde Werksleiter des Unternehmens mit der Verantwortung für vier Produktionsstandorte. 2006 wurde das Unternehmen leider verkauft und das neue Management wollte von Lean nichts wissen – das war für mich der Grund, das Unternehmen zu verlassen.

Autoren:

Dann lassen Sie uns in die Fallstudie springen. Wo sehen Sie den Unterschied zwischen einer Lean‐Einführung in einem KMU und einem Konzern?

Thomas Schlösser:

Das sind schon unterschiedliche Vorgehensweisen. Sie müssen sich ja bei einem Konzern der Herausforderung bewusst sein, dass viele Standorte parallel entwickelt werden müssen. Ich brauche also nicht nur eine dezentrale Lean‐Kompetenz am Standort, sondern auch eine zentrale Lean‐Organisation. Die zentrale Lean‐Organisation unterstützt die Standorte und stellt sicher, dass Synergien gezielt genutzt werden und nicht jeder Standort seinen eigenen Weg geht. In den meisten KMUs ist das nicht notwendig, auch wenn sie mehrere Standorte haben. Da haben Sie entweder eine zentrale Einheit, die alles steuert oder Sie setzen auf die Kompetenz vor Ort.

Im Unterschied zu KMUs zeichnen sich Konzerne durch lange Entscheidungswege und eine hohe Trägheit aus – da sehe ich ganz klar den Vorteil im KMU. Gleichzeitig sind Konzerne strategisch besser aufgestellt und haben den Performance‐Anspruch in der Unternehmensstrategie verankert. Das gibt es in einem KMU nicht so häufig. Aus Sicht eines Beraters haben also beide Unternehmensformen ihre Vor‐ und Nachteile.

Autoren:

Gemäß dem Lean‐Verantwortlichen von Philips Medical Systems in Hamburg sei Lean die beste Strategie, um Effizienz zu erreichen. Wie bewerten Sie diese Aussage?

Thomas Schlösser:

Das sehe ich genauso. Lean Management ist dafür geeignet, die Performance eines Unternehmens zu entwickeln. Wir sagen immer: Funktionsübergreifende Spitzenleistung ist das Ziel und die Lean Transformation ist der Weg. Was heißt Spitzenleistung? Sie wird vom Kunden wahrgenommen und zeichnet sich aus durch: hohe Zuverlässigkeit in Bezug auf Qualität und Termineinhaltung, Schnelligkeit durch kurze Durchlaufzeiten, hohe Flexibilität bei der Generierung von Kundenlösungen bei oftmals geringer Komplexität, innovative Produktlösungen mit kurzen Produktentwicklungszeiten. Zudem agieren diese Unternehmen sehr oft partnerschaftlich mit ihren Kunden. Wenn das beim Kunden ankommt, steigt die Nachfrage und es ergibt sich eine positive Umsatzentwicklung. Wir sind bei Staufen auch der Meinung, dass eine positive Umsatzentwicklung und ‐rentabilität nicht das Ziel, sondern die Wirkung von Spitzenleistung sind.

Autoren:

Die Verantwortlichen berichten, dass in den 90er‐Jahren der Konzern von einer Restrukturierung in die nächste fiel, worunter in der Belegschaft die Glaubwürdigkeit von Verbesserungsprogrammen wie Lean stark gelitten hat. Was könnten die Vorteile sein, wenn die Mitarbeiter auf diese Weise skeptisch sind?

Thomas Schlösser:

Eine Restrukturierung verstehe ich so, dass es um das Überleben des Unternehmens geht. Wenn wir Kunden auf dem Weg der Restrukturierung begleiten, verstehen wir uns eher als Notärzte – da ist ein schnelles Handeln gefordert, bei dem weniger darauf geachtet wird, dass die Mitarbeiter mitgenommen werden. Eine Lean Transformation zielt dagegen darauf ab, dass der Fall einer Restrukturierung nicht eintritt – da geht es um Vertrauen schaffen, Nachhaltigkeit sicherstellen und Mitarbeiter einbinden. Der Vorteil ist also, dass man durch eine vernünftige Lean Transformation bei Philips den Mitarbeitern beweisen kann, dass es auch Verbesserungsprogramme gibt, bei denen sie eine entscheidende Rolle spielen und den Verlauf mitgestalten können. Wenn es also ums Leben und nicht ums Überleben geht, dann kann die anfängliche Skepsis gut in Unterstützung gedreht werden.

Autoren:

Philips hat das sogenannte Einführungsmodell entwickelt, das in fünf Phasen den Reifegrad eines Standortes bestimmt. Inwiefern sehen Sie eine solche „Schablone“ kritisch?

Thomas Schlösser:

Ein solches Modell gibt eine klare Orientierung und ich kann in regelmäßigen Abständen überprüfen, wo ich stehe. Es hilft dabei, mir den Fortschritt der Lean‐Initiative bewusst zu machen. Ich sehe das nicht kritisch. Eine Lean Transformation lässt sich grob in zwei Phasen teilen: 1. Change – also den Umbruch in die Wege leiten und 2. KVP – die kontinuierlichen Veränderungen leben und damit die Leistungsfähigkeit des Unternehmens weiterentwickeln. Worauf ich also immer achten würde, sind die acht Change‐Erfolgsfaktoren von John Kotter. Wenn diese nicht ausreichend berücksichtigt sind, wird das Unternehmen die zweite Phase der Transformation nicht erfolgreich erreichen:
  1. 1.

    Handlungsnotwendigkeit und Dringlichkeit erzeugen: Anfangs muss klargemacht werden, warum der Weg der Lean Transformation gegangen werden muss. In diesem Zuge kann ich gezielt reflektieren, wie mich meine Kunden sehen, wie sieht meine Lieferperformance aus, wo stehe ich im Vergleich zum Wettbewerb, also wie sehen unsere Kennzahlen im Benchmark aus. Das gilt es ins Unternehmen zu tragen, denn nur so gewinne ich die Kooperationsbereitschaft bei meinen Führungskräften. Ich sage gerne: Wer kein Problem hat, braucht keine Lösung. Bei Philips lese ich als zentrales Motiv, dass der Konzern es will – ich bin mir nicht sicher, ob das langfristig ausreicht.

     
  2. 2.

    Führungskoalition bilden: Es muss einen Change‐Agent geben, der um sich herum ein Führungsteam scharrt, das ein einheitliches Lean‐Verständnis hat und gemeinsam im Unternehmen die Überzeugung für den Weg der Lean Transformation vertreten. Das scheint mit Herrn Dude und seinen Kollegen der Fall zu sein – das Verhalten des General Managers ist vorbildlich.

     
  3. 3.

    Vision und Zielzustand aufbauen: Ich muss der Transformation eine Orientierung geben, also wo wollen wir in fünf oder zehn Jahren stehen? Ich muss in der Lage sein, diesen Weg grob zu beschreiben, denn nur so wird die Transformation „führbar“. Ich kann dann meine Entscheidungen immer hinsichtlich des Zielzustandes überprüfen und feststellen, ob ich auf dem richtigen Weg oder vom Kurs abgekommen bin. Diese Orientierung fehlt mir ein wenig in der Fallstudie. Aus der Distanz ist das aber auch schwer zu beurteilen, zumal die Verantwortlichen stark mit Hoshin Kanri arbeiten – dort müssten sich ja durchaus die langfristigen Unternehmensziele wiederfinden.

     
  4. 4.

    Die Vision kommunizieren: Werden alle Kommunikationskanäle benutzt? Die üblichen sind Internet, Weihnachtsfeier und Sommerfest. Aber auch im Alltag gilt, dass ich das vorlebe, was ich später von meinen Mitarbeitern verlange. Es heißt ja häufig „walk the talk“. Das trifft es. Das ist bei Philips gegeben: Herr Dude fordert Informationen vom Shopfloor ein, macht Gemba Walks, nimmt an Stand‐up‐Meetings teil und hört sich die Abschlusspräsentationen von größeren Verbesserungsprojekten an.

     
  5. 5.

    Befähigung auf breiter Front: Wenn ich meine Mitarbeiter und Führungskräfte nicht ausbilde, werde ich zeitnah mit Widerstand konfrontiert. Wenn Führungskräfte etwas machen sollen, was sie nie gelernt haben, entsteht automatisch Widerstand. Die verstehen nicht, wovon ich spreche und was ich vorhabe – das Ergebnis ist dann die Verweigerung. Dem scheint Philips entgegenzuwirken, denn die Teamleiter wurden acht Tage ausgebildet, 15 Mitarbeiter einen Tag mit anschließendem Coaching und alle anderen haben immerhin ein Lean Awareness Training bekommen.

     
  6. 6.

    Kurzfristige Erfolge planen und erreichen: Ich muss innerhalb der ersten sechs bis acht Monate zeigen, was Lean bewirken kann. Ich brauche sichtbare Erfolge, die meiner Transformation Rückenwind geben. Nur so kann ich den Sog erzeugen, um den nächsten Erfolgsfaktor zu erfüllen. In der Fallstudie wird das Insourcing hervorgehoben – das wäre ein Paradebeispiel für einen sichtbaren Erfolg.

     
  7. 7.

    Der systematische Roll‐out: Wenn ich genug Rückenwind habe, kann ich die Transformation auf die anderen Unternehmensbereiche ausrollen. Da orientiert sich Philips natürlich an seinem Einführungsmodell, aber da empfinde ich die Integration der indirekten Bereiche als sehr spät – das ist für mich der einzige Kritikpunkt an deren Einführungsmodell.

     
  8. 8.

    Leben und Führen: Schließlich geht es bei einer Lean Transformation nicht nur um Prozesse, sondern auch um Führung. Auf der Lean‐Reise muss sich die Kultur des Unternehmens und damit die Art und Weise der Zusammenarbeit von Führungskraft und Mitarbeiter verändern, denn sonst werden die zahlreichen Projekte und Maßnahmen nicht nachhaltig sein. Die Lean‐Verantwortlichen von Philips beobachten erste Anzeichen einer „Graswurzelbewegung“ und erleben, wie Mitarbeiter aus der Produktion keine Lust mehr auf Meetings in anderen Bereichen haben, weil der Input, den die anderen brauchen, in der Produktion bereits am Shopfloor Board steht. Das ist eine positive Entwicklung und eine gute Grundlage für kulturelle Veränderung.

     

Autoren:

In der Fallstudie heißt es: „Für uns geht es ohnehin weniger um die Zeit, die wir brauchen, um in die nächste Phase zu gelangen.“ „Wir empfinden es als unklug, Zeitziele für ein Lean Deployment auszugeben“, ergänzt von Richthofen, „das führt nur zu Window Dressing – auf den ersten Blick sieht dann alles schön aus. Unser Verständnis des Lean Deployments ist, dass ein steter Tropfen den Stein höhlt. Fertig ist man ohnehin nie.“ Bitte nehmen Sie zu dieser Aussage Stellung.

Thomas Schlösser:

Lean endet nie. Das stimmt. Das beschreibt die zweite Phase der Lean Transformation – die kontinuierliche Verbesserung. Wenn Lean Leadership gelebt wird, also auch der achte Erfolgsfaktor von John Kotter erfüllt ist, dann befindet sich das Unternehmen in dieser Phase, wo es die Lean‐Philosophie immer tiefer in der Organisation verankert. Jedoch bin ich, was die Ziele angeht, anderer Meinung. Aus meiner Sicht ist ein Ziel ohne zeitliche Dimension kein richtiges Ziel. Gerade zu Beginn einer Transformation braucht es sowohl inhaltliche als auch zeitliche Ziele – alles andere sind gut gemeinte Absichtserklärungen, die den Fortschritt der Aktivitäten in Gefahr bringen.

Autoren:

Bei Philips soll Lean den „unternehmerischen Esprit“ der Mitarbeiter fördern – gleichzeitig sollen Fehler systematisch vermieden werden. Wie passt das zueinander? Gehören Fehler nicht zu Unternehmertum? Zum Beispiel steht im Headquarter von Facebook an den Wänden: „Macht mehr Fehler!“

Thomas Schlösser:

Das passt in meinen Augen dennoch zusammen. Kein Mitarbeiter macht gerne oder freiwillig Fehler. Das Problem ist, dass die Mitarbeiter in der Vergangenheit sich selbst überlassen wurden, sich dadurch Fehler verschleppt haben oder nicht an der eigentlichen Ursache gelöst wurden und Symptombekämpfung betrieben wurde. Im Zuge einer Lean Transformation bildet die Führungskraft seine Mitarbeiter darin aus, Fehler systematisch zu erkennen und die eigentliche Ursache zu beheben. Das ist ein Lernprozess und durch die erfolgreiche Verbesserung entsteht „unternehmerischer Esprit“. Gleichzeitig bin ich der Meinung, dass man das schnell falsch verstehen kann. Ein Mitarbeiter ist kein Unternehmer. Mitarbeiter bringen sich ein und gestalten die Transformation mit. Ich würde also kein Schild in einer Montagehalle aufhängen, wo drauf steht „Macht mehr Fehler!“ – ich würde stattdessen ein Schild mit „Mache einen Fehler nur einmal“ aufhängen.

Autoren:

Philips definiert Verhaltensprinzipien und ruft Lean Leadership aus – welche Rolle spielen solche Prinzipien bei der „Einführung“ einer neuen Führungskultur?

Thomas Schlösser:

Die alleinige Definition von Verhaltensprinzipen wird die Kultur eines Unternehmens nicht verändern. Natürlich wird die Kultur dadurch beeinflusst, wie man zusammenarbeitet. Entscheidend ist aber wie man tatsächlich zusammenarbeitet und nicht wie es auf einem Blatt Papier steht. Traditionell arbeiten die Mitarbeiter der Führungskraft zu – im Kontext von Lean dreht sich dieses Bild und es ergibt sich eine umgekehrte Pyramide, weil die Führungskraft ihre Mitarbeiter bei der Entwicklung der Wertstromleistung unterstützt. Es kommt also auch darauf an, wer mit wem zusammenarbeitet – das ist eine Frage der Führungsstruktur und Arbeitsorganisation. Herr Dude hat das ja richtigerweise erkannt und zuerst die Strukturen umgebaut. Mit der Installation der Teamleads macht er es richtig, denn die richtigen Führungsspannen sind elementar für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Eine Führungskraft, die 35 Mitarbeiter verantwortet, kann keinerlei Führungsleistung erbringen.

Ein Kulturwandel erfordert Geduld und Beharrlichkeit. Das ist kein einfacher Veränderungsprozess und neue Kulturelemente müssen erst einmal Wurzeln schlagen. Wenn das Topmanagement das vorlebt, was es von seinen Führungskräften erwartet, ist ein wichtiger Schritt getan. Wenn das Topmanagement dann noch sicherstellt, dass es die richtigen Führungskräfte coacht, fallen die Veränderungen auf fruchtbaren Boden. Aus diesem Grund war das Lean‐Assessment eine gute Entscheidung, denn es hat die Führungskräfte entlarvt, die nicht in der Lage sind, in einer Lean‐Kultur zu arbeiten.

Autoren:

Wie sollte man mit Mitarbeitern umgehen, die sich der Veränderung verweigern? Welche Erfahrungen haben Sie in diesem Kontext gesammelt?

Thomas Schlösser:

Ich muss zunächst einmal unterscheiden, um welche Art von Widerstand es sich handelt. Der Einfachheit halber möchte ich Widerstand in zwei Ausprägungen teilen.
  1. 1.

    Der normale Widerstand: Der kommt vor, wenn eine Führungskraft beispielsweise noch nicht über ein ausreichendes Lean‐Verständnis verfügt. Die Führungskraft beschäftigt sich intensiv mit Lean, hat aber den Kern der Philosophie noch nicht verstanden. Da kann sich schnell eine Abwehrhaltung entwickeln. Genauso schnell kann ich aber solch eine Führungskraft abholen, ihre offenen Fragen klären und dafür sorgen, dass sie mit im Boot sitzt und in die richtige Richtung rudert.

     
  2. 2.

    Der extreme Widerstand: Das ist kritisch, denn oftmals sind das Blockierer, die eine Lean Transformation behindern und sogar zunichtemachen können, wenn sie eine wichtige Stelle im Unternehmen besetzen. Der größte Fehler ist dabei das Prinzip Hoffnung – wer als Lean‐Verantwortlicher darauf hofft, dass sich eine blockierende Führungskraft von selbst ändert, riskiert die gesamte Transformation. Widerstände darf man nicht ignorieren. Was würde ich also unternehmen? Erstens würde ich der Führungskraft klar kommunizieren, was ich von ihr erwarte und würde mir ihre Position, ihre Argumente und ihre Erwartungen genau anhören. Zweitens würde ich mit ihr Maßnahmen definieren, wie es weitergehen oder wie sich die Führungskraft auf ihrer jetzigen Position weiterentwickeln kann. Wenn das nicht funktioniert würde ich als Drittes dafür sorgen, dass die Führungskraft eine neue Aufgabe im Unternehmen übernimmt. Wenn das wiederum nicht hilft, stellt man fest, dass man nicht mehr zusammenpasst. Dann muss ich mich von dieser Führungskraft trennen. Ein guter Arbeitgeber hilft dabei, dass derjenige eine neue Arbeitsstelle findet.

     

Autoren:

Ihr Eindruck: Wie viel „Konzernbürokratie“ und wie viel Prozent „unternehmerische Freiheit“ stecken bei Philips hinter dem Lean Deployment?

Thomas Schlösser:

Auch wenn Konzerne sich manchmal in ihrer Bürokratie verlieren, habe ich hier überhaupt nicht den Eindruck, dass das bei der Lean‐Einführung von Philips Medical Systems der Fall ist. Das Leadership‐Assessment ist ein gutes Beispiel, denn das war die Initiative des Hamburger Standortes. Das zeigt, dass nicht alles vom Konzern vorgegeben wird und dass auch ein Rückfluss an Informationen und Erkenntnissen in die Zentrale stattfindet. Die Verantwortlichen scheinen hier ein gesundes, sinnvolles und unterstützendes Verhältnis gefunden zu haben. In einem Konzerngeflecht sind gewisse Vorgaben notwendig – wenn jeder Standort seine eigenen Schulungsunterlagen erstellt, würde man die verfügbaren Synergien nicht nutzen. Hin und wieder kann der Blick von außen auch gut tun – das kommt bei Philips durch das Einführungsmodell ja ebenfalls regelmäßig vor.

Autoren:

Auf einer Skala von eins bis zehn: Wie erfolgreich führt Philips Lean ein?

Thomas Schlösser:

Die Erfolgsgeschichten und Erfolgskennzahlen hinsichtlich der Pilotlinie, der Liefertreue, der Flächenproduktivität und der Bestände sprechen eine eindeutig positive Sprache. Das ist eine durchweg positive Entwicklung. Das geht ja mit den von mir geschilderten Erfolgsfaktoren von John Kotter einher – ob den Lean‐Verantwortlichen das bewusst ist oder nicht, sie erfüllen bereits fast alle acht Kriterien. Zwei Sachen gefallen mir besonders gut: Das ist zum einen die Insourcing‐Initiative, denn das signalisiert den Mitarbeitern, dass es hier um die Weiterentwicklung des Unternehmens geht und nicht um irgendeine leblose Effizienzmaßnahme. Zum anderen ist das die parallele Entwicklung von Wertschöpfungs‐ und Führungsprozessen. Das erkennt man daran, dass in der Fallstudie beschrieben wird, wie ein Problem aus dem Shopfloor Meeting um sechs Uhr morgens spätestens um zwölf Uhr beim General Manager landet. Diese Kaskade ist vorbildlich und zeigt den Mitarbeitern, wie ernst es ihr Chef meint. Ich würde der Lean‐Einführung acht oder neun Punkte geben. Das einzige was mir fehlt – das hatte ich schon kurz erwähnt – ist die Vision. Wo will das Unternehmen mit Lean hin? Wie sieht Philips Medical Systems in fünf bis zehn Jahren aus?

Autoren:

Haben Sie „No‐Gos“ entdeckt?

Thomas Schlösser:

Nein, absolut nicht. Die Führungskultur macht mir einen guten Eindruck. Das ist das Wichtigste.

Autoren:

Wie wichtig sind aus Ihrer Erfahrung die Zahlen, Daten und Fakten einer Lean‐Einführung?

Thomas Schlösser:

Eine Lean Transformation wird nicht zum Selbstzweck durchgeführt und muss nachweisliche positive Effekte in der G&V erbringen. Aus diesem Grund ist es von enormer Bedeutung, Veränderungen messbar zu machen. So kann ich auch die Beweisführung antreten, dass Lean die richtige Antwort auf die Fragen des Unternehmens ist. Bei Philips erkundigt sich berechtigterweise der Betriebsrat nach „greifbaren Ergebnissen“ – ohne valides Zahlenmaterial können Sie eine Lean Transformation in einem so großen Unternehmen mit zahlreichen Stakeholdern nicht nachhaltig umsetzen.

Die Erfolgskennzahlen sollten immer die Bereiche Qualität, Kosten und Lieferperformance abdecken. Bezüglich der Qualität habe ich nichts gelesen – aber vermutlich kann die Fallstudie auch nicht den Anspruch auf Vollständigkeit hegen. In jedem Fall sind die drei Bereiche gleichwertig zu berücksichtigen.

Autoren:

Wenn Sie die angesprochenen Herausforderungen der Lean‐Verantwortlichen auf sich wirken lassen: Die richtigen Führungskräfte finden mit Hilfe des Lean Assessments, das Verständnis von 6S verbreiten, die Messbarkeit der Erfolge erhöhen und das Spannungsfeld mit dem Konzern aushalten. Was fällt Ihnen positiv auf?

Thomas Schlösser:

Positiv ist die Einbindung des Betriebsrates – das zeigt, dass die Verantwortlichen bereit sind, sich kritisch mit ihren Lean‐Aktivitäten auseinanderzusetzen. Ebenfalls positiv bewerte ich den Top‐down‐Ansatz.

Autoren:

Wie meinen Sie das?

Thomas Schlösser:

Viele Unternehmen starten Lean und überlassen die Verantwortung den einzelnen Bereichen. Das klingt in der Theorie gut, aber in der Realität kann dann vielleicht ein einzelner Bereich Erfolge vorzeigen, aber von einer funktionsübergreifenden Spitzenleistung kann man nicht sprechen. Damit die Bereiche sich gegenseitig unterstützen, braucht es die Koordination „von oben“ – die ist für mich wiederum gleichbedeutend mit einem Top‐down‐Ansatz. Diesen Drive braucht es, um eine höhere Wertschöpfung zu erzielen.

Positiv sehe ich auch, dass die Verantwortlichen rund um Herrn Dude erkannt haben, dass an der Messbarkeit gearbeitet werden muss. Wenn die Lean‐Projekte später auf die indirekten Bereiche ausgerollt werden, sind Erfolgskennzahlen wichtig – da reichen einfache Slogans nicht mehr. Da hat man es mit einer anderen Zielgruppe zu tun, die man auf andere Art und Weise überzeugen muss. Greifbare Ergebnisse, die in Zahlen, Daten und Fakten ausgedrückt werden können, sind in diesem Kontext unerlässlich.

Autoren:

Welche Herausforderung würden Sie anders angehen?

Thomas Schlösser:

Die 6S‐Aktivitäten haben „verbrannte Erde“ hinterlassen. Ich empfinde es als risikoreich, dort das Augenmerk darauf zu legen. Viele Unternehmen starten mit 5S und das geht häufig in die Richtung „unser Dorf soll schöner werden“ und das ist völlig falsch. Keiner hat nachher begriffen, wofür Lean im Kern steht und die ersten fangen schon an, es sich wieder bequem zu machen. Als punktuelle Verbesserungen ist das ok, aber echten Fortschritt erreiche ich nur durch systematische Verbesserung – was meine ich damit? Systematische Verbesserungen orientieren sich immer an den vier Lean‐Merkmalen: Störungsfreiheit, Fluss, Rhythmus und Sog. Die eingesetzten Methoden müssen also diese Merkmale unterstützen – dann gelingt es mir auch, Prozesse und Wertströme zu verschlanken und gestützt mit den erreichten Ergebnissen ein adäquates Lean‐Verständnis in der Belegschaft zu verankern.

Das angesprochene Spannungsfeld zum Konzern ist nicht unkritisch. Bislang ist die Zentrale ja durchweg als positive Unterstützung aufgefallen – es gibt Trainings, Audits werden durchgeführt und es gibt sicherlich noch den einen oder anderen Support. Ich kann nicht einschätzen, wie die Zentrale von Philips konkret agiert, aber wenn Druck durch Zielvorgaben ausgeübt wird, dann geht der Schuss nach hinten los. Das geht in der Regel zulasten der Zufriedenheit und der Einsatzbereitschaft am Standort. Ich kann dem General Manager nur empfehlen, das ausgegebene Ziel anzunehmen, solange es anspruchsvoll und nicht unrealistisch ist. Im Idealfall definiert eine zentrale Einheit solch ein Ziel aber gemeinsam mit dem Standort – beide Parteien müssen mit dem zukünftigen Weg einverstanden sein.

Autoren:

Kommen wir zu allgemeineren Fragen – was ist für Sie Lean? Beschreiben Sie das doch bitte in so wenigen Sätzen wie möglich.

Thomas Schlösser:

Lean ist ein Ansatz zur Effizienzsteigerung mit Blick auf Effektivität – das heißt, dass die Ressourcen so eingesetzt werden, dass Wertschöpfung und keine Verschwendung entsteht. Für mich orientiert sich Lean an der Durchlaufzeit und nicht an der Auslastung. Das ist ein klarer Unterschied.

Autoren:

Was sind denn die zentralen drei Erfolgsfaktoren einer Lean‐Einführung?

Thomas Schlösser:

Abgesehen von den bereits diskutierten acht Erfolgsfaktoren von John Kotter, kann ich drei Aspekte noch einmal hervorheben:
  1. 1.

    Der Top‐down‐Ansatz. Es braucht nicht nur das Commitment, sondern auch die Führung des Topmanagements. Lean ist eine Herkules‐Aufgabe und in weiten Teilen ist Lean ein innovativer Ansatz – Innovation zu ermöglichen, ist die Kernaufgabe des Topmanagements.

     
  2. 2.

    Das Idealbild als Referenz. Eine Lean Transformation braucht eine Vision, ein Zielbild. Wie sieht unser Unternehmen orientiert an dem Idealbild mit Lean aus? Was bedeutet Null‐Störung, 100 % Wertschöpfung, durchgängiger Fluss im One‐Piece‐Flow auf Abruf (Just‐in‐Sequence) und Arbeitsplatzsicherheit für uns und wie sieht die Ausprägung oder das Realbild in fünf bis zehn Jahren aus?

     
  3. 3.

    Die parallele Entwicklung von Prozess‐ und Führungsleistung. Hinter Prozessen stehen bekanntlich Personen und die können nicht optimiert, sondern müssen geführt werden.

     

Autoren:

Wie viel Lean‐Know‐how muss denn das Topmanagement dafür besitzen?

Thomas Schlösser:

Das müssen keine ausgebildeten Lean‐Experten sein, auch wenn dies sicherlich von Vorteil ist. Es reicht, wenn das Management ein Grundverständnis von Lean besitzt und sprachfähig ist, warum, wie und mit welchem Ziel Lean eingeführt wird. Ich habe schon Führungskräfte erlebt, die Lean ohne Ausbildung tiefgreifender verstanden hatten, als diejenigen, die zu Experten ausgebildet wurden – es gibt einen Unterschied zwischen fachlicher Expertise und Lean‐Spirit.

Autoren:

Warum und wann sollte ein Unternehmen Lean nicht implementieren?

Thomas Schlösser:

Da fällt mir nur die Notsituation ein und die bevorstehende Restrukturierung. Auch da können natürlich Prozesse optimiert werden, aber das hat nicht viel mit Lean zu tun – die Mitarbeiter einzubinden, steht in einer solchen Situation auch nicht im Fokus.

Autoren:

Ist Lean denn ein Allheilmittel?

Thomas Schlösser:

Nein, das ist Lean nicht. Ein erfolgreiches Unternehmen benötigt eine klare Unternehmensstrategie, also Mission, Vision und Strategie. Meinen Anspruch an Perfektion und Performance verankere ich dann in der Strategie und erreiche diesen mit der Umsetzung der Lean‐Philosophie. Lean wird Mittel zum Zweck und ist damit ein Baustein eines erfolgreichen Unternehmens.

Autoren:

Welches Ereignis ist Ihnen im Zuge Ihrer Lean‐Erfahrung am stärksten in Erinnerung geblieben?

Thomas Schlösser:

Da gibt es sicherlich viele positive und negative Beispiele. Besonders positiv erinnert man sich natürlich an die Unternehmen, die Lean erfolgreich einführen und man ist manchmal noch selbst überrascht, was für wahnsinnige Veränderungen auch in der Unternehmenskultur erreicht werden. Bei diesen Unternehmen spüren Sie beim Betreten des Geländes regelrecht, was für ein konstruktiver Spirit dort herrscht. Interessant ist, dass es in diesen Unternehmen keinen Stress gibt. Da wird in Ruhe gearbeitet und wenn man genau hinsieht, erkennt man eine hohe Wertschöpfung und geringe Verschwendung in den Prozessen.

Negative Erinnerungen habe ich an die Fälle von einzelnen Personen, die Transformation derart blockiert haben, dass die Philosophie sich nicht entfalten konnte. Das ist insbesondere dann ernüchternd, wenn die Verantwortlichen des Unternehmens darüber hinwegsehen und die Hoffnung haben, dass sich das Problem von selbst löst. Diese Inkonsequenz rächt sich in den meisten Fällen.

Autoren:

Wie viele Jahre braucht es, um einen kulturellen Wandel herbeizuführen?

Thomas Schlösser:

Das hängt stark von der Größe des Unternehmens ab – eine Lean Transformation betrifft ja auch alle Unternehmensbereiche, wie den Vertrieb oder die Produktentwicklung. Ich schätze mal, dass man frühestens ab sieben Jahren von einem durchgängigen Kulturwandel sprechen kann. Entscheidend ist dabei die erste Phase der Transformation – die Change‐Phase. Der Change‐Agent hat dann seine Arbeit getan, wenn eine kritische Masse der Führungskräfte infiziert ist. Dafür müssen aus meiner Erfahrung mindestens 70 % der Führungskräfte für Lean brennen. Der Zug ist dann nicht mehr aufzuhalten und dann entwickeln sich diese Unternehmen von alleine weiter.

Autoren:

Was sind die Schwächen der Methodik?

Thomas Schlösser:

Die Methodik hat keine Schwächen. Wenn es Schwierigkeiten gibt, ist das ein Anwenderproblem – aber die Methode ist daran nicht schuld.

Autoren:

Stellen wir uns die folgenden Szenarien vor: Ein betroffener Mitarbeiter eines Lean Deployments sagt Ihnen, dass er Lean kritisch gegenübersteht, weil er seinen Arbeitsplatz behalten möchte. Was entgegnen Sie ihm?

Thomas Schlösser:

Als Unternehmer habe ich die Verantwortung Arbeitsplätze zu erhalten und zu schaffen. Bei Lean geht es um Wertschöpfung und wer sein Unternehmen auf Spitzenleistung trimmt, lässt Arbeitsplätze entstehen. Das würde ich dem Mitarbeiter sagen und wäre dann in der Verantwortung, auch den Beweis dafür zu erbringen. Ich greife noch einmal das Insourcing von Philips auf, denn das zeigt, wie die gewonnene Effektivität genutzt wird, um nicht in erster Linie die Finanzkennzahlen zu steigern, sondern um zu wachsen. Ich erinnere mich gut an ein Zitat von Wendelin Wiedeking: „Wer nur aus Lohnkostengründen ins Ausland geht, hat Lean nicht verstanden!“

Autoren:

Ein anderer Mitarbeiter eines Lean Deployments sagt Ihnen, dass er Angst hat, in Zukunft immer dieselben Arbeitsschritte auszuführen. Was entgegnen Sie ihm?

Thomas Schlösser:

Ich würde ihm deutlich machen, dass die Lean Transformation eine Bereicherung für ihn ist. Mit Lean steigt die Flexibilität, was die Qualifizierung und Jobrotation angeht. Wenn er einen Arbeitsschritt gut beherrscht, dann perfektioniert er den nächsten. Ziel ist es, so viele Schritte wie möglich zu beherrschen und dabei so wenig wie möglich Fehler zu machen. Gelingt dies, darf er so viel Schritte ausführen wie er möchte. Gelingt dies nicht, führt er nur diejenigen aus, welche er sicher beherrscht. Lean zielt darauf ab, das Potenzial der Mitarbeiter abzurufen – wenn ich sehe, dass ein Mitarbeiter mehr kann, werde ich dafür sorgen, dass er das auch zeigen kann.

Autoren:

Ein weiterer Mitarbeiter sagt Ihnen, dass er Lean super findet, aber einfach keine Zeit dafür hat. Was entgegnen Sie ihm?

Thomas Schlösser:

Ich nehme mal an, dass das von einem Mitarbeiter auf Teamleiter‐Ebene kommt – auf der Ebene gibt es auch die größten Veränderungen und es kann zur Überlastung kommen. Ich würde mit ihm analysieren, was für eine Leistung derjenige erbringt und wie er arbeitet, um Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Ziel muss es sein, dass auf der Teamleiter‐Ebene in einem ausgewogenen Verhältnis proaktiv und reaktiv gearbeitet wird. Was heißt das? Proaktiv arbeiten im Lean‐Kontext heißt, Prozesse und Teammitglieder weiterzuentwickeln und den Verantwortungsbereich zu verbessern. Reaktiv arbeiten heißt, auf Störungen zu reagieren.

Autoren:

Würden Sie bei der Implementierung von „Lean“ sprechen oder gibt es gute Gründe, die Begrifflichkeit zu vermeiden?

Thomas Schlösser:

Lean ist Lean. Das ist ein gesetzter Begriff. Ich würde immer mit dem Begriff arbeiten.

Autoren:

Und angenommen Sie würden in einem Unternehmen anfangen zu arbeiten, wo mit „Lean“ historisch bedingt negative Assoziationen verbunden werden – würden Sie dann auch von Lean sprechen?

Thomas Schlösser:

Das Problem ist dann nicht die Begrifflichkeit, sondern das Verständnis. Führungskräfte dürfen keine Angst vor dem Begriff haben und müssen ihn erklären können. Wer Lean verstanden hat, wird kein Problem mit dem Begriff haben. Wer Lean vermeiden will, versucht nur zu vermeiden, dass er die Begrifflichkeit und die Philosophie erklären muss.

Autoren:

Eine abschließende Frage, Wenn Sie an Ihre Lean‐Erfahrung denken: Wie stellen Sie sicher, dass Lean „gesund“ eingeführt wird und die Einführung nicht dem Schlankheitswahn verfällt?

Thomas Schlösser:

Ich greife da gerne die Aussage von Gunnar Düvel aus der Fallstudie auf: Lean ist kein Selbstzweck. Lean muss unter der Prämisse eingeführt werden, sichtbare Veränderungen in der Zusammenarbeit hervorzubringen und klare Ergebnisse in der G&V zu erzielen. Das wiederum ist nur über einen kulturellen Wandel möglich, für den die acht Erfolgsfaktoren von Kotter erfüllt sein müssen – ich orientiere mich immer an diesen acht Faktoren.

Autoren:

Wir bedanken uns für dieses Gespräch.

1.8 Werkzeugkasten

1.8.1 Wertstromanalyse

Was ist das?

Ein Wertstrom bezeichnet zunächst alle Aktivitäten, die notwendig sind, um ein Produkt oder eine Dienstleistung herzustellen. Die Wertstromanalyse (auch Value‐Stream‐Mapping genannt) ist ein Werkzeug, das theoretisch mit Papier und Bleistift auskommt, um alle involvierten Prozesse der Wertschöpfungskette mit Hilfe von Symbolen schematisch darzustellen. Die Darstellung aus der Vogelperspektive zeigt den Ist‐Zustand aller zusammenhängender Arbeitsschritte, Informations‐ und Materialflüsse und gibt Aufschluss über die Durchlaufzeit – die Zeit, die ein Vorgang im Wertstrom vom Auslösen des Prozesses bis zur Fertigstellung und Übergabe an einen internen oder externen Kunden benötigt (Prozesszeit + Wartezeit = Durchlaufzeit). Dafür „setzt“ man sich gedanklich auf das Werkstück oder die Dienstleistung und begleitet den gesamten Herstellungsprozess. Auf Basis des visualisierten Ist‐Zustandes können Verschwendungen und Verbesserungsansätze erkannt werden und in ein Wertstromdesign (s. Abschn.  3.8.3) überführt werden. Der Unterschied zwischen Ist‐Zustand und dem Design des zukünftigen idealen Wertstroms definiert die Handlungsfelder zur Prozessverbesserung.

Wie funktioniert das?

Die Anwendung erfordert Lean‐Erfahrung, denn die Kenntnis der zu benutzenden Symbole liefert noch keine Ideen für einen idealen Wertstrom. Zur Durchführung der Schwachstellenanalyse braucht es Fachwissen und Urteilsvermögen – für die Erstellung des Soll‐Zustandes ist Wissen über die dem idealen Wertstrom zugrunde liegenden Prinzipien nötig und ein Gefühl für die Machbarkeit der Verbesserungen hilfreich. Die in Abb. 1.5 dargestellte Kartierung des Wertstroms wird anhand von acht Schritten durchgeführt:
  1. 1.

    Kundendaten festlegen: Wie viele und welche Produkte erwartet der Kunde in welchem Zeitraum?

     
  2. 2.

    Beteiligte Funktionen einzeichnen: Welche anderen Bereiche des Unternehmens sind bei der Herstellung der Produkte oder Dienstleistung beteiligt?

     
  3. 3.

    Auslöser des Prozesses festlegen: Bei welchen Funktionen löst der Kunde den Prozess aus? Wenn es mehrere sind: Wie ist es prozentual verteilt?

     
  4. 4.

    Prozessschritte aufnehmen: Welche Arbeitsschritte folgen nach dem Auslösen des Prozesses? Wie werden Informationen verarbeitet? Wie hoch sind die Bestände vor den einzelnen Schritten?

     
  5. 5.

    Prozessschritte bewerten: Wie ist die Bearbeitungszeit (PZ = Prozesszeit)? Wie ist die Systemzeit (SZ)? Wie ist die Rückfragezeit (RZ)? Wie sind Liege‐ und Transportzeiten zwischen den Prozessschritten (Übergabezeit = ÜZ)?

     
  6. 6.

    Externe Material‐ und Dienstleistungsflüsse aufnehmen: Handelt es sich um eine Material‐ oder Dienstleistung? Wie hoch ist der prozentuale Anteil der Geschäftsvorfälle, bei denen externe Leistung notwendig ist? Wie lang dauert die Lieferung der externen Leistung?

     
  7. 7.

    Prozess‐ und Durchlaufzeit einzeichnen: Wie ist die Durchlaufzeit des Wertstroms? (Addition aus den unter 5. erfassten Zeitfenstern)

     
  8. 8.

    Handlungsfelder ableiten: Wo sind Schwachstellen? Wo ist Verschwendung erkennbar? Diese werden mit den sogenannten „KVP‐Blitzen“ eingezeichnet.

     
Abb. 1.5

Die Erarbeitung der Wertstromanalyse

Worauf muss man achten?

Bevor man die ganzheitliche Perspektive einer Wertstromanalyse einnimmt und den Wertstrom in seiner ganzen Komplexität analysiert, lohnt es sich zunächst, einen groben Überblick über die Prozesse zu schaffen. Für eine gröbere Momentaufnahme ist die SIPOC‐Analyse ein passendes Werkzeug (s. Abschn.  2.8.5).

Die Anwendung einer Wertstromanalyse macht nur dann Sinn, wenn sie sich auf homogene Produkte mit konstruktiver Ähnlichkeit bezieht. Wenn die Fertigungswege einer anderen Produktgruppe oder Teilefamilie zu stark abweichen, ist eine weitere Wertstromanalyse durchzuführen. Eine Produktfamilie erkennt man daran, dass Arbeitsschritte und Prozesszeit ähnlich sind.

Die Praxis zeigt, dass eine selbstständige Aufnahme von Zeiten und Sichtung von Dokumenten ratsam ist. Die eigene Prozessbeobachtung, wie durch Zeit‐Wegediagramme oder Multimomentaufnahmen, ist durch Erzählungen von Dritten nicht zu ersetzen. Schließlich sollte bei der Erstellung der Wertstromanalyse immer manuell und nicht am Computer gearbeitet werden – beispielsweise auf Metaplanwänden.

1.8.2 Shopfloor Management

Was ist das?

Was sind die drei wichtigsten Dinge, die ein Kapitän beim Navigieren eines Schiffes braucht? Erstens muss er wissen, an welchem Ort er sich gerade befindet. Ohne die Standortbestimmung kann er zweitens nicht den kürzesten Weg zum Ziel planen. Sobald er sich für eine Route entschieden hat, muss er drittens darauf achtgeben, dass das Schiff auf Kurs bleibt. Vereinfacht gesagt verbirgt sich hinter diesem Tool des Shopfloor Managements – auch als Daily Management bekannt – nichts Anderes als in der maritimen Welt: Standort bestimmen, Ziel planen und Fortschritt kontrollieren.

Die Wirksamkeit der Führung am Ort des Geschehens charakterisiert sich durch unterschiedliche Merkmale: Auf Basis der transparenten Visualisierung von Kennzahlen werden Abweichungen sichtbar gemacht. Probleme werden nicht mehr hinter dem Schreibtisch, sondern vor Ort gelöst. Mitarbeiter bauen dadurch ihre Problemlösungskompetenz aus und lernen Verantwortung zu übernehmen. Sie profitieren von einer spürbaren Führungsleistung: Entscheidungen werden schneller getroffen und der Informationsaustausch ist sowohl „Top‐down“ als auch „Bottom‐up“ sichergestellt.

Wie funktioniert das?

Bei der Entwicklung der Boards muss darauf geachtet werden, dass diese verständlich und zugänglich sind und manuell aktualisiert werden. Für das Layout eines Boards gibt es keine „Schema F“‐Lösung – die Abb. 1.6 zeigt ein mögliches Layout und die Häufigkeit der Aktualisierung.
Abb. 1.6

Ein exemplarisches Shopfloor Board

Team: Ein kurzer Überblick über die Mitarbeiter und ihre Funktionen kann das Commitment steigern. Besonders lebhaft sind Fotos oder im besten Fall ein Gruppenfoto.

Ziel: Was ist die Zielsetzung des Bereiches? Gibt es eine Vision? Nach welchen Prinzipien möchte das Team zusammenarbeiten? Hier kann die Führungskraft sowohl quantitative als auch qualitative Aspekte mit dem Team erarbeiten und anbringen.

Krankheit: Wer fehlt? Wer wird im Krankheitsfall von wem vertreten? Eine grafische Übersicht zeigt das auf einen Blick.

Zahlen, Daten, Fakten: Hier können Führungs‑, Leistungs‐ oder Zustandskennzahlen bezüglich SQCDP gezeigt werden (Safety, Quality, Cost, Delivery und People). Prozesskennzahlen sind die Grundlage für ein effizientes Abweichungsmanagement. Die Granularität der ZDF hängt vom Geschäft des Unternehmens, dem Bereich und der Beschaffenheit der IT‐Systeme ab.

Sicherheit: Die transparente Nachverfolgung von Arbeitsunfällen und den daraus abgeleiteten Maßnahmen ist besonders im produzierenden Bereich von Bedeutung.

KVP: Aktuelle Herausforderungen (z. B. die Top‐5‐Baustellen des Tagesgeschäftes) können besprochen, Lösungen gesucht, Maßnahmen definiert und Verantwortlichkeiten festgelegt werden. Damit sitzen die Mitarbeiter nicht länger auf dem Beifahrersitz, sondern können die Fahrtrichtung mitgestalten.

Individuelle Bereiche: Es kommt gut an, wenn die Mitarbeiter ein bis zwei Bereiche kreativ nutzen dürfen. Dem Board sind keine Grenzen gesetzt: Der Zwischenstand der Fußball‐Wettgemeinschaft, die Erfolge des gestrigen Tages, Fotos von Idolen der Mitarbeiter, ein Stimmungsbarometer oder Auszeichnungen, wie der Mitarbeiter des Monats, können ihren Platz auf dem Board finden.

Schließlich soll jeder Mitarbeiter in der Lage sein, die folgenden Fragen nach der Durchführung des Shopfloor Meetings zu beantworten:
  • Was ist unser Ziel?

  • Welche Kennzahlen sind für uns relevant?

  • Wie ist der aktuelle Abweichungsstand zwischen Ist‐ und Soll‐Zustand?

  • Was sind unsere aktuellen Herausforderungen/Probleme?

  • Mit welchen Maßnahmen wollen wir die Herausforderungen/Probleme meistern?

Worauf muss man achten?

Ein Shopfloor Board sollte mit den Mitarbeitern vor Ort als „Team‐Effort“ entwickelt werden. So können gute Ideen der Experten am Shopfloor aufgegriffen und das Risiko der Ablehnung minimiert werden. Ob das Meeting täglich oder wöchentlich stattfindet, hängt vom u. a. Unternehmensbereich ab. In der Produktion und Administration haben sich tägliche Meetings bewährt – in projektorientierten Bereichen, wie der Forschung und Entwicklung, können wöchentliche Termine für die Regelkommunikation ausreichen.

Das Meeting benötigt klare Spielregeln: Damit es nicht ausufert, sollte es zeitlich auf 15 min begrenzt sein – Shopfloor Management ist keine „Laberei“. Das Meeting sollte immer am selben Ort, zur selben Zeit, im Stehen und mit einem festen oder rotierenden Moderator stattfinden, der dafür sorgt, dass nacheinander gesprochen wird. Ein in der Praxis bewährter Startpunkt ist, wenn das Meeting mit dem Statement jedes einzelnen Mitarbeiters beginnt: Was habe ich gestern gemacht? Was gab es für Probleme? Was mache ich heute?

1.8.3 Kaizen

Was ist das?

Kaizen (auch KVP = Kontinuierlicher Verbesserungsprozess genannt) beschreibt das Grundverständnis von Lean Management und die Vorgehensweise, wie fließende und verschwendungsfreie Prozesse erreicht werden können – es ist die Veränderung (Kai) zum Besseren (Zen). Kaizen ist weder eine Methode noch ein klassisches Werkzeug, sondern eine zu verinnerlichende Denkweise. Wer Kaizen lebt, ist davon überzeugt, dass der eigene Arbeitsplatz und die Qualität von Abläufen und Produkten stetig verbessert werden kann. Der „Fortschritt zum Besseren“ passiert nicht in innovativen Quantensprüngen. Das japanische Prinzip, welches in Abb. 1.7 visualisiert ist, setzt ganz auf das Motto, das schon der Naturforscher Louis Agassiz im 19. Jahrhundert erkannt hatte: „In the confrontation between the river and the rock, the river always wins. Not by strength, but by perseverance.“
Abb. 1.7

Der Ansatz von Kaizen

Wie funktioniert das?

Kaizen beruht auf Prinzipien, die im Folgenden kurz umrissen werden:
  1. 1.

    Prozessorientierung: Um Verbesserungen vorzunehmen, ist die Transparenz über die Prozesse im Ist‐Zustand essenziell. Eine umfängliche Prozessdokumentation, wie durch eine Wertstromanalyse (s. Abschn. 1.8.1), ist notwendig. Es gibt keine Begrenzungen in der Anwendung: Produkte, Dienstleistungen, technische Abläufe und der Arbeitsplatz selbst können verbessert werden.

     
  2. 2.

    Kundenorientierung: Kunden gewinnen ist teurer als Kunden zu binden. Aus diesem Grund unterteilt das Prinzip die Kunden eines Unternehmens in interne und externe Kunden und provoziert das Feedback des Kunden. So können Kundenbefragungen (extern) durchgeführt werden oder interne Kunden‐Lieferanten‐Beziehungen aufgebaut werden, bei dem die internen Kunden in der Lage sind, ihre Anforderungen und Mängel mitzuteilen.

     
  3. 3.

    Qualitätsorientierung: Als Ergänzung zu transparenten Prozessen ist auch die Messbarkeit der Qualität zu nennen. Neben umfangreichen Messverfahren und Mechanismen zur Erkennung von Abweichungen gilt der Grundsatz, dass die Situation immer „vor Ort“ (Go Gemba) betrachtet werden muss (s. Abschn.  4.8.2).

     
  4. 4.

    Kritikorientierung: Kaizen lebt davon, dass die Arbeitsweise infrage gestellt wird, um jede Verschwendung von Material, Zeit und Geld zu vermeiden. Jeder Mitarbeiter trägt die Verantwortung Verbesserungsvorschläge zu machen. Inwiefern diese monetär prämiert oder auf andere Art und Weise wertgeschätzt werden, ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Bei Philips Medical Systems wird einmal im Monat ein Verbesserungsvorschlag per Los gezogen und prämiert.

     
  5. 5.

    Standardisierung: Durch die stetige Verbesserung werden immer höhere Standards gesetzt. Die Standards werden zur Regel und ermöglichen, Abweichungen zu erkennen und den Qualitätsanspruch aufrechtzuerhalten.

     
Bei der Umsetzung von Kaizen werden Werkzeuge wie 5S (s. Abschn.  2.8.4), die 8W (s. Abschn.  3.8.1) oder die 7W‐Checkliste häufig benutzt. Letzteres ist ein Hilfsmittel, um Verbesserungen im Unternehmen durch tägliches Hinterfragen der Arbeit zu erreichen:
  • Was ist zu tun? (Was sollte getan werden?)

  • Wer macht es? (Wer könnte es noch machen?)

  • Warum macht er es? (Warum macht er es nicht anders?)

  • Wie wird es gemacht? (Wie könnte es noch gemacht werden?)

  • Wann wird es gemacht? (Wann könnte es noch gemacht werden?)

  • Wo soll es gemacht werden? (Wo sollte es gemacht werden?)

  • Wieso wird es gemacht? (Wieso wird es nicht anders gemacht?)

Worauf muss man achten?

Im Betriebsverfassungsgesetz ist die Organisation des Vorschlagwesens mitbestimmungspflichtig. Um den Mitarbeitern die Angst vor dem Arbeitsplatzverlust zu nehmen, schließen viele Unternehmen Betriebsvereinbarungen mit der Arbeitnehmervertretung, in denen der Umgang mit Vorschlägen und die Konsequenzen eindeutig geregelt sind.

Die Umsetzung lebt von der Transparenz. Häufig ist Kaizen – wie das Quick and Easy Kaizen von Philips (QEK Programm) – ein Bestandteil eines Shopfloor Boards (s. Abschn. 1.8.2), damit die Mitarbeiter den Überblick über wichtige Kennzahlen sowie den Bearbeitungsstand der eingereichten Vorschläge haben. Die Benutzung einer Polaroid‐Kamera ist ein gutes Beispiel dafür, wie Leben in ein häufig verstaubtes Vorschlagswesen gebracht werden kann.

Es ist aufschlussreich, den „Puls“ der Belegschaft zu fühlen. Philips erkundigt sich im Zuge einer Mitarbeiterbefragung auch gezielt danach, ob die Mitarbeiter sich ermutigt fühlen, Vorschläge zu erarbeiten und inwiefern sie sich beim QEK‐Programm einbringen konnten. Schließlich gibt die Frage, ob die Ideen aus Sicht des Einzelnen auch umgesetzt werden, Hinweise darauf, wo möglicher Widerstand oder eine trübe Stimmung in der Belegschaft entstehen können.

1.8.4 Poka Yoke

Was ist das?

Poka Yoke ist ein Prinzip zur Fehlervermeidung und ist ein zentraler Bestandteil der japanischen Qualitätsphilosophie und Betriebssicherheit. Fehler entstehen, weil der Mensch nicht fehlerfrei ist – das wussten die Japaner schon lange. Der weit verbreitete Ruf nach ausgeklügelten Kontrollmechanismen greift zu kurz, denn mehr Kontrolle entdeckt die Fehler nur früher – vermieden werden sie nicht. Da Fehler auf Dauer eine Menge Geld kosten können, gilt es, die „dummen Fehler“ (poka) von Anfang an zu vermeiden (yoke).

Um die Fehlerursache zu eliminieren, setzt das japanische Prinzip dabei auf einfache technische Vorkehrungen und verwechslungssichere Vorrichtungen, die auch im Alltag vorkommen und in Abb. 1.8 beispielhaft dargestellt sind: So unterscheiden sich die Durchmesser der Zapfpistolen an Tankstellen, um das versehentliche Tanken des falschen Kraftstoffes zu vermeiden. Die sogenannten Totmannschalter an Kettensägen, Zügen oder Rasenmähern stoppen das Gerät, sobald man den Griff loslässt – ein unkontrollierter Gebrauch ist so nicht möglich. Bankautomaten geben erst dann das Geld frei, sobald die Karte entnommen wurde – niemand vergisst so seine Bankkarte.
Abb. 1.8

Beispiele für Poka Yoke im Alltag. (Quellen: © ymgerman/Getty Images/iStock; © sanjagrujic/Getty Images/iStock; © mauro_grigollo/Getty Images/iStock)

Wie funktioniert das?

Es lassen sich präventive und reaktive Ansätze zur Anwendung von Poka Yoke unterscheiden. Der erste Ansatz (auch hartes Poka Yoke genannt) integriert Gestaltungsmaßnahmen am Produkt oder an den Betriebsmitteln, um einen Fehler nicht entstehen zu lassen. Die drei zuvor aufgeführten Beispiele gehören in diese Kategorie. Der reaktive Ansatz (auch weiches Poka Yoke genannt) läuft auf ein kontrolliertes Warnsystem hinaus. Durch im Prozess integrierte Prüfungen oder Hilfsmittel wird der Fehler so nah wie möglich an der Ursache entdeckt. Die Hinweislampe für einen zu niedrigen Ölstand oder die unterschiedlichen Farben von den in der Industrie verwendeten CEE‐Steckern, reduzieren das Risiko der Verwechslung. Doch wie kommt man auf diese Lösungen?

Der Weg zu einer Poka‐Yoke‐Lösung besteht aus vier Schritten:
  1. 1.

    Fehler analysieren: Was ist die Ursache? (s. Abschn.  2.8.3)

     
  2. 2.

    Ideenfindung: Mit wem kann man ein Brainstorming durchführen, um zehn Ideen zu sammeln? (s. Abschn. 1.8.5)

     
  3. 3.

    Bewertung: Welche zwei bis fünf Ideen sind aus technischer, zeitlicher und wirtschaftlicher Sicht machbar?

     
  4. 4.

    Entscheiden: Welche eine Idee soll umgesetzt werden? Welche Maßnahmen sind notwendig?

     

Worauf muss man achten?

Durch den präventiven Ansatz werden die Fehler zu 100 % eliminiert (Zapfpistole an der Tankstelle) – der reaktive Ansatz erreicht mit großer Wahrscheinlichkeit eine Null‐Fehler‐Qualität beim Endprodukt (Hinweislampe bei niedrigem Ölstand). Es bietet sich an, die Ansätze zur Fehlervermeidung bei Tätigkeiten anzuwenden, die sich häufig wiederholen und eine konstante Wachsamkeit benötigen.

Eine gute Poka‐Yoke‐Lösung erkennt man an der Einfachheit der Lösung und an geringen Investitionskosten – getreu dem Motto: „Mind beats money“.

Der beste Zeitpunkt zur Integration von Poka‐Yoke‐Lösungen ist bei der Entwicklung von neuen Prozessen. Eine 60 %‐Lösung bringt so mehr, als eine aufwendige und teure Lösung in ferner Zukunft.

1.8.5 Kreativitäts‐Tools

Was ist das?

Das gezielte Erzeugen von Ideen ist eine Wissenschaft für sich und der in diesem Abschnitt unternommene Exkurs wird einer adäquaten Beleuchtung des Themas nicht gerecht. Der flüchtige Blick über den Tellerrand ist dennoch lohnenswert, weil es genügend Probleme bei der Einführung von Lean Management gibt. Was schadet es also, das Repertoire an projektbegleitenden Werkzeugen zu erweitern?

6‐3‐5 Methode

Diese Methode benötigt sechs Teilnehmer, die jeweils ein Blatt Papier mit 18 Kästchen (drei Spalten und sechs Zeilen) ausgeteilt bekommen. Nachdem das Ziel des Brainstormings definiert wurde, hat jeder Teilnehmer die Gelegenheit – im Rahmen eines individuell festgelegten Zeitfensters – seine erste Idee in die erste Zeile zu schreiben. Im Anschluss wird das Papier im Uhrzeigersinn weitergegeben. Nun greift jeder die Idee des Vorgängers auf und entwickelt diese weiter. Wenn die Blätter Papier fünf Mal weitergereicht werden, entstehen bei einer Bearbeitungszeit von jeweils fünf Minuten bis zu 108 Ideen in einer halben Stunde.

Anti‐Lösung‐Brainstorming

Diese Methode (auch Kopfstandtechnik genannt) setzt auf die Logik: „Wenn ich genau weiß, was ich nicht will, hilft mir das beim Definieren dessen, was ich will.“ Mit dem Fokus auf das Gegenteil des zu untersuchenden Problems, öffnen sich Perspektiven, Ideen und Lösungen, die sonst nicht gesehen wurden. So wird „Wie überzeugen wir die Mitarbeiter von 5S?“ zu „Wie gelingt es uns, dass alle Mitarbeiter 5S ablehnen?“.

Was müsste dafür passieren? Welche Aktivitäten müssten unternommen werden? Welche Konsequenzen – sowohl positiv als auch negativ – ergäben sich daraus? Schließlich werden die „negativen Ideen“ wieder ins Positive gedreht: Was muss unternommen werden, um diese negative Entwicklung zu verhindern? Dieser Perspektivenwechsel lebt davon, dass wir schnell wissen, was und warum etwas nicht funktioniert – Fehler, Stolpersteine und Probleme sehen wir viel klarer als Lösungen.

Alphabetische Technik

Bei dieser Methode werden zunächst in einer Spalte die Buchstaben des Alphabets notiert. Während sich die Frage‐ oder Problemstellung vor Augen geführt wird, wird zu jedem Buchstaben ein Begriff geschrieben, das mit dem Buchstaben beginnt. Die Begriffe sollten im weitesten Sinne mit der Thematik zu tun haben. Aus heiterem Himmel verspricht man sich so neuen Input und Ideen.

Sechs Hüte

Die Methode des kreativen Vordenkers Edward de Bono basiert auf sechs farbigen Hüten, die unterschiedliche Denkrichtungen symbolisieren. Wenn keine Hüte vorhanden sind, reichen auch farbige Karteikarten aus. Diese werden mit den jeweiligen Überschriften versehen:
  • Weiß: Objektiv und neutral – Welche Daten sind relevant? Was sagen die Fakten?

  • Rot: Subjektives Empfinden, persönliche Meinung – Was sagt das Bauchgefühl?

  • Schwarz: Kritisch, zweifelnd – Was könnte schlecht oder falsch laufen?

  • Gelb: Positiv, optimistisch – Was ist das Gute daran? Angenommen, das Problem ist gelöst, was wäre dann anders?

  • Grün: Querdenken, neue Ideen – Was könnte man anders machen, wenn es nochmal von vorne gemacht werden würde?

  • Blau: Lösungsorientiert – Welche Maßnahmen machen Sinn? Was sind auf Basis der unterschiedlichen Denkrichtungen die nächsten Schritte?

Ideen‐Evaluierung

Bei dieser Methode handelt es sich nicht um eine Kreativitätstechnik, sondern eine Checkliste, um die mit Hilfe von anderen Tools generierten Ideen zu validieren. Forscher der Universität Princeton haben die in Abb. 1.9 dargestellten Fragen dafür entworfen.
Abb. 1.9

Checkliste zur Evaluierung von Ideen. (Quelle: In Anlehnung an Andler 2015, S. 218)

1.8.6 Hoshin Kanri

Was ist das?

Hoshin (Kompass) Kanri (Kontrolle) ist ein Planungs‐ und Steuerungssystem, das darauf abzielt, die wichtigsten Ziele einer Organisation umzusetzen, indem es alle Mitarbeiter mit und ohne Personalverantwortung in einen Kaskadierungsprozess einbindet. Bei Philips in Hamburg hat man die Erfahrung gemacht, dass sieben von zehn Unternehmensstrategien zwar richtig sind, aber nicht umgesetzt werden. Nur 14 % der Manager, heißt es in einer Philips‐Präsentation zu Hoshin Kanri, glauben daran, dass die Umsetzung ihrer Strategie erfolgreich sein wird – ein ernüchternder Wert.

Wie funktioniert das?

Das System basiert auf drei Schritten:
  1. 1.

    Der Kapitän eines Schiffes instruiert – abhängig von den Bedingungen auf hoher See – Kurs und Geschwindigkeit eines Schiffes. Gleiches gilt für ein Unternehmen – die Vision und Fahrtrichtung des Unternehmens wird vom Topmanagement entwickelt, indem es sich die Frage beantwortet: Wohin wollen wir? Die Vision wird daraufhin in die sogenannten „durchschlagenden Ziele“ übersetzt: Was wollen wir erreichen? Diese sind mittel‐ bis langfristige Ziele, die zwischen drei bis fünf Jahre in Anspruch nehmen können. Diese werden wiederum auf Jahresziele heruntergebrochen.

     
  2. 2.

    Um den Kurs des Schiffes beizubehalten, müssen die unterschiedlichen Funktionsbereiche eines Schiffes zusammenarbeiten. So müssen sich der Maschinenraum mit dem Oberdeck und dem Ausguck abstimmen. Um ein Unternehmen in sicherem Gewässer zu halten, braucht es ähnliche Abstimmungswege. Deshalb werden die „Durchbruchsziele“ über alle Ebenen und Funktionsbereiche vertikal und horizontal vernetzt, indem jeder Bereich – von der Produktion über den Vertrieb bis hin zur Logistik – die Frage beantwortet: Was müssen wir tun, um unsere Ziele zu erreichen? Zur grafischen Übersicht dieser komplexen Vernetzung dient die X‐Matrix.

     
  3. 3.

    Für die eigentliche Arbeit in den Funktionsbereichen eines Schiffes sind Anweisungen des Kapitäns nicht mehr notwendig. Jeder hat seine Aufgabe zuverlässig zu erfüllen. Um dies im Tagesgeschäft umzusetzen, wird das „Daily Management“ der Mitarbeiter immer an der funktionsspezifischen Zielerfüllung ausrichtet. Methoden wie die Shopfloor Boards bei Philips (s. Abschn. 1.8.2) dienen dabei als Werkzeug zur Selbstkontrolle. Mit Hilfe von messbaren Zielvorgaben hinsichtlich QDIP (Quality, Delivery, Inventory und Productivity) machen die Hamburger die Fahrtrichtung ihres Schiffes farblich sichtbar.

     
Die Abb. 1.10 stellt die Inhalte der X‐Matrix dar. Sowohl der Standortleiter Dude als auch seine Führungskräfte und deren Mitarbeiter am Shopfloor nutzen dieses Werkzeug mit heruntergebrochenen Inhalten, um eine einheitliche Richtung zu verfolgen.
Abb. 1.10

Hoshin Kanri: Die X‐Matrix. (Quelle: Philips)

Worauf muss man achten?

Um Hoshin Kanri Leben einzuhauchen, bedarf es methodischer Hilfsmittel und die nötige Qualifizierung der Mitarbeiter. Tools wie A‐3‐Reports (s. Abschn.  4.8.1), Kaizen (s. Abschn. 1.8.3), PDCA oder Fischgräten‐Diagramme (s. Abschn.  2.8.3) gehören zum täglichen Handwerkszeug.

Vor der Einführung des Planungs‐ und Steuerungssystems können sich die Verantwortlichen darauf einstellen, dass manche Führungskräfte nicht mitmachen wollen: „Wir machen das ja schon“, „so weit in die Zukunft können wir nicht planen“ und „wir haben keine Zeit dafür“ sind beliebte Ausreden. Der Mehrwert ist herauszuarbeiten: Dieser liegt in der nachvollziehbaren Stringenz, dem cross‐funktionalen Netzwerk und der systematischen Einbindung und Ausbildung der Mitarbeiter.

Fußnoten

  1. 1.

    Die Erkenntnisse dieses Kapitels beruhen auf den Interviews mit Dieter Dude (General Manager GTC), Gunnar Düvel (Head of Continuous Improvement und Lean Expert) und Justus von Richthofen (Fertigungsleiter Materialversorgung/Mechanische Dienstleistung und Lean Expert).

  2. 2.

    Kaizen (s. Abschn. 1.8.3 für eine ausführliche Erläuterung) beschreibt eine japanische Arbeitsphilosophie und ein methodisches Konzept, in deren Zentrum eine schrittweise und kontinuierliche Verbesserung steht.

  3. 3.

    In diesem Buch werden Lean Deployment, Lean‐Einführung, Lean‐Initiative und Lean‐Implementierung synonym verwendet.

  4. 4.

    Shopfloor bedeutet ins Deutsche übersetzt Werkstatt oder Fertigung.

  5. 5.

    Die Wertstromanalyse (s. Abschn. 1.8.1 für eine genaue Beschreibung) ist eine schematische Darstellung aller Arbeitsschritte, Informations‐ und Materialflüsse, die ein Vorgang im Wertstrom vom Auslösen des Prozesses bis zur Fertigstellung und Übergabe an einen internen oder externen Kunden benötigt.

  6. 6.

    Kanban (siehe Abschn.  2.8.1 für eine ausführliche Erläuterung) ist eine Methode der Produktionsprozesssteuerung, wobei sich das Vorgehen ausschließlich am tatsächlichen Verbrauch von Materialien am Bereitstell‐ und Verbrauchsort orientiert.

  7. 7.

    Das Pull‐Prinzip ist ein „ziehendes“ System, bei dem der Kunde bzw. der nachfolgende Prozessschritt den Impuls gibt, wann was in welcher Menge produziert bzw. geliefert werden soll.

  8. 8.

    Der A3‐Report ist eine formularartige Dokumentenvorlage, die zur Unterstützung einer strukturierten Problemlösung im Rahmen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses dient (s. Abschn.  4.8.1 für eine genaue Beschreibung).

  9. 9.

    Gemba Walks ersetzen theoretische Annahmen durch ungefilterte Echtzeitinformationen am Gemba (jap. für „Tatort“ oder „Ort des Geschehens“), um bessere Entscheidungen zu treffen (s. Abschn.  4.8.2 für eine genaue Beschreibung).

  10. 10.

    Stand‐up‐Meeting sind zentraler Bestandteil des Shopfloor‐Managements (s. Abschn. 1.8.2 für eine genaue Beschreibung).

  11. 11.

    SMART dient im Projektmanagement zur eindeutigen Definition von Zielen. Das Akronym steht für die Kriterien spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert.

  12. 12.

    Die 6S sind eine Abwandlung der 5S, die mitunter bekannteste Methode des Lean‐Baukastens (s. Abschn.  2.8.4 für eine genaue Beschreibung). Sie zielt auf Ordnung und Sauberkeit ab, um ein leistungsfähiges und sicheres Arbeitsumfeld zu schaffen, bei dem alle notwendigen Materialien und Gebrauchsgegenstände am Arbeitsplatz eine zugewiesene Position haben – alles andere wird entfernt. Die fünf S stehen für: Sortieren, sichtbar machen, säubern, standardisieren und stabilisieren.

  13. 13.

    Die nach One‐Piece‐Flow ausgerichtete Produktion (flussoptimierte Fertigung) gibt die Teile von der einen Maschine zur nächsten Maschine ohne Zwischenablage weiter (die extremste Form der Durchlaufzeitreduzierung). Als Teilmenge wird immer nur ein Teil weitergegeben.

  14. 14.

    Heijunka ist eine Methode zur Nivellierung und Glättung des Produktionsflusses. Mit Hilfe von „häppchenweisen Tagesrationen“ (nivellieren) werden die Produktionsaufträge so in weitere Teilaufträge zerlegt (glätten) und in die Fertigung eingesteuert, dass diese weder über‐ noch unterausgelastet ist (s. Abschn.  3.8.4 für eine genaue Beschreibung).

  15. 15.

    Poka Yoke bezeichnet ein aus mehreren Elementen bestehendes Prinzip, welches technische Vorkehrungen bzw. Einrichtungen zur sofortigen Fehleraufdeckung und ‐verhinderung umfasst (s. Abschn. 1.8.4 für eine genaue Beschreibung).

  16. 16.

    5W ist eine Methode im Bereich des Qualitätsmanagements zur Ursachenbestimmung. Durch fünfmaliges „Warum?“‐Fragen ist es möglich, die Ursache für einen Defekt oder ein Problem zu bestimmen (s. Abschn.  2.8.3 für eine genaue Beschreibung).

  17. 17.

    Der PDCA‐Zyklus (Akronym für Plan, Do, Act Check) ist die historische Basis für moderne Lern‐ und Verbesserungsprozesse (z. B. DMAIC, Kaizen, A3‐Reports), die im Verlauf des Buches ausführlich erläutert werden. Im Zuge der vier Phasen werden Verbesserungspotenziale erkannt und ein Lösungskonzept erarbeitet (Plan). Dieses wird auf seine Wirksamkeit getestet (Do), die resultierenden Erfolge überprüft (Check) und bei einer positiven Beurteilung wird das Lösungskonzept als Standard etabliert (Act).

  18. 18.

    Der Mizusumashi ist eine Schlüsselfigur in der Logistik. Er übernimmt sämtliche Transportaufgaben der Produktion. Er entlastet die Mitarbeiter, welche sich den wertschöpfenden Tätigkeiten widmen.

  19. 19.

    Single Minute Exchange of Die (SMED, schneller Produktionswechsel) ist der Begriff für das Umrüsten einer Maschine in weniger als zehn Minuten vom letzten guten Teil einer Serie bis zum ersten guten der neuen Serie.

Literatur

  1. Andler, N. (2015). Tools für Projektmanagement, Workshops und Consulting. Erlangen: Publicis.Google Scholar
  2. Dahm, M., & Brückner, A. (2014). Operational Excellence mittels Transformation Management. Nachhaltige Veränderung im Unternehmen sicherstellen – Ein Praxisratgeber. Wiesbaden: Springer Gabler.Google Scholar
  3. Drew, J., McCallum, B., & Roggenhofer, S. (2005). Unternehmen Lean – Schritt zu einer neuen Organisation. Frankfurt am Main: Campus.Google Scholar
  4. Ohno, T. (1993). Das Toyota Produktionssystem. Frankfurt am Main: Campus.Google Scholar
  5. Toepfer, A. (2009). Lean Six Sigma: Erfolgreiche Kombination von Lean Management, Six Sigma und Design for Six Sigma. Heidelberg: Springer.Google Scholar

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Authors and Affiliations

  1. 1.FOM Hochschule für Oekonomie & Management gGmbHHamburgDeutschland
  2. 2.The Milestone GmbHWittenDeutschland

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