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Multimodale Auswahlverfahren

  • Thorsten KringsEmail author
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Zusammenfassung

Jedes Auswahlverfahren hat eine begrenzte Aussagekraft, weil es in der Beurteilung von Menschen durch Menschen immer zu Unschärfen kommt. Die Validität lässt sich nur durch ein Hintereinanderschalten verschiedener Auswahlverfahren steigern. Man spricht hier von multimodalen Auswahlverfahren. Das wohl bekannteste Verfahren dieser Art ist das Assessment-Center. In der Realität wird dieses Verfahren wegen Unkenntnis vieler Anwender häufig unsachgemäß eingesetzt, was zu einer schlechten Auswahlqualität führt. Grundsätzlich sollte ein solches Verfahren nur dann eingesetzt werden, wenn es für einen spezifischen Auswahlprozess entwickelt und von einem Experten durchgeführt wird. Hier bietet sich in den meisten Fällen die Zusammenarbeit mit einem externen Dienstleister an. Ferner gibt es eine ganze Reihe von Qualitätskriterien, die bei der Implementierung, Konzeption und Durchführung eines Assessment-Centers zu berücksichtigen sind. Dazu gehören die Verankerung im Unternehmen, eine klare Zielsetzung, kompetente und geschulte Beobachter in ausreichender Zahl, eine Mischung verschiedener für die Auswahl geeigneter Übungstypen und die professionelle Durchführung. Da der Aufwand sehr hoch ist und bei unsachgemäßer Anwendung der gesamte Auswahlprozess beschädigt wird, ist von einem Einsatz abzuraten, wenn man nicht die notwendigen Ressourcen zur Verfügung hat.

6.1 Validitäten

Wie bereits erwähnt, hat jedes einzelne Auswahlverfahren eine statistische Validität, die ab einem bestimmten Punkt nicht mehr gesteigert werden kann. Bei falscher Anwendung kann die Validität eines Verfahrens auch sinken und das an sich valide Verfahren kann dadurch weniger aussagekräftig sein als ein Verfahren mit einer statistisch niedrigeren Validität. Man kann jedoch die Validität eines Auswahlverfahrens dadurch steigern, dass man mehrere verschiedene Auswahlmethoden kombiniert. Man redet dann von multimodalen Verfahren. Das wohl bekannteste Verfahren ist das Assessment-Center. Die Validität des Assessment-Centers ist nicht unumstritten. Je nach Studie kommen sehr unterschiedliche Werte dabei heraus (Vgl. Scherm 2013, S. 738 f.). Wie auch der Einsatz von psychologischen Testverfahren ist auch das Assessment-Center für viele eine Frage der Philosophie. Problematisch ist allerdings grundsätzlich, dass das Assessment-Center ein Instrument ist, das Schwächen sehr deutlich sichtbar macht (Vgl. Liebel et al. 1996, S. 755) und die Prüfungssituation dazu führen kann, dass die Momentaufnahme eben nicht der Realität entspricht. Es ist daher unmöglich, herauszufinden, wie viele eigentlich geeignete Kandidaten man eventuell zu Unrecht aussortiert hat. Dennoch ist es unumstritten, dass bei sachgemäßer Anwendung des Instruments eine Vielzahl von Informationen geschaffen werden, die zu einer ganzheitlichen Sicht des Bewerbers führen in einen Entscheidungsprozess einfließen können. Grundsätzlich kann man davon ausgehen, dass ein Mehr an verlässlichen Informationen zu einer besseren Entscheidungsqualität führt. Im Prinzip kann man dies mit der Zeitreihenanalyse aus der Statistik vergleichen, mit der man Prognosen für die Zukunft erstellen kann. Hierbei hat man zwei bekannte Faktoren (Trendwert = bekannte Gesetzmäßigkeiten und Saisonwert = saisonale Schwankungen) und einen Restwert. Eine Prognose wird umso genauer, je kleiner dieser Restwert ist und desto größer die bekannten Faktoren sind. Es geht also bei multimodalen Verfahren darum, möglichst viele relevante Informationen zu sammeln. Die Betonung liegt dabei jedoch auf „relevant“, denn wie bei einer statistischen Berechnung führt es zu einem falschen oder zu keinem eindeutigen Ergebnis, wenn irrelevante Faktoren einbezogen werden. Insofern kann die Validität also durch zu viele nicht relevante Informationen sinken. Gerade deshalb ist es wichtig, dass ein solches Verfahren professionell geplant und durchgeführt wird.

Allerdings muss man feststellen, dass gerade das Assessment-Center in der Realität nicht selten unsachgemäß angewandt wird und dadurch dann auch zu falschen Entscheidungen führt. Wenn man ein solches Instrument unsachgemäß verwendet, ist es sinnvoller ganz darauf zu verzichten. Gründe für die falsche Anwendung liegen häufig darin, dass solche komplexen Auswahlverfahren nicht von Experten entwickelt und durchgeführt werden, sondern im „do-it-yourself“ Verfahren konzipiert und unsachgemäß durchgeführt werden. Hierbei wird dann ohne klare Anforderungsprofile gearbeitet, es existieren keine klar definierten Kompetenzen, Beobachtung und Bewertung werden nicht sauber getrennt oder aber die Beurteilung erfolgt nicht durch Führungskräfte, sondern durch die Personalabteilung. Das größte Problem ist jedoch die Konzeption der Übungen. In vielen selbst konzipierten Assessment Centern sind die Übungen nicht job- bzw. anforderungsbezogen, weil dem Personaler auch die Kenntnisse fehlen. Daher werden dann gern z. B. Übungen aus dem Teamtraining als Übungstypen eingesetzt. Beliebt ist es z. B., Teilnehmer in einer Gruppe eine Giraffe aus Zeitungspapier bauen zu lassen. Es dürfte jedoch sehr wenig Berufe geben, in denen das bauen von exotischen Tieren aus Papier tatsächlich relevant ist. Auch wenn diese Übung für das Training sicher als Einstieg geeignet ist, kann man nichts bis sehr wenig über berufliche Eignung oder Teamverhalten im beruflichen Kontext daraus ableiten.

6.2 Das Assessment-Center

Der Grundgedanke des Assessment-Centers besteht darin, durch verschiedene Aufgabentypen Anforderungen des Berufs zu simulieren und mittels definierter Kompetenzen zu bewerten. Im Unterschied zu Testverfahren ist die Basis eines Assessment-Center also beobachtbares Verhalten und es erhebt auch nie den Anspruch, eine allgemein gültige Aussage über einen Bewerber zu treffen. Vielmehr kommt das Assessment-Center nur zu einer Bewertung einer konkreten Situation in einem konkreten Kontext, d. h. es kann und darf auch nie den Anspruch erheben, mehr als eine Momentaufnahme zu sein. Das ist in der Tat auch ein Kritikpunkt, der häufig angeführt wird, insbesondere von Teilnehmern, die nicht bestanden haben. Sicher ist die Kritik berechtigt, aber trotzdem ist die Validität höher als bei jedem anderen Auswahlverfahren. Trotzdem muss man berücksichtigen, dass man nicht unbedingt nur die Kompetenzen beobachtet, sondern dass auch die Vertrautheit des Teilnehmers mit dem Instrument das Ergebnis beeinflusst. Insofern muss man bei der Bewertung von Kandidaten immer berücksichtigen, wie die individuelle Entwicklungshistorie aussieht. Hinzu kommt, dass das Instrument aufgrund der leider viel zu häufigen falschen Anwendung auch von Teilnehmer häufig kritisch gesehen wird bzw. angstbelastet ist. Daher sollte man auch genau prüfen, ob man selber die qualitativen Ressourcen hat, um ein solches Verfahren durchzuführen und wenn man mit externen Anbietern arbeitet, welche Qualifikationen diese haben. Grundsätzlich ist es auch rechtlich so, dass psychologische Testverfahren eigentlich nur von diplomierten Psychologen durchgeführt werden dürfen (Vgl. Arnold 2013, S. 61). In der Realität tummeln sich jedoch eine Vielzahl von Beratern, Coaches etc., die ohne die notwendige Qualifikation solche Verfahren anbieten und durchführen. Hier ist sehr große Vorsicht angebracht und man sollte auch tatsächlich sehr genau auf die formalen Qualifikationen des Anbieters achten.

In der Summe lässt sich festhalten, dass das Assessment-Center ein sinnvolles Instrument ist, um Kompetenzen sichtbar zu machen und beobacht- und beschreibbares Verhalten als Grundlage für eine Auswahl zu schaffen. Aber kein Instrument kann der Führungskraft die Entscheidung abnehmen, sondern nur eine Grundlage für eine qualifizierte Entscheidung schaffen. Eine bestimmte numerische Bewertung der Kandidaten durch Beobachter hat eben nicht automatisch die Aussage „bestanden“ oder „nicht bestanden“ zur Folge. Hier gilt es einen individuellen Entscheidungsprozess zu gestalten, der alle Faktoren berücksichtigt. Daher hat die Führungskraft, die die Verantwortung für die Personalentscheidung trägt auch immer ein Vetorecht.

6.2.1 Definition

Es gibt keine rechtsverbindliche Definition des Begriffs Assessment-Center. Einerseits legt die DIN 33430 Standards für Eignungsdiagnostik vor, in der Qualifikation der Durchführenden, Anforderungen an die Übungen und die Dokumentation der Ergebnisse (Vgl. Arnold 2013, S. 58 f.). Aber ebenso wie die „Standards der Assessment Center Technik“ des Arbeitskreis Assessment Center e. V. hat die DIN Norm keinen rechtlich verbindlichen Charakter, sondern will Anhaltspunkte zur Differenzierung effektiver Auswahlinstrumente geben. Man kann sicherlich auch als Kritik anführen, dass beide Dokumente von Psychologen verfasst wurden und daher auch den Interessenkonflikt in sich bergen, dass sie die Position des Psychologen in der Auswahl stärken und damit natürlich auch eigene Interessen vertreten.

Daher soll im Folgenden eine deskriptive Definition gegeben werden, auf die die Ausführungen sich dann stützen. Ein Assessment-Center ist ein Auswahlverfahren, in dem durch mehrere Übungstypen Arbeitssituationen für konkrete Positionen oder aber Hierarchieebenen simuliert werden und der Teilnehmer durch mehrere Beobachter auf der Basis von operationalisierten Kompetenzen evaluiert wird. Diese Evaluationen sind eine Momentaufnahme, die keinen Anspruch auf Allgemeingültigkeit erheben und bilden die Basis für einen zeitnahen nachgelagerten Entscheidungsprozess. Teilnehmer an einem solchen Auswahlverfahren erhalten ein Feedback (Vgl. Arbeitskreis Assessment Center 2004).

Nimmt man diese Definition als Grundlage, so wird relativ schnell deutlich, dass vieles, was in der betrieblichen Personalarbeit als Assessment-Center bezeichnet wird, diesen Standards nicht entspricht. Dafür gibt es verschiedene Gründe, die im Folgenden aufgezeigt werden.

6.2.2 Aspekte professioneller Assessment-Center

Häufig wird ein Assessment-Center nicht in ein Gesamtkonzept zur Personalauswahl und/oder entwicklung einbezogen, sondern isoliert als Instrument eingesetzt, um vermeintlich genauer auszuwählen oder nach außen professioneller zu wirken. Ernst Fay weist jedoch ausdrücklich darauf hin, dass der mit der Einführung des AC Methode verbundene Aufwand sich vor allem durch die Multifunktionalität der Methode rechnet. Hierzu kann eine Marketingfunktion, Teamentwicklung, Personal- und Organisationsentwicklung u. a. liegen (Vgl. Fay 2002, S. 13 ff.).

Liegt jedoch keine genaue Auftragsklärung oder Einbindung in ein Gesamtkonzept vor, kann es sehr leicht zu Problemen kommen, weil Widerstände auftreten. Führungskräfte können sich unter Umständen „entmachtet“ fühlen, wenn die Rolle der Personaler und der Personalentscheider nicht sauber voneinander abgegrenzt sind und der Eindruck entsteht, dass die Entscheidungen nicht mehr bei den Führungskräften liegen. Hier ist also zum einen die Kultur des Unternehmens, aber auch der Reifegrad der Führungskräfte zu berücksichtigen. Zur Kultur des Unternehmens gehört auch, wie viel Vertrauen Mitarbeiter einem solchen Verfahren entgegenbringen. Erleben sie die Teilnahme an einem solchen Verfahren als Strafe oder sind unsicher, wie mit den vertraulichen Informationen umgegangen wird? Diese Angst ist in einigen Organisationen auch tatsächlich nicht unberechtigt, da Assessment-Center häufig als Instrument zur Mitarbeiterförderung unter Umständen auch unter anderen Bezeichnungen angeboten werden, dann aber faktisch doch Auswahlverfahren sind. Ein Beispiel für nicht sachgemäße Einführung eines solchen Instruments ist ein mittelständisches Unternehmen, dessen Personalentwicklerin der Meinung war, „moderne“ Instrumente der Personalarbeit einführen zu müssen, um so die Qualität zu verbessern. Es wurde jedoch kein Gesamtkonzept erarbeitet, sondern Instrumente wurden je nach Programm und Projekt eingesetzt. Für ein internationales Führungskräfteentwicklungsprogramm, das bereits daran krankte, dass keine eindeutigen Zielpositionen bzw. -ebenen definiert waren, wurde nun zum Auftakt ein „Development Center“ angeboten. Den Teilnehmern war nicht bekannt, dass sie nicht bereits im Programm waren, sondern dass über das Instrument eine Auswahl erfolgte. Das hatte zwei Konsequenzen: zum einen gab es erhebliche Verstimmung bei den ausländischen Gesellschaften, weil ein Teil ihrer Leistungsträger demotiviert war. Auf der anderen Seite aber hatte die Personalentwicklung nicht das Recht in die Personalentscheidungen der jeweiligen Gesellschaften einzugreifen. Die Konsequenz war nun also, dass die Personen zwar befördert wurden, jedoch nicht an dem Programm teilnehmen durften, das sie auf weitere Führungsaufgaben vorbereiten sollte.

Als positives Beispiel kann ein großer Handelskonzern dienen. Hier fällte man im Kreis aller Personalvorstände die grundsätzliche Entscheidung, dass bestimmte Führungsebenen nur nach einem bestandenen Assessment-Center besetzt werden durften. Dies wurde auch konsequent weltweit umgesetzt. Es gab für diese Assessment-Centers auch nur einen Anbieter, sodass die Qualitätsstandards garantiert werden konnten. Wichtig war, dass die einzelnen Gesellschaften zu den zentral durchgeführten Assessment-Centers Führungskräfte als Beobachter entsenden musste. Das hatte den Effekt, dass die Führungskräfte einerseits immer die Möglichkeit hatten, ein Veto einzulegen, wenn sie „ihren“ Kandidaten anders einschätzten. Zum anderen waren die Führungskräfte mit dem Instrument und dem Prozess vertraut. Ungelöst war allerdings das Problem, wie man mit internen Kandidaten umgehen sollte, die das Assessment-Center nicht bestanden hatten und die Zielposition daher nicht übernehmen konnten. Da dies dann als Gesichtsverlust erlebt wurde oder keine weiteren Entwicklungsalternativen vorhanden waren, führte dies zu Fluktuation.

Grundsätzlich verursacht ein Assessment-Center einen hohen Aufwand und auch hohe Kosten. Ist das Instrument nicht in der Organisation bzw. in einem Gesamtkonzept verankert, kann es seine Wirkung nicht entfalten und sogar kontraproduktive Konsequenzen haben. Daher ist ein Klärungsprozess vorzunehmen, in dem herausgefunden werden muss, ob es einen Business Case für den Einsatz eines solchen Instruments gibt. Das Ergebnis eines solchen Klärungsprozesses kann auch die Entscheidung sein, das Instrument nicht einzuführen (Vgl. Arbeitskreis Assessment Center, S. 4). Man darf sich aber auch nicht der Illusion hingeben, dass es mit der professionellen Durchführung des Instruments getan ist. Wählt man über ein Assessment-Center aus, so verändert dies in den meisten Organisationen die Entscheidungsprozesse. Personalentscheidungen werden transparenter und auch wenn sie eine Führungsentscheidung bleiben, doch auf mehrere Schultern verteilt. Daher ist die Kenntnis des Instruments und das Vertrauen in die Qualität wichtig. Aber es ist ebenso wichtig, dass Führungskräfte eine positive Einstellung dazu haben. Folglich ist die Einführung von Assessment Centern letztlich ein Prozess des gewollten Wandels, der auf die Kultur der Organisation einwirkt. Dieser Prozess muss bewusst gestaltet und begleitet werden, so z. B. durch Informationen, Schulungen, Simulationen und Einbindung von Führungskräften in Konzeption und Durchführung. Zu beachten sind vor allem auch die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats und dessen rechtzeitige Einbindung (Vgl. Arnold 2013, S. 56 ff.). Im Übrigen muss auch der Proband seine Einwilligung zur Durchführung eines solchen eignungsdiagnostischen Verfahrens erklären. Daher ist es auch unter rechtlichen Aspekten wichtig, Teilnehmer gründlich über das Verfahren aufzuklären (Vgl. Arnold 2013, S. 61).

Leitfragen für die Auftragsklärung:
  • Wie gestalten wir unsere Auswahlprozesse jetzt?

  • Welche Stärken und welche Schwächen (quantifizierbar) treten dabei auf?

  • Welche Chancen und welche Risiken ergeben sich daraus?

  • Bringt eine Neugestaltung des Auswahlprozesses einen Mehrwert?

  • Wie ist unsere Führungskultur in Bezug auf transparente Personalentscheidungen und Einbindung anderer Führungskräfte?

  • Welche Ressourcen (extern & intern) benötigen wir, um ein Assessment-Center professionell durchzuführen?

  • Welcher Nutzen steht den Kosten gegenüber?

  • Für welche Zielgruppen wird das Assessment-Center durchgeführt (Ebenen, Funktionen, extern, intern)?

  • Was muss gewährleistet sein, damit das Instrument bei allen Stakeholdern eine hohe Akzeptanz erfährt?

  • Wie können wir Führungskräfte als Beobachter gewinnen und qualifizieren?

  • Wie ist die Abgrenzung der Rollen von Personalentscheider, Beobachtern und Personalabteilung?

  • Wie soll der Prozess bis zur Einladung zum Assessment-Center gestaltet sein (Interview, Vorgesetztenbeurteilung)?

  • Wie soll der Feedbackprozess gestaltet werden?

  • Wie gehen wir mit internen Kandidaten um, die nicht bestehen und trotzdem Leistungsträger sind?

  • Wie sollen Kandidaten auf das Assessment-Center vorbereitet werden (inhaltlich/emotional)?

  • Wie wird das Qualitätsmanagement gesichert (Verantwortlichkeit, Kosten)?

  • Welchen Mehrwert können wir durch den Einsatz des Assessment-Centers generieren (Personalmarketing, Kompetenzzusatz in der Organisation, Talent Management)?

6.2.3 Planerische Vorbereitung

Wie bereits dargelegt, ist die klare Definition von Anforderungen Grundvoraussetzung für jede sinnvolle Form der Personalauswahl. Im Gegensatz zum Auswahlgespräch geht es im Assessment-Center nicht darum, Ableitungen über notwendige Qualifikationen aus der Vergangenheit zu tätigen, sondern vielmehr in einer Art Laborsituation Szenarien zu simulieren, in denen der Bewerber in Echtzeit beweisen kann, dass er die für die Stelle notwendigen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kompetenzen hat. Im Gegensatz zum klassischen Interview bietet das ac daher die Möglichkeit, stärker zu abstrahieren und die Kompetenzen in beobachtbares Verhalten zu übersetzen. Der Blick, der im Interview ja durch die Wahrnehmung des Kandidaten erfolgt kann so also ohne Filterwirkung erfolgen.

Grundsätzlich gilt jedoch, dass ein Assessment-Center nur dann valide Auskünfte zur beruflichen Eignung geben kann, wenn es einerseits kompetenzbasiert ist und andererseits aufgabenbasiert. Wie bei der Einführung des Instruments wird häufig nicht geplant, was genau man denn sichtbar machen will. Die Einstellung vieler Personaler ist, dass man „irgendwie“ schon „irgendetwas“ sichtbar machen kann, was die Qualität des Entscheidungsprozesses verbessert. Das kann jedoch zu falschen Entscheidungen führen, weil man relevante Dinge ausgeklammert hat oder rein schwächenorientiert beobachtet. Es besteht nämlich das Risiko, dass man, um den Aufwand zu minimieren, nur einen bestimmten Übungstyp einsetzt, meist nur in Gruppensituationen, weil diese einfach zu organisieren sind. Häufig sind das bei „hausgemachten“ Assessment-Centers spielerische Übungen aus dem Teamtraining. Da nicht jeder Übungstyp geeignet ist, auch jede Kompetenz sichtbar zu machen, führt dies zu einer sehr einseitigen Betrachtungsweise der Kandidaten. Wenn z. B. ein Kandidat in einer Gruppensituation inhaltlich nichts beiträgt, kann man daraus keine Ableitung über seine kognitiven Fähigkeiten machen, weil die Ursache unter Umständen nur in der Schwierigkeit liegt, sich in einer Stresssituation in die Gruppe einzubringen. Auch das ist sicher eine wichtige Information für die Entscheidung, aber es ist eben nur eine Facette.

Folglich muss im ersten Schritt ein Anforderungsprofil entwickelt werden, in dem klar definiert ist, welche Kompetenzen für die Stelle erforderlich sind. Auch hier gilt, dass dies auf Basis der tatsächlichen Anforderungen passiert. Das Risiko liegt darin, dass entweder sozial erwünschte Ausprägungen der Kompetenzen formuliert werden oder aber dass der Personaler oder ein externer Berater seine eigenen Vorstellungen einbringt, die nicht zur Realität passen. Insofern muss ein Kompetenzmodell erarbeitet werden, das zu Firma und Stelle passt. Die Kompetenzen sind deshalb wichtig, weil sie auch ermöglichen Assessment-Centers bzw. Übungen nicht nur für eine konkrete Stelle zu gestalten, sondern z. B. für Funktionsbereiche oder Führungsebenen, da es auf einer abstrakten Ebene dort immer einen kleinsten gemeinsamen Nenner geben wird. Man kann sich bei der Konzeption solcher Kompetenzmodelle durchaus an existierenden Modellen wie z. B. dem KODE Kompetenzatlas orientieren, um einen Bezugsrahmen zu haben (Vgl. Heyse und Erpenbeck 2007).

Auf jeden Fall müssen Stakeholder aus dem Unternehmen in diesen Prozess eingebunden werden, damit die Anforderungen auch der Realität entsprechen. Klare Definitionen sind von größter Bedeutung, denn auch wenn ein Begriff scheinbar eindeutig belegt ist, kann er viele unterschiedliche Ausprägungen haben. Wenn jeder Beobachter nun mit seiner eigenen Vorstellung des Begriffs in den Beobachtungsprozess geht, sind die Ergebnisse nicht intersubjektiv nachvollziehbar. Wenn man den Begriff „Leadership“ nimmt, wird sehr schnell klar, wie groß die Unterschiede sein können. In einem stark dezentral aufgestellten Unternehmen wie Media Markt werden an die Führungskraft vollkommen andere Anforderungen gestellt als z. B. bei einem zentralistischen, systemgetriebenen Discounter. Es gibt dabei kein „besser“ oder „schlechter“ nur in jeweiligen Kontext eine bessere oder schlechtere Passung auf die konkrete Aufgabe. Da nun auch jeder seine eigene Auffassung davon hat, was „gut“ oder „schlecht“ innerhalb dieses vorgegebenen Rahmens heißt, reicht es nicht eine reine Definition der Kompetenzen zu erarbeiten. Ein professionelles Assessment-Center benötigt daher ein Kompetenzmodell mit abgestuften Operationalisierungen, die mit einer Bewertungsskala verknüpft sind. Hierbei ist darauf zu achten, dass diese regelmäßig weiterentwickelt werden müssen, da sich ja auch die Organisation entwickelt und Anforderungen sich daher verändern. Zum anderen muss man auch darauf achten, dass diese Operationalisierungen an die jeweilige Zielposition angepasst sein müssen. Abschn.  3.3 hat ein solches Modell vorgestellt. Das konkrete Beispiel adressiert Führungskräfte im Vertrieb eines Baumarkts. Würde man das grundsätzliche Kompetenzmodell nun auch für die oberste Führungsebene anwenden, müssten die konkreten Operationalisierungen anders aussehen. Tätowierungen, Piercings etc. würden bei dieser Zielgruppe wahrscheinlich doch eine eher untergeordnete Rolle spielen. Passt man die Operationalisierungen von Schwierigkeitsgrad und Relevanz nicht an, besteht die Gefahr, dass man bei zu geringen Anforderungen keine sinnvolle Selektion betreibt und bei zu hohen Anforderungen geeignete Kandidaten aussiebt. An diesem Punkt zeigt sich auch deutlich, weshalb es sehr problematisch ist, mit allgemeinen Übungen zu arbeiten. Wenn man auf einer Kompetenzebene nun also das Soll definiert hat, muss natürlich die Übung vom Schwierigkeitsgrad her so gestaltet sein, dass sie für die jeweilige Zielgruppe lösbar ist. Das heißt nicht zwangsläufig, dass man für jedes Assessment-Center oder jede Zielgruppe zwangsläufig neue Übungen entwickeln muss. Arbeitet man mit einem renommierten externen Dienstleister zusammen, so sollte dieser über ein Archiv mit Übungen für unterschiedliche Zielgruppen verfügen, die dann adaptiert werden können. Der Berater wird natürlich versuchen aus Eigeninteresse möglichst hohe Kosten für die Konzeption in Rechnung zu stellen. Insofern empfiehlt es sich, bei der Auswahl eines Anbieters im Vorfeld zu prüfen, worauf dieser zurückgreifen kann und was tatsächlich individuell konzipiert werden muss.

Die differenzierte Formulierung der Anforderung macht jedoch nur dann Sinn, wenn die Teilnehmer im Vorfeld sinnvoll ausgewählt wurden und die Teilnehmergruppe möglichst homogen ist. Grundsätzlich sollte ein Assessment-Center nie der erste Schritt in einem mehrstufigen Auswahlverfahren sein, da das Risiko sehr groß ist, ungeeignete Kandidaten in das Verfahren einzubinden. Zum einen hat dies natürlich einen Kostenaspekt, denn die Durchführung eines Assessment-Centers ist aufwendig und kostenintensiv. Aber es kann auch die gesamte Gruppe beeinflussen, wenn ein Teilnehmer offensichtlich überfordert oder ungeeignet ist und damit die Messgenauigkeit des Verfahrens verfälschen. Letztlich gilt es auch, die Außenwirkung zu berücksichtigen, wenn die Qualität eines Assessment-Centers darunter leidet, dass es ungeeignete Teilnehmer gab. Im Jahr 2004 in Folge der beliebten Casting Show „Deutschland sucht den Superstar“ veranstaltete Media Markt z. B. eine Art AC unter der Bezeichnung „Azubi-Casting“. Es scheint zwar grundsätzlich einen Vorauswahlprozess gegeben zu haben, jedoch war dieser wohl nicht valide. So wurden Kandidaten eingeladen, die aufgrund ihrer Bildungshistorie eindeutig nicht geeignet waren. Dies wurde von der Presse aufgenommen und es folgten einige sehr negative Berichte, deren Tenor war, dass man sich einen Spaß daraus gemacht habe, diese Menschen vorzuführen. Die Wahrnehmung der Qualität des Auswahlverfahrens, „hat natürlich Einfluss auf das Image des Unternehmens“ (Fay 2002, S. 14). Ebenso wichtig wie die Vorauswahl der Bewerber ist deren Information. Der Bewerber sollte im Vorfeld klar über die Art des Auswahlverfahrens informiert sein. Das heißt natürlich nicht, dass man den Teilnehmer grundlegend in die Assessment-Center-Thematik einführen muss. Da sollte man sogar eine entsprechende Vorbereitung als Eigenleistung erwarten. Aber es muss mit offenen Karten gespielt werden, d. h. wenn ein Assessment-Center durchgeführt wird, sollte dies auch so bezeichnet werden. Gern werden dann beschönigende Begriffe wie „Gruppenauswahlverfahren“ oder „Development Center“ verwendet, weil der Begriff Assessment-Center häufig negativ besetzt ist. Aber alles andere als die korrekte Begrifflichkeit ist Etikettenschwindel. Ebenso sind Informationen über Ort, Dauer etc. notwendig. Eine Einführung in den konkreten Tagesablauf erfolgt vor Ort zu Beginn der Veranstaltung. Hierbei ist auch aus Gründen des Datenschutzes darauf zu achten, dass klar kommuniziert wird, in welchen Situationen die Teilnehmer beobachtet werden und in welchen nicht. In einem professionellen Assessment-Center wird ausschließlich während der Übungen beobachtet (vgl. Abb. 6.1).
Abb. 6.1

Phasen der Implementierung

6.2.4 Durchführung

6.2.4.1 Beobachter

Die Ergebnisqualität der Auswahlentscheidung steht und fällt mit den Beobachtern. Deren Wahrnehmung bildet die Grundlage für jede Entscheidung. Daher ist es unabdingbar, dass die Beobachter grundsätzlich geschult werden. Sie müssen die Funktionsweise, aber auch die Grenzen eines Assessment-Center kennen. Anhand konkreter Beispiele muss die Übersetzung von Beobachtungen in Bewertungen geübt werden. Hierbei kommt es auf die Qualität der Beobachtungen und die Nachvollziehbarkeit der Bewertungen an. Neben einer allgemeinen Schulung der Beobachter sind diese auch in jedes konkrete Assessment-Center gesondert einzuweisen, damit Ablauf und Rollen bekannt sind. Wie bereits erwähnt kann die Akzeptanz des Assessment-Centers bzw. der Ergebnisse darunter leiden, wenn nicht diejenigen als Beobachter eingesetzt sind, die nachher die Konsequenzen der Personalentscheidung tragen. Insofern ist es nicht unkritisch zu sehen, wenn die Personalabteilung selber alle oder die meisten Beobachter stellt. Grundsätzlich müssen Führungskräfte aus dem Unternehmen im Auswahlverfahren präsent sein. In der Realität gestaltet es sich häufig allerdings schwierig, hochrangige Führungskräfte für ein bis drei Tage aus dem Tagesgeschäft herauszulösen. Gelingt dies nicht, sollte man die grundlegende Frage stellen, ob der Einsatz des Instruments Assessment-Center sinnvoll ist. Grundsätzlich spricht auch nichts dagegen, Beobachter hierarchieübergreifend einzusetzen, so. z. B. mehrere Ebenen der suchenden Abteilung. Das kann sogar ein wesentlich differenzierteres Bild ergeben als nur eine Beobachtung durch Vorgesetzte. Dabei ist jedoch darauf zu achten, dass einerseits nicht der Eindruck vermittelt wird, dass eine basisdemokratische Entscheidung getroffen wird. Andererseits muss aber auch sichergestellt werden, dass die Ergebnisse nicht durch das Unterstellungsverhältnis zwischen beobachtenden Vorgesetzten und Mitarbeitern beeinflusst wird.

Neben der Qualität der Beobachter spielt auch die Quantität eine entscheidende Rolle. Einer der großen Vorteile des Assessment-Centers liegt ja in der Kombination verschiedener Blickwinkel für die Beurteilung. Daher sollte jeder Teilnehmer von möglichst vielen Beobachtern beobachtet werden, die ausreichend Zeit für jeden Kandidaten haben. Wird den einzelnen Bewerbern unterschiedlich viel Aufmerksamkeit zuteil, so beeinflusst dies die Validität der Entscheidung erheblich. Daher sollte ein Beobachter maximal je 2 Teilnehmer beobachten, die über den Verlauf des Assessment-Centers wechseln. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass ein Beobachter nicht gleichzeitig Rollenspielpartner sein kann, da er sich auf die Beobachtung konzentrieren muss. In solchen Situationen werden also 2 Beobachter für einen Teilnehmer benötigt. Zusätzlich zu Beobachtern benötigt das Assessment-Center einen qualifizierten Moderator, der die Prozessqualität sicherstellt und den Bewertungsprozess moderiert. Die Rolle des Moderators ist äußerst wichtig, da zum einen der organisatorische Ablauf sichergestellt werden muss. Andererseits achtet der Moderator darauf, dass die Standards in der Beobachtung eingehalten werden. Dies zeigt, wie wichtig die Qualifikation bzw. Akzeptanz des Moderators ist, da er diese ggf. auch durchsetzen muss. Letztlich ist der Moderator auch der Ansprechpartner für die Teilnehmer. Zu seinen Aufgaben gehört ebenso die Einweisung der Beobachter in das konkrete Assessment-Center und die Information der Teilnehmer über Verfahren und Ablauf. Daher ist es ein wichtiges Qualitätsmerkmal eines professionellen Assessment-Centers, dass der Moderator sich ausschließlich um diese Aufgaben kümmert und nicht gleichzeitig als Beobachter eingesetzt werden. Der Moderator sollte auch eine qualifizierte Assistenz haben, die hinter den Kulissen Informationen zusammenträgt und für einen reibungslosen Ablauf sorgt. Zu den äußeren Rahmenbedingungen, die eingehalten werden müsse gehört der zeitliche Ablauf, da in der Regel verschiedene Übungen parallel stattfinden und zeitlich aufeinander aufbauen. Ferner ist auf die Räumlichkeiten zu achten. Einerseits geht es dabei um ihre grundsätzliche Eignung für die Durchführung eines Assessment-Centers, aber auch konkret darum, ob die notwenige Ausstattung und Materialien vorhanden sind.

Folgende Beispiele zeigen den Ablaufplan eines Assessment-Center einmal aus Sicht der Teilnehmer und aus Sicht der Beobachter. Dieses Assessment-Center hat einen relativ geringen Komplexitätsgrad. Für kompliziertere Abläufe gibt es Planungssoftware.

Development Center/Info Beobachter

Ablauf:

Beobachterschulung (09:00 – ca. 10:00)

  • Vorstellung des Tagesablaufs und der Übungen

  • Vorstellung der Vorgehensweise

  • Vorstellung des Beobachtungs- und Feedbackbogens

  • Vorstellung der Operationalisierung der Kernkompetenzen

  • Fragen und Übungen

Beginn 10:00 Uhr

Begrüßung der Teilnehmer

  • Vorstellung Tagesablauf/Übungen

  • Verteilung Namensschilder

(15 min)

bis 10:15

Übung 1: „Bildungscontrolling“

Aufteilung in drei Kleingruppen a 1 × 3 bzw. 1 × 4 Personen

Erarbeitung einer Präsentation zum Thema „Bildungscontrolling im dualen Studium“

(75 min)

bis 11:30

Präsentation und Diskussion

(30 min)

bis 12:00

× 2; 1 × 3 Beobachter

Beobachte Kriterien:

  • Analytische- strategische Kompetenz

  • Soziale Kompetenz

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Beobachterkonferenz (klein)

Moderation der Beurteilung

Wechsel der Beobachter

(15 min)

bis 12:15

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Mittagspause:

Teilnehmer: 12.00–12.45

Beobachter: 12.15–12.45

Übung 2: „Konfliktgespräch“

7 parallele Einzelgespräche

Führen eines Konfliktgesprächs mit BA-Student.

bis 13:05

Beobachte Kriterien:

  • Ergebnisorientierung

  • Leadership

_____________________________________________________________________

Beobachterkonferenz (klein)

Moderation der Beurteilung

Wechsel der Beobachter

(15 min)

bis 13:20

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Übung 3: „Gruppenarbeit Marks & Spencer“

Aufteilung in 2 Kleingruppen a 1 × 3 bzw. 1 × 4 Personen

Erarbeiten einer Präsentation zum Thema Marks& Spencer und Aussagekraft für Deutschland.

(90 min)

bis 14:50

Präsentation der Ergebnisse und Diskussion

(30 min)

bis 15:20

Beobachte Kriterien

  • Markt- und Kundenorientierung

  • Analytische- Strategische Kompetenz

_____________________________________________________________________

Beobachterkonferenz (klein)

Moderation der Beurteilung

Wechsel der Beobachter

(15 min)

bis 15:35

_____________________________________________________________________

Während Beobachterkonferenz: „Selbsteinschätzung“ (15 min.)

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Abschluss:

Beobachterkonferenz (groß)

(ca. 120 min)

bis 17:35

_____________________________________________________________________

Während Beobachterkonferenz: Feedbackrunde für TN (ca. 30 min)

_____________________________________________________________________

Rückmeldegespräche

(20 min pro TN)

bis ca. 18:20

_____________________________________________________________________

Ende ca. 18:20

Auswahlverfahren/Info Teilnehmer

Ablauf:

Beginn 10:00 Uhr

Begrüßung der Teilnehmer

  • Vorstellung Tagesablauf/Übungen

  • Verteilung Namensschilder bis 10:15

_____________________________________________________________________

Übung 1: „Bildungscontrolling“

Kleingruppenarbeit in 2 Gruppen

  • Erarbeitung einer Vorstandspräsentation zum Thema „Bildungscontrolling im dualen Studium“

(75 min Konzeption)

bis 11:30

  • Präsentation und Diskussion zum Thema

(30 min)

bis 12:00

Pause bis 12:45

_____________________________________________________________________

Übung 2: „Konfliktgespräch“

Einzelgespräche

  • Vorbereitung (5 min)
    • bis 12:50

  • Durchführung

(15 min)

bis 13:05

_____________________________________________________________________

Pause bis 13:20

Übung 3: „Gruppenarbeit Marks & Spencer“

Kleingruppenarbeit in 2 Gruppen

  • Erarbeitung einer Präsentation zur Lage des Unternehmens

(90 min)

bis 14:50

  • Präsentation der Ergebnisse und Diskussion

(30 min)

bis 15:20

_____________________________________________________________________

Selbsteinschätzung bis 15.35

_____________________________________________________________________

Pause bis 17:35

Feedbackgespräche bis 18:20

6.2.4.2 Übungstypen

Wie bereits erwähnt, sind bestimmte Übungstypen dazu geeignet, bestimmte Kompetenzen sichtbar zu machen, andere jedoch nicht. Daher ist eine Mischung der verschiedenen Übungstypen notwendig, um alle relevanten Kompetenzen zu simulieren.

Folgende Übungstypen sind häufig zu finden:

Selbstpräsentation

Als Eisbrecher wird gern dieser Übungstyp eingesetzt. Der Teilnehmer bekommt entweder vor Ort Zeit, eine Selbstpräsentation vorzubereiten oder wird im Vorfeld dazu aufgefordert. Bei der Vorbereitung vor Ort greifen Teilnehmer üblicherweise auf die klassischen Materialien aus dem Moderationskoffer zurück, was die Gefahr in sich birgt, dass dies im digitalen Zeitalter als wenig zeitgemäß erlebt wird, da der Standard heute eine Präsentation in PowerPoint oder ähnlichen Programmen ist. Inhaltlich kann man dies entweder relativ spielerisch gestalten (auch um etwas Druck aus der Situation zu nehmen) oder aber sehr spezifisch auf Firma, Stelle und Motivation eingehen. Der Haken an dieser Übung ist allerdings, dass sie bei großen Gruppen extrem zeit- oder raumaufwendig ist, weil eine Vielzahl von Präsentationen parallel abgehalten wird. Für viele Zielgruppen ist der Erkenntniswert auch vergleichsweise gering und erfahrungsgemäß schneiden die meisten Teilnehmer bei dieser Übung vergleichsweise gut ab, sodass sie im Entscheidungsprozess eine eher untergeordnete Rolle spielt. Man kann nur sprachliches Ausdrucksvermögen und Präsentationsfähigkeit prüfen. Eine Abwandlung dieser Übung ist die „100 Tage“ Übung, in der der Teilnehmer einen Fahrplan für die ersten drei Monate im Job erstellen muss. Diese Art Übung ist weniger spielerisch und hat deutlich höhere Aussagekraft, weil hier erkennbar ist, in welchem Maß der Bewerber sich mit der Stelle, der Organisation und den Anforderungen auseinandergesetzt hat und welches Problembewusstsein dafür vorhanden ist. Gerade hier sind allerdings der Reifegrad des Bewerbers und die realistische Erwartung zu berücksichtigen. Die Übung birgt das Risiko in sich, dass man gerade an Berufsanfänger oder Bewerber, die aus Positionen mit geringem Freiheitsgrad kommen, zu hohe Anforderungen stellt.

Postkorbübung

Die Postkorbübung ist einer der Klassiker des Assessment-Centers. Hierbei geht es um die Planung eines bestimmten Zeitabschnitts nach Prioritäten und sie prüft die Organisationsfähigkeit des Teilnehmers ab. Diese Übung kann man sowohl als Einzel- wie auch als Gruppenübung einsetzen. Der Nachteil der Gruppenübung besteht allerdings darin, dass sie nur bedingt eine Aussage über die Organisationsfähigkeit macht, da der Fokus nicht in der inhaltlichen Übung, sondern in der Interaktion mit der Gruppe liegt. Da das Assessment-Center ausschließlich beobachtbares Verhalten bewertet, verbieten sich Mutmaßungen, warum der Teilnehmer keinen Beitrag geleistet hat. Ein Fehler der häufig bei diesem Übungstyp gemacht wird ist, dass sie als statische Übung konzipiert wird. Da A Prioritäten (wichtig & dringlich) per Definition nicht planbar sind, müssen diese dynamisch in den Planungsprozess eingebracht werden.

Folgendes Beispiel einer Postkorbübung wurde für die Zielgruppe mittlere Führungskräfte konzipiert. Der Planungsprozess wurde vier Mal durch den Moderator unterbrochen, der neue A-Prioritäten bekannt gab. Allerdings muss man beachten, dass starre Musterlösungen schwierig sind, weil die Einschätzung, ob ein Vorfall wichtig ist, sehr von den individuellen Werten des Teilnehmers abhängig ist. Daher sollte an sich die Planung vom Bewerber vorstellen lassen und ggf. nachfragen. Im konkreten Fall hatte die Rückfrage der Krankenversicherung „D“ Priorität (weder wichtig noch dringlich), da es sich um eine private Zusatzversicherung handelt, die kein Vertragsverhältnis mit der Firma hat und diese letztlich auch nicht helfen kann. Ein Teilnehmer setzte dies auf „A“ Priorität. In der Diskussion klärte sich, dass er selbst in einer ähnlichen Situation war, als seine Frau in Afrika einen Unfall hatte und er diese Situation nur durch Unterstützung seiner Firma lösen konnte.

Beispiel

Ihr Bereichsleiter hat ist im Urlaub vom Motorrad gestürzt und ist noch für etwa 4 Wochen in einem Krankenhaus in Namibia. Sie müssen nun den Bereich leiten und die anfallenden Aufgaben für die nächsten 4 Wochen planen.

Neben den üblichen Routineaufgaben haben sich folgende Aufgaben haben angesammelt. Bitte planen Sie die nach den Dimensionen wichtig und dringlich die Routineaufgaben mit.

  1. A.

    Sie finden eine E-Mail der Revision in der Sie darüber informiert werden, dass massive Manipulationen in der polnischen Tochtergesellschaft vermutet werden. Der GF wurde mit sofortiger Wirkung freigestellt ebenso wie die kaufmännische Leiterin, die sich als seine Schwester entpuppte. Es gibt keinerlei Transparenz vor Ort.

     
  2. B.

    Auf Ihrem Anrufbeantworter ist irrtümlich eine Kundenbeschwerde gelandet.

     
  3. C.

    Die jährliche CFO Tagung nach dem Jahresabschluss wurde noch nicht geplant.

     
  4. D.

    Zwei Krankmeldungen informieren Sie darüber, dass zwei ihrer vier Assistentinnen wegen akuten Magen-/Darmproblemen krankgeschrieben sind

     
  5. E.

    Für nächste Woche stehen noch vier turnusmäßige Mitarbeiter-Entwicklungsgespräche an.

     
  6. F.

    Die IHK hat angefragt, ob einer aus Ihrem Team kurzfristig als Prüfer beim Betriebswirt IHK einspringen kann.

     
  7. G.

    Eine Auszubildende möchte in einer „wichtigen Angelegenheit“ mit Ihnen reden.

     
  8. H.

    Ihr Ressortvorstand hat morgen 60. Geburtstag.

     
  9. I.

    Der Aufsichtsratsvorsitzende möchte für die Weihnachtsfeier im Frankfurter „Business Club“ einen Vortrag über „Beyond Budgeting“ von Ihnen haben.

     
  10. J.

    Von der Tochtergesellschaft C kommt eine E-Mail herein, dass der Wettbewerb die Preise um 15 % gesenkt hat. Die Umsätze brechen bereits weg. Es droht ein Verlust von 30 Mio. EUR am Jahresende.

     
  11. K.

    Eine Mitarbeiterin steckt ihren Kopf ins Büro. Sie möchte für die nächsten Monate in Teilzeit arbeiten, da ihr Mann ins Krankenhaus gekommen ist. A

     
  12. L.

    Die Krankenversicherung Ihres Chefs hat angerufen und möchte wissen, ob er zusätzlich eine Auslandskrankenversicherung bei einer anderen Versicherung abgeschlossen hat.

     
  13. M.

    Der neue Partner der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft möchte sich bei Ihnen vorstellen.

     
Fallstudie

Die heute auch im Business-School-Umfeld sehr weit verbreitete Arbeit mit Fallstudien geht auf die juristische Fakultät von Harvard zurück, wo man im 19. Jahrhundert nach einer Methode suchte, um realistische Praxisfälle zu bearbeiten (Vgl. Garvin 2003). Es geht dabei darum in einem Szenario das Handlungsraum (konkretes Umfeld), Handlungsprozess (wie soll eine Lösung erreicht werden) und Handlungsergebnis umfasst, eine möglichst realistische Situation abgebildet wird (Vgl. Domsch und Ladwig 2013, S. 693). Solche Fallstudien können reale Situationen abbilden oder aber fiktive. Solche Fallstudien lassen sich selber konstruieren, wenn die Kompetenz vorhanden ist oder aber man kann sie relativ günstig einkaufen, so z. B. über den Harvard Business Manager. Grundsätzlich kann man eine Fallstudie sowohl als Einzelübung wie auch als Gruppenübung durchführen. Hier gilt wie bei der Postkorbübung – die eigentlich eine Sonderform der Fallstudie ist – dass sich dann allerdings der Beobachtungsschwerpunkt vom inhaltlichen zum Gruppenverhalten verschiebt. Insofern ist dies nur begrenzt sinnvoll, da gerade dieser Übungstyp sich gut dafür eignet, analytisch-strategische Fähigkeiten sowie Fach- und Branchenkenntnisse zu analysieren. Besonders bei Führungskräften sind solche Übungen wesentlich besser geeignet, kognitive Fähigkeiten sichtbar zu machen als z. B. Testverfahren, da sie keine grundsätzlichen Urteile aussprechen und ein wesentlich konstruktiveres Feedback ermöglichen, weil das Ergebnis eine Momentaufnahme ist und nicht die Person als solches infrage stellt. Der Umfang einer Fallstudie kann stark variieren. Bei einer klassischen Fallstudie kann der Umfang in den Bereich von bis zu 100 Seiten oder mehr gehen. Hierbei wird meist bewusst auch unwichtiges Material beigefügt, um gezielt die Arbeitsweise des Kandidaten zu beobachten. Bei der sogenannten Incident-Methode bleibt man bewusst knapp mit den Angaben, um die Unsicherheitstoleranz des Bewerbers zu beobachten. Ferner kann man eine Fallstudie auch mit mehreren Lösungsansätzen verteilen und den Kandidaten dann die verschiedenen Aussagen gegeneinander abwägen lassen. Die „life case“ Methode, in der ein Fall in Echtzeit bearbeitet wird, findet in der Personalauswahl keine Anwendung, sondern bleibt meist auf die interne Management-Entwicklung beschränkt, weil der Zeitaufwand deutlich zu hoch wäre (Vgl. Domsch und Ladwig 2013, S. 696). Ein weiterer Sonderfall der Fallstudie ist das Planspiel (Vgl. Stumpf 2013, S. 700 ff.) Man spricht hier auch von einem „dynamischen Assessment Center“, in dem eine konkrete Situation über die gesamte Dauer der Veranstaltung entwickelt wird. Das bietet zwar den Vorteil, dass man beobachten kann, wie vernetzt und ganzheitlich Probleme betrachten werden, aber auch den Nachteil, dass sich nicht alle Übungstypen problemlos abbilden lassen und Folgefehler zu einer insgesamt negativen Bewertung führen können. Eine wichtige Frage ist, ob man die Bearbeitung der Fallstudie vor Ort durchführen lässt oder ob man sie im Vorfeld herausgibt. Letzteres birgt zwar das Risiko der Manipulation in sich, was aber vernachlässigt werden kann, weil inhaltliche Defizite spätestens in der Diskussion deutlich werden. Das Problem ist, dass man im Berufsleben selten mit so engen Zeitvorgaben an inhaltlich anspruchsvolle Themenstellungen geht wie in der Assessment-Center-Situation. Daher wird das Ergebnis in der Laborsituation qualitativ deutlich schlechter ausfallen als unter realen Bedingungen mit Recherchemöglichkeiten. Einerseits schränkt die Arbeit vor Ort damit also die inhaltliche Validität ein, andererseits aber auch die Akzeptanz bei den Teilnehmern, die – besonders wenn sie nicht erfolgreich waren – häufig nicht zu Unrecht kritisieren, dass die Arbeitsbedingungen nicht realistisch waren und auch die Form der Ergebnispräsentation, die ja meist über Flipchart oder Pinnwand erfolgt, nicht mehr heutigen Standards entspricht. Insofern spricht vieles dafür, eine solche Fallstudie vorbereiten zu lassen und dann aber auch deutlich höhere Ansprüche an die Ergebnisse zu formulieren.

Im Folgenden sind drei Beispiele für Fallstudien gegeben. Die erste wendet sich an eine potenzielle Führungskraft im Personalbereich. Zum einen soll der Kandidat zeigen, ob er in der Lage ist, aus der Unternehmensstrategie eine Personalstrategie abzuleiten und klare Prioritäten zu setzen. Da nicht wenige Personaler dazu neigen, unfokussiert zu viele Themen anzustoßen und den Aspekt der Wertschöpfung für das Unternehmen ignorieren, war dies ein entscheidendes Auswahlkriterium. Ferner wollte man herausarbeiten welches Rollenverständnis der jeweilige Kandidat hat und wie er das Thema der unklaren Strukturen lösen wollte, weil dies auch im suchenden Unternehmen ein Thema war.

Fallstudie

Die Firma Taktiker AG ist ein filialisiertes Einzelhandelsunternehmen in der Baumarktbranche. In seinem fast 20 jährigen Bestehen hat das Unternehmen ein Auf und Ab erlebt. Waren die 90er Jahre von starker Expansion und Zukäufen geprägt, scheiterte der Börsengang jedoch und der Mutterkonzern ACME AG kaufte die Aktien zurück. Bedingt durch das Flächenwachstum in der Baumarktbranche brachen die Profite weg. Das Unternehmen hatte im Gegensatz zu anderen Baumärkten auch kein klares Profil am Markt. Herrenpilz und Baufix hatten sich als Fachhändler auf großer Fläche positioniert, Boom war im dekorativen Bereich stark und Hobby war der Edel-Baumarkt. Taktiker hatte versucht alles für jeden zu sein und war damit gescheitert. Jeder neue Vorstandsvorsitzende hatte ein neues Konzept mitgebracht und konnte es letztlich nicht umsetzen. So kam es dann auch, dass der Aufsichtsrat in einer Art Panikreaktion die CEOs im Jahresrhythmus austauschte.

Im Jahr 1999 war die Situation dann einigermaßen desolat. Die Märkte hatten weitestgehend autonom agiert und das mit wenig Erfolg. Es war keine klare Linie zu erkennen und es fehlten firmenübergreifende Systeme. Im IT Bereich war das Unternehmen den Mitbewerbern 10 Jahre hinterher. In den Hochregalzonen lagerte Ware im Wert von rd. 200 Mio. DM, was massive Auswirkungen auf die Cashflowsituation hatte. Dadurch, dass jeder Marktleiter selbst einkaufte waren die Einkaufskonditionen schlechter geworden und Taktiker war nicht nur unattraktiv, sondern auch zu teuer und das mit dem Slogan „Gut und billig“.

Im Jahr 2000 trat Wolfgang Löhr die Stelle des Vertriebsvorstands an. Er setzte das straffe Konzept des diskontierenden Baumarkts mit standardisierten Konzepten und Sortimenten mit eiserner Faust durch und sorgte für einen zügigen Abverkauf der Altware. Prozesse wurden standardisiert und IT Systeme eingeführt. 2001 stand das Unternehmen zwar wirtschaftlich immer noch nicht solide da, aber es hatte einen ganzen Schritt nach vorne getan.

Da Löhr für seinen äußerst ruppigen Führungsstil bekannt ist, verließ der Leiter der Personalentwicklung das Unternehmen. Der Vorstand war darüber nicht unglücklich, denn es wurde schnell klar, dass neben der Quantität vor allem die mangelnde Qualität der Führungskräfte eines der Probleme des Unternehmens war. In Zeiten als es dem Unternehmen gut ging und das Baumarktgeschäft ein Selbstläufer war, hatte man zum einen zu großen Wasserkopf in der Zentrale aufgebaut. Insofern hatte man in der Zentrale pauschal 20 % des Personals abgebaut. Da die Aufgaben nun durch die bestehenden Mitarbeiter durchgeführt werden müssen, entsteht ein erheblicher Qualifikationsbedarf. Dies liegt nicht zuletzt daran, dass viele Führungskräfte formal einen sehr niedrigen Bildungsabschluss haben und sich auch nicht weiterentwickeln wollen oder können, da das Unternehmen hier keine Konzepte hat. Bestimmte Schlüsselpositionen wurden bewusst mit Mitarbeitern von außen oder aus dem Mutterkonzern besetzt. Bei den Marktleitern hatte es eine erhebliche Fluktuation gegeben. Teilwiese war diese vom Unternehmen gewünscht. Teilweise verließen jedoch auch gute Marktleiter das Unternehmen, weil sie sich durch die Zentralisierung in ihren Entscheidungskompetenzen beschnitten sehen. Das Problem daran ist jedoch, dass es oft über lange Zeit nicht gelingt, die Stellen intern zu besetzen. Es wird argumentiert, dass es entweder keine geeigneten Kandidaten gibt oder aber das diese noch nicht so weit seien. Man hat sich bisher immer gescheut, Förderprogramme aufzulegen, da man keine Erwartungen wecken wollte. Beförderungen erfolgen nach Gutsherrenart: der Regionalleiter entscheidet allein. Oder wie ein Betriebsrat es spöttisch kommentierte; „Befördert wird, wer die Hacken zusammenschlagen kann und am lautesten „Ja“ ruft.“ Dadurch sind einige Marktleitungen vakant und werden als Doppel- oder sogar Dreifachstandorte betrieben. Andere wurden durch Personalberater besetzt. Zum einen ist dies eine sehr teure Vorgehensweise und zum anderen ist die Fluktuation in dieser Zielgruppe sehr hoch. Aufgefallen ist ebenfalls, dass die Übernahmequote der Azubis im Vertrieb von 80 % auf unter 50 % abgerutscht ist. Über die Ursachen ist nicht bekannt. Bei den BA-Studierenden ist die Übernahmequote gar auf 0 % abgestürzt. Als Grund werden meistens schlechte Leistungen angegeben, aber etwas Genaues weiß man nicht.

Es zeigt sich also, dass das Thema Qualifizierung und Weiterbildung ein entscheidender Erfolgsfaktor für die Zukunft des Unternehmens ist. 2003 hat ein neuer Leiter der Personalentwicklung im Unternehmen angefangen. Thomas Zimmermann ist Anfang dreißig und bringt 5 Jahre Berufserfahrung in diesem Bereich mit. Er ist zwar relativ jung und unerfahren für eine Position, die auf der dritten Führungseben angesiedelt ist. Er ist jedoch in Personalentwicklerkreisen ziemlich bekannt, weil er in relativ kurzer Zeit die sehr veraltete Personalentwicklung einer großen Gießerei komplett neu aufgestellt hat.

In den ersten Wochen hat er eine Bestandsaufnahme gemacht, was Prozesse und Organisation angeht. In seiner Abteilung sind drei Mitarbeiterinnen tätig. Hauptsächlich organisieren diese Seminare, von denen die meisten jedoch aufgrund mangelnder Teilnehmerzahlen wieder abgesagt werden. Eine Halbtagskraft kümmert sich um Weiterbildungen zum Handelsfachwirt und zum Handelsassistenten. Eine Mitarbeiterin ist zu 50 % an den Bereich Personalwirtschaft ausgeliehen und kümmert sich um Zeitwirtschaft. Ferner ist sie für die Betreuung der 7 dezentralen IT Schulungszentren zuständig. Hier geht es auch um das Facility Management. Ob diese Zentren genutzt werden und welche Software bzw. welche Version der jeweiligen Software sich dort befinden, ist nicht bekannt. Die dritte Mitarbeiterin kümmert sich neben Seminaren um die Betreuung der BA Studenten. Die Verantwortung für die Studenten ist nicht geklärt. Inhaltlich ist das Thema bei der Personalentwicklung angesiedelt und sie sind auch auf dieser Kostenstelle. Disziplinarisch werden sie bei Praxisphasen im Vertrieb von Marktleitern geführt. Sind sie in der Zentrale, werden sie vom Personalleiter der Zentrale geführt. Das Ergebnis ist wie bereits erwähnt katastrophal.

Personalentwicklung wird nicht zentral gesteuert. Der Seminarkatalog ist im Wesentlichen seit 10 Jahren unverändert und liegt nur in digitaler Form vor. Es gibt zwar immer wieder Anmeldungen, aber auch viele Stornierungen. Die Seminare werden zum Großteil von einem Weiterbildungsanbieter durchgeführt, der auch den innerbetrieblichen Unterricht für die Azubis macht. Über die Qualität der Trainings und Seminare ist wenig bekannt. Zimmermann ist beim Durchlesen aufgefallen, dass in den Seminarbeschreibungen Ziele und Inhalte fast identisch sind. Bsp.: Seminarziel: Wir beschäftigen uns mit den Grundlagen der Kommunikation nach Schulz von Thun. Die Aufstiegsförderung wird in jeder Region unterschiedlich gehandhabt. Es gibt drei Regionen mit je einem Personalreferenten, der zwar an den Leiter der Personalwirtschaft berichtet, jedoch faktisch ein Mitarbeiter des Vertriebsdirektors vor Ort ist. Im Markt gibt es folgende Hierarchieebenen:

Marktleiter

Stellvertretender Marktleiter

Substitut (nur in großen Märkten)

Kassenaufsicht

Abteilungsleiter

Verkäufer

Es gibt ein jährliches Mitarbeitergespräch, das mit dem Mitarbeiter im Monat seines Geburtstags geführt werden muss. Für Mitarbeiter ab 55 ist die Teilnahme an diesem Gespräch fakultativ. Da es eine Betriebsvereinbarung dazu gibt, werden die Gespräche quantitativ ausgewertet und dem Betriebsrat gemeldet. Was ansonsten mit diesen Gesprächen passiert, ist nicht bekannt. Angeblich wertet die Region Süd sie auch qualitativ aus.

Ein weiterer Bereich ist der innerbetriebliche Unterricht für die Azubis. Grundsätzlich hat die Zentrale keinen Einblick in die Ausbildung im Vertrieb. Man vermutet, dass in einzelnen Märkten zu viele Azubis ausgebildet werden und auch in Ausbildungsberufen, die das Unternehmen eigentlich gar nicht anbietet. Auf Nachfrage hat Zimmermann eine Tendenz wahrgenommen, dass einer der Gründe für die Nichtübernahme am enormen Kostendruck der Märkte liegt. Daher ist auch die Zahl der neuen Azubis rückläufig. Das ist kritisch, weil man weiß, dass aufgrund der Altersstruktur definitiv Nachwuchs benötigt wird. Aber es gibt auch Stimmen, die sagen, dass die Qualität der Ausbildungsleistung der Azubis schlechter geworden ist. Man vermutet, dass dies daran liegt, dass kaum noch Warenkundeunterweisungen in den Märkten stattfindet. Aber auch die Berufsschulleistungen sind angeblich deutlich schlechter geworden. Der innerbetriebliche Unterricht ist auch ein enormer Kostenblock, der pro Jahr mit rd. 250.000 EUR zu Buche schlägt. Dieser wird von einem externen Dienstleister durchgeführt. Zimmermann hält diese Kosten für deutlich zu hoch. Er hatte schon überlegt, dafür eigene Mitarbeiter einzustellen. Das hätte sich jedoch nicht gerechnet, da die Schulungen dezentral stattfinden und relativ viel Zeit für Reisen notwendig gewesen wären. Ihm ist aber aufgefallen, dass die meisten Schulungen zwei oder drei Tage dauern, der Trainer dann abreist und er den Leerlauf auch bezahlen muss, da die Trainer ausschließlich für Taktiker tätig sind.

Aufgabenstellung:

  1. 1.

    Welche grundsätzlichen Handlungsschwerpunkte sehen Sie? Welche Prioritäten sollte Zimmermann setzen?

     
  2. 2.

    Wo steht das tatsächliche Führungsverhalten bzw. die Führungskultur dem Leistungsauftrag der Personalentwicklung im Weg? Wie kann die Personalentwicklung ihre Akzeptanz erhöhen?

     
  3. 3.

    Wie sollen Strukturen und Prozesse in der Personalentwicklung aufgestellt werden und wie sollen Schnittstellen in Vertrieb, Zentrale und andere Teile des Personalbereichs aussehen?

     

Die zweite Fallstudie mischt Elemente der klassischen Fallstudie mit denen der Incident-Methode. Zielgruppe waren potenzielle BA-(heute DHBW) Studierende. In der Vergangenheit hatte sich gezeigt, dass viele eigentlich nach dem Studium kein Interesse hatten in einem Einzelhandelsunternehmen zu arbeiten, insbesondere nicht im Vertrieb. Von daher war es dem Unternehmen wichtig, herauszufinden, ob die Bewerber Kenntnisse über den Einzelhandel hatten und sich grundsätzlich in das Thema Vertrieb einfinden konnten. Daher wurden auch bewusst einige Fachbegriffe wie DOB oder Retail Brand nicht erklärt. Gleichzeitig waren in den vorangegangenen Jahren die Studienleistungen in der Summe sehr unbefriedigend gewesen. Insofern wollte man ein sehr komplexes Thema wählen, um so auch die Studierfähigkeit zu beurteilen. Die originale Übung enthielt neben der relativ knappen Situationsbeschreibung noch etwa 200 Seiten Material, von dem das meiste irrelevant war. Daher war die Fallstudie auch bewusst als Gruppenübung gestaltet, weil die Aufgabe nur lösbar war, wenn man alle Ressourcen der Gruppe nutzbar machte. Hier muss man jedoch kritisch anmerken, dass der Schwierigkeitsgrad für die Zielgruppe Abiturienten deutlich zu hoch war. Durch die nichtvorhandene Berufserfahrung der meisten Teilnehmer hatten dann auch diejenigen Kandidaten einen Vorteil, die eine Ausbildung im Handel absolviert hatten. Gemessen wurde somit Wissen, nicht jedoch die Kompetenz oder kognitive Fähigkeiten. Da es mehrere Gruppen gab, enthielten die Informationen für die Beobachter Leitfragen für die anschließende Diskussion und den Hinweis, dass nur diese Fragen zu verwenden sind.

Information Teilnehmer

Übung 03

Marks & Spencer ist mit über 300 Filialen einer der größten und traditionsreichsten Kaufhauskonzerne Großbritanniens. In der Vergangenheit hat Marks & Spencer es geschafft, sich äußerst erfolgreich mit der Eigenmarke „St. Michael“ als Retail Brand im Mittelpreissektor zu positionieren. Andere Marken als die eigenen werden dort nicht verkauft. Über die Akquisition des angesehenen US-amerikanischen Herrenbekleidungsherstellers Brooks Brothers sowie die Einführung der Marken „per una“ (DOB) und „Blue Harbour“ (Herrenfreizeitbekleidung) wurde das Sortiment aufgewertet. Die vormalige Lebensmittelabteilung wurde zu einer Feinkostabteilung mit Schwerpunkt auf in Großbritannien schwer erhältlichen kontinentaleuropäischen Delikatessen. Dadurch verschob sich jedoch nicht nur die Qualität des Sortiments in Richtung High End, sondern auch die Preisgestaltung. Mitte der 90er Jahre expandierte Marks & Spencer dann auch auf das europäische Festland, mit Flagship Stores in Paris, Brüssel, Frankfurt, Köln usw. Nach dramatischen Einbrüchen im Kerngeschäft in Großbritannien zog Marks & Spencer sich aus Europa zurück, modernisierte das Sortiment, setzte eine konsequente Desinvestitionsstrategie im Immobilienbereich um und trennte sich von Brooks Brothers. Im Kerngeschäft gelang 2002 der Turnaround durch die Einführung eines sehr hochwertigen neuen Damenoberbekleidungssortiments, das zu diesem Zeitpunkt in Großbritannien seines gleichen suchte. Zudem gelang es, Publikumsmagneten wie David Beckham als Werbeträger zu gewinnen. 2004 tauchten jedoch wieder Umsatzprobleme auf. Der Vorstandsvorsitzende musste abtreten und der Besitzer der Kaufhauskette BHS versucht seit Monaten aggressiv eine feindliche Übernahme durchzusetzen. Ferner werden nun durch Investmentbanken Vorwürfe der finanziellen Manipulation gegen den neuen Vorstandsvorsitzenden erhoben.

Bitte analysieren Sie beiliegendes Material über Marks & Spencer und stellen Sie dar, weshalb das Unternehmen aus Ihrer Sicht in Schwierigkeiten geraten ist und welche Auswege Sie sehen. Bitte leiten Sie daraus auch ab, welche Entwicklungen Sie im Einzelhandel bzw. im Kaufhausbereich in Deutschland erwarten. Bitte bereiten Sie eine Präsentation vor und diskutieren Sie die Ergebnisse mit den Beobachtern.

Vorbereitung:

90 min

Präsentation & Diskussion:

30 min

Die dritte Fallstudie ist eine klassische „Incident Method“ Fallstudie und stammt aus dem gleichen Assessment-Center. Hier ging es tatsächlich zunächst einmal darum zu prüfen, wie eigenständig die Teilnehmer an ein Thema mit relativ knappen Informationen herangehen und ob sie zu einer trennscharfen Handlungsempfehlung kommen. Da es in den vorangegangenen Jahrgängen immer wieder Probleme mit der Leistung der Studierenden in Theorie und Praxis gegeben hat, wollte man auch herausfinden, ob die Teilnehmer ein Bewusstsein dafür haben, was das Unternehmen von ihnen erwartet bzw. wann die Investition in einen Studierenden sich für das Unternehmen rechnet.

Information Teilnehmer

Übung 01

Die Universal Exports AG beschäftigt derzeit 28 Studenten in dualen Ausbildungsgängen. 21 davon sind bundesweit an Berufsakademien: 5 an der ASW in St. Ingbert, 5 in Gera, 5 in Riesa, 2 in Karlsruhe und je 2 in Stuttgart und Heidenheim. 7 Studenten nehmen am 4-jährigen FH-Studiengang „Internationales Handelsmanagement“ in Worms teil. Die Lohndirektkosten betragen rd. 24.000 EUR pro Jahr. Die Spesen belaufen sich für diese Zielgruppe auf rd. 45.000 EUR pro Jahr und sind damit gemessen am gesamten Personalentwicklungsbudget unangemessen hoch. Verursacht werden diese Spesen hauptsächlich durch bundesweite Einsätze in Märkten, durch Fahrtkosten wegen Anreise mit dem eigenen PKW sowie durch teure Hotelübernachtungen und Spesen bei Zentraleinsätzen. Hinzu kommen Studiengebühren von 250 EUR pro Person pro Monat an der ASW sowie 500 EUR pro Person pro Semester an der FH Worms. In der Summe liegt der Notendurchschnitt im mittelmäßigen Bereich, allerdings mit einigen Ausschlägen in den schlechten Bereich. Die Übernahmequote liegt bei etwa 50 %, d. h. etwa 4 Personen pro Jahr. Gleichzeitig werden jedoch auch die klassischen Einstiegspositionen wie z. B. Assistent im Category Management oder Projektkoordinator mit externen Bewerbern besetzt. Im direkten Wettbewerb zwischen internen und externen Bewerbern ergibt sich immer wieder die Situation, dass Externen aufgrund besserer Studienleistungen und höherer Persönlichkeitskompetenz der Vorzug gegeben wird. Hinzu kommt, dass viele Studenten nach ihren ersten Einsätzen in der Zentrale eine Tätigkeit im Vertrieb grundsätzlich ablehnen und somit auch nur sehr begrenzt im Rahmen einer Nachfolgeplanung zur Verfügung stehen. Im Rahmen der konsequenten Überprüfung aller Kosten stellt sich nun die Frage, ob der finanzielle Aufwand vor dem Hintergrund des eingeschränkten Nutzens grundsätzlich in dieser Form vertretbar ist. Daher hat man nun Sie als Studenten eingeladen, ein Konzept zu erarbeiten, dass eine optimalere Steuerung der Studiengänge ermöglicht. Zum einen sollen die Studierenden gezielter auf konkrete Tätigkeiten nach dem Studium vorbereitet werden. Zum anderen soll der mögliche Nutzen eines solchen Studiengangs auch ins Verhältnis zu den Kosten gestellt werden. Entscheidend sind also Potenziale zur Qualitätssteigerung und zur Kostenoptimierung.

Präsentieren Sie die Ergebnisse Ihrer Arbeitsgruppe den Beobachtern, die Ihnen hierzu gezielte Fragen stellen werden. Bitte beachten Sie, dass es sich hierbei nicht um die Fa. XY handelt!

Vorbereitungszeit:

75 min

Präsentation/Diskussion:

30 min

Rollenspiele

Rollenspiele sollen Situationen aus dem beruflichen Alltag simulieren und zielen meist schwerpunktmäßig auf die Beurteilung von Sozialkompetenz oder Führungsverhalten ab. Dabei übernimmt der Teilnehmer eine ihm zugewiesene Rolle. Wie bereits erwähnt, übernimmt in diesem Fall einer der Beobachter die Rolle des Gegenübers und verlässt die Rolle des Beobachters, die nun ein anderer übernimmt. Wichtig ist bei der Konzeption einer solchen Übung, dass nie zwei Teilnehmer ein Rollenspiel miteinander durchführen. Grundsätzlich geht es ja im Assessment-Center darum, eine Laborsituation zu schaffen, in der alle Störfaktoren ausgeklammert werden und man das Verhalten der Teilnehmer beobachtet. Bindet man zwei oder mehr Teilnehmer in eine solche Übung ein, so überlagert die reale Wettbewerbssituation zwischen den Kandidaten die fiktive Situation im Rollenspiel. Aus Gründen der Vergleichbarkeit sollte nicht nur der Kandidat eine klare Rollenbeschreibung erhalten, sondern auch der Beobachter. Bei diesem Übungstyp ist die Gefahr groß, dass man mit „nett sein“ sehr weit kommt. Gerade bei Führungssituationen ist dies natürlich nicht der Sinn der Sache, denn Führung besteht aus „Leadership“ (Beziehungsebene) und „Management“ (Sachebene). Daher sollte man stets eine „weiche“ Kompetenz neben einer „harten“ beobachten. Folgendes Beispiel kann dies illustrieren. Hier wurde ein Problemfall genommen, dem auch bewusste und unbewusste Regelverstöße zugrunde liegen. Es ist klar, dass diese abgestellt werden müssen. Gleichzeitig sollte das Gespräch auch nicht ausschließlich disziplinarisch geführt werden, weil man den Studierenden ja auch dafür begeistern will, sich künftig stärker zu engagieren.

Instruktionen für den Teilnehmer

Information Teilnehmer

Übung 02

Sie sind bei der Universal Exports AG für die Betreuung eines BA-Studenten zuständig und auch dessen disziplinarischer Vorgesetzter, da er nach dem Studium in Ihrer Abteilung tätig sein wird. Der betreffende Student ist im 3. Semester. Da Sie selbst erst seit 6 Monaten in dieser Funktion sind, haben Sie zunächst seine Personalakte geprüft und dabei festgestellt, dass trotz anderslautender vertraglicher Vereinbarung noch kein einziges Zeugnis aus dem Studium vorgelegt wurde. Die BA teilte Ihnen auf telefonische Anfrage jedoch mit, dass die akute Gefahr besteht, dass der Student einige Prüfungen nicht bestehen wird und somit ggf. ein komplettes Studienjahr wiederholen müsste. Der Notendurchschnitt liegt bei 3,6. Die einzige mit „gut“ bewertete Leistung ist Französisch. Die Bewertungen der Praxisphasen finden Sie als Anlage. Sie haben den Studenten nun zu einem Kritikgespräch einbestellt.

Vorbereitungszeit:

5 min

Durchführung:

15 min

Instruktionen für den Rollenspielpartner

Übung 02

Die Teilnehmer erhalten neben der schriftlichen Praxisbewertung folgende Informationen:

Sie sind bei der Fa. Universal Exports für die Betreuung eines BA-Studenten zuständig und auch dessen disziplinarischer Vorgesetzter, da er nach dem Studium in Ihrer Abteilung tätig sein wird. Der betreffende Student ist im 3. Semester. Da Sie selbst erst seit 6 Monaten in dieser Funktion sind, haben Sie zunächst seine Personalakte geprüft und dabei festgestellt, dass trotz anderslautender vertraglicher Vereinbarung noch kein einziges Zeugnis aus dem Studium vorgelegt wurde. Die BA teilte Ihnen auf telefonische Anfrage jedoch mit, dass die akute Gefahr besteht, dass der Student einige Prüfungen nicht bestehen wird und somit ggf. ein komplettes Studienjahr wiederholen müsste. Der Notendurchschnitt liegt bei 3,6. Die einzige mit „gut“ bewertete Leistung ist Französisch. Die Bewertungen der Praxisphase finden Sie als Anlage. Sie haben den Studenten nun zu einem Kritikgespräch einbestellt.

Vorbereitungszeit:

5 min

Durchführung:

15 min

Als Rollenspielpartner vertreten Sie folgende Auffassungen:

  • Theorie ist unwichtig, aber Ihre Praxisleistungen sind aus Ihrer Sicht gut. (Was jedoch so nicht stimmt.)

  • Eine 4 ist ausreichend und reicht somit aus.

  • Sie müssen nebenher als Türsteher in einer Disco arbeiten, um Ihren Lebensstandard zu halten. Daher können sie nicht so viel lernen.

  • In der Vergangenheit hat sich auch niemand für die Noten interessiert.

  • Im Grundstudium gibt es viele schwierige Prüfungen, im Hauptstudium wird das alles einfacher.

Bitte verwenden Sie keine anderen Argumente!

Neben der Beobachtung der Kompetenzen „Sozialkompetenz“ und „Ergebnisorientierung“, die idealerweise im Gleichgewicht sind, sollte diese Übung auch herausfinden, ob den Bewerbern klar ist, dass sie bei einem Studium, in dessen Verlauf sie Angestellte eines Unternehmens sind, auch klare Leistungsvorgaben erfüllen müssen und sie damit natürlich in der Planung ihrer Freizeit deutlich eingeschränkter sind als „normale“ Studierende.

Dieses Beispiel wendet sich an eine berufsunerfahrene Zielgruppe und ist daher in der Problematik recht eindimensional. Bei erfahreneren Führungskräften möchte man natürlich auch beobachten, wie ein solches Gespräch aufgebaut wird und wie gut derjenigen auch zuhören kann. Daher „versteckt“ man dann üblicherweise noch ein komplexeres Problem, zu dem der Teilnehmer nur durch geschickte Gesprächsführung vordringen kann.

Folgendes Beispiel soll dies illustrieren:

Rollenspiel 1 Vorgesetzter

Es ist um das Jahr 2000. Sie sind Bernd Dietrich, 39 Jahre alt und Leiter einer großen Bankfiliale. Diese hat im Rahmen der technischen Neuerungen auf Automatenbetrieb umgestellt. Geeignete Mitarbeiter sollen nun in Vertriebspositionen wechseln. Nicht geeignete Mitarbeiter sollen abgebaut werden. Sie suchen nun das Gespräch mit Frau Sarges. Fr. Sarges ist im Betriebsrat. Das ist aus zwei Gründen wichtig: einerseits wollen Sie sie als Stakeholder für den Prozess gewinnen. Zum anderen können Sie ihr aufgrund des Mandats nicht kündigen und möchten Sie für die neue Position begeistern.

Rollenspiel 2 Mitarbeiter

Es ist um das Jahr 2000. Sie sind Frau Sarges, 42 Jahre alt und arbeiten bei einer großen Bankfiliale. Diese hat im Rahmen der technischen Neuerungen auf Automatenbetrieb umgestellt. Das halten Sie für vollkommen unnötig und übertrieben. Sie glauben, dass der Kunde die persönliche Ansprache braucht und sind überzeugt davon, dass sich das niemals durchsetzen wird. Nun hat es sich schon rumgesprochen, dass man von den Angestellten erwartet, dass sie nun Vertrieb machen und Finanzdienstleistungsprodukte verkaufen. Dies ist vollkommen inakzeptabel für Sie, da Sie das als unter Ihrer Würde betrachten. Hinzu kommt, dass Sie auch Angst davor haben, was passiert, wenn Sie Ihre Ziele nicht erreichen. Ihr Mann ist kürzlich mit der Sekretärin nach Brasilien durchgebrannt und das Haus ist noch nicht abbezahlt. Sie haben zwei pubertierende Töchter. Die unsichere Zukunft macht Ihnen Angst. Sie sind im Betriebsrat und wollen sich aktiv gegen den Wandel sperren.

Übliche Situationen für Rollenspiele sind:
  • Konfliktgespräche

  • Führungssituationen

  • Feedbackgespräche

  • Verkaufsgespräche

  • Reklamationen

  • Kritikgespräche

Folgendes Beispiel zeigt ein Rollenspiel für ein Assessment-Center für angehende Führungskräfte im Vertrieb im Einzelhandel. Hier ging es darum herauszufinden, ob der Teilnehmer nicht versucht, sich das Wohlgefallen des Kunden durch unwirtschaftliche Zugeständnisse zu erkaufen. Gleichzeitig hatte der Kunde de jure zwar Unrecht, dennoch war seine Verärgerung nachvollziehbar. Außerdem sollte abgeprüft werden, ob der Kandidat über ausreichend Sozialkompetenz verfügt, um herauszufinden, dass es neben dem offensichtlichen Problem noch ein wesentlich wichtigeres gibt. Den Teilnehmern war bekannt, dass die Anlieferung der bestellten Ware über einen Spediteur erfolgt und das baumarktunternehmen daher keine Zusagen über Liefertermine machen kann, sondern höchstens Wünsche des Kunden an den Spediteur weiterleiten kann. Ob dies funktioniert ist fraglich, da auch der Spediteur häufig mit Subunternehmern arbeitet.

Instruktionen Bewerber

Es ist 19.35 am Abend. Sie sind gerade dabei, Ihre Retouren zu bearbeiten. Da fällt Ihnen auf, dass ein Kunde mit einem verärgerten Gesichtsausdruck durch den Marlt läuft. Er scheint etwas zu suchen. Sie kennen den Kunden, weil er sein ganzes Projekt mit Taktiker durchgeführt hat. Sie gehen nun auf ihn zu, um herauszufinden, wo das Problem liegt und ihm bei der Lösung zu helfen. Es ist Ihr Ziel, den Kunden auf jeden Fall zu halten, weil er ein großer Kunde mitten in einem Umbauprojekt ist.

Instruktionen Rollenspielpartner

Sie sind Kunde bei Taktiker und am frühen Abend noch einmal schnell in den Markt gegangen, um Sicherheitsabdeckungen für Steckdosen zu kaufen, da Sie ein zweijähriges Kind haben. Sie laufen nun schon nach Ihrer Wahrnehmung ewig durch den Markt und finden den Artikel nicht. Sie sind genervt, weil die Abdeckungen nicht da sind, wo sie Ihrer Meinung nach sein sollten, nämlich bei den Steckdosen. Außerdem sind Sie irritiert, weil Sie noch nicht von einem Verkäufer angesprochen wurden.

Aber Sie sind auch noch aus einem anderen Grund sauer. Sie haben ein Gerätehäuschen gekauft. Da Ihre Familie noch nicht im neuen Haus wohnt und Sie viel zu tun haben, hatten Sie dem Verkäufer in der Gartenabteilung gesagt, man möge das kleine Gerätehäuschen (ca. 60 qm Grundfläche, 1,70 m hoch) einfach in der Einfahrt abstellen. Das Marktbüro hat Sie dann wegen eines Liefertermins angerufen und darauf bestanden, dass jemand da ist, der die Ware in Empfang nimmt und quittiert. Die Lieferung erfolgte dann am äußeren Ende des Zeitfensters, sodass Sie den ganzen Tag warten mussten. Darüber sind sie äußerst verärgert. Einerseits sind sie grundsätzlich damit nicht zufrieden, dass es keine Liefertermine gibt. Konkret haben Sie sich dann darüber geärgert, dass die Ihnen gegenüber getroffene Zusage nicht eingehalten wurde.

Da Sie an sich ein sehr zufriedener Kunde sind, der sein ganzes Projekt erfolgreich mit Taktiker umgesetzt hat, sind Sie grundsätzlich bereit, mit sich reden zu lassen. Aber die zusätzliche Information über das Gerätehaus geben Sie nur dann, wenn Ihr Gegenüber Sie durch aktives Zuhören dazu ermutigt. Sie lassen sich auch nur dann auf eine Diskussion ein, wenn der Marktmitarbeiter durch aktives Zuhören die Emotionen aus der Situation herausnimmt.

Gruppendiskussionen

Gruppendiskussionen sind organisatorisch und konzeptionell betrachtet eine sehr einfache Form der Assessment-Center-Übung. Gruppen müssen entweder gar nicht oder nur in geringem Umfang geteilt werden. Dadurch ist der Ablauf relativ unproblematisch zu gestalten. Zum anderen beschäftigen Gruppendiskussionen sich selten mit inhaltlich tiefen Fragestellungen, da die Interaktion der Teilnehmer untereinander ja im Mittelpunkt steht. Eine zu tiefe inhaltliche Diskussion kann dazu führen, dass ein Teilnehmer nicht auf Basis seines Gruppenverhaltens bewertet wird, sondern dass ein Wissensvorsprung zu einer besseren Bewertung führt. Allerdings sollte man sich inhaltlich auch nicht zu weit von Themen entfernen, die für die konkrete Stelle relevant sind. Führt man diese Diskussionen vollkommen inhaltsfrei, so droht die Gefahr, dass die Teilnehmer Rituale durchspielen, weil sie keine Meinung zu einem Thema haben und dadurch positiv bewertet werden. Assessment Center-Ratgeber empfehlen Teilnehmern daher meistens eine moderierende Rolle einzunehmen, z. B. Protokoll zu führen, Regeln aufzustellen und auf die Zeit zu achten. Wenn es zu einer solchen Rollenzuweisung kommt, kann es auch passieren, dass Teilnehmer inhaltlich nicht mehr beitragen können oder wollen und eine rein prozessuale Rolle übernehmen. Gerade wenn eine Person an Flipchart oder Pinnwand steht, schneidet er in der Bewertung häufig schlechter ab, weil er mit dem Rücken zur Gruppe steht und selbst inhaltlich wenig beiträgt. Der Übungstyp birgt auch das Risiko in sich, dass die Teilnehmer, um sozialkompetent zu wirken, jeden Konflikt vermeiden und in die Beliebigkeit abdriften. Daher sollte die „weiche“ Seite des Verhaltens und der Verträglichkeit im Umgang mit anderen immer mit „harten“ Faktoren wie Ergebnisorientierung in Einklang gebracht werden.

Grundsätzlich unterscheidet man zwischen zwei Formen der Durchführung. Einerseits kann man nur die Situation vorgeben und dann beobachten, wie Personen sich verhalten. Das hat aber in der Regel z. B. zur Folge, dass dominante Persönlichkeiten die Führung an sich nehmen und man nicht beobachten kann, ob diejenigen deren natürliche Rolle die Führung nicht ist, diese trotzdem wahrnehmen können, wenn es von ihnen erwartet wird. Andererseits stellt sich die gleiche Frage bei dominanten Personen, die sich unterordnen müssen. Daher hat man auch die Möglichkeit, den Teilnehmern mit den Instruktionen Rolle und Argumente vorzugeben. Der Nachteil ist jedoch, dass es eine künstliche Verzerrung der Situation ist, wenn jemand nicht so agieren kann, wie er es unter normalen Umständen tun würde. Hier droht dann eben wie bei anderen Übungen auch die Gefahr, dass das ganz zu spielerisch wird und nicht mehr den beruflichen Alltag abbildet.

Folgende Übung in englischer Sprache wurde in einem Assessment-Center für obere Führungskräfte angewandt. Es handelte sich um einen multinationalen Konzern und eine internationale Teilnehmergruppe. Neben dem Verhalten innerhalb der eigenen Gruppe sollte hier auch das Verhandlungsgeschick abgeprüft werden. Die Rollen waren vorgegeben, aber jeder hatte den gleichen Informationsstand, sodass die jeweiligen Befindlichkeiten und Standpunkte auch in der Diskussion berücksichtigt werden konnten. Die Firma ist im Automotive-Bereich aktiv, jedoch nicht im Bereich Dichtungssysteme. Dennoch sind die Gesetzmäßigkeiten übertragbar. Die Teilnehmer wurden sowohl in der Gruppenphase wie auch in der Verhandlungssituation beobachtet. Dieses Beispiel zeigt auch, wie fließend der Übergang zwischen Übungstypen sein kann, weil hier im Prinzip eine Fallstudie als Gruppenübung eingesetzt wird.

Negotiation

Rubber Technologies Inc. (RT) is a world wide company specializing in sealing systems for cars. Originally, it was a traditional mid sized German company. Due to demands from their main customer American Motor Cars to become a global supplier the company has bought several smaller companies in that field and built up new production facilities in South America and Poland. In North America RT have acquired a company with engineering facilities in Detroit and a plant (400 employees) in Quebec. This generally has turned out to be a difficult undertaking as the Americans and the Canadians in that company do not get along. In addition to that no one really speaks French so the degree of control is not very high. Generally, the facilities in Quebec are running at a headcount of 130 % and the number of faulty parts is extremely high. There seems to be a general atmosphere of distrust and intransparency about.

On the one hand the company sees this as a great opportunity to be a global player as other national areas of the business, such as roofing, shoes etc. had to be closed down because they were no longer profitable. On the other hand, they feel a certain loss of control due to language issues but also because of the different national standards in quality management with each individual customer. Much to their surprise they found out that their main customer AMC requires a completely different level of documentation in the States than in Germany. Another issue is the fact that they are not sure about the quality of the designs made in Detroit. They think there is a possibility that the high number of faulty parts is directly related to a faulty design.

RT produce windscreen sealing for two AMC cars, the Spectre and the Sapphire. However, the deal was that they supply complete windscreens, so RT actually buys the windscreen itself, puts in the rubber sealing and then sells the completed product to AMC. In theory this is a good idea for RT as it allows them to have a longer value creating chain and both the Spectre and the Sapphire are best selling cars. Unfortunately, the number of windscreens damaged in the logistics process is fairly high and also the number of faulty sealings. The glass cannot be re-used in either case. This means that altogether the absolute losses incurred are higher than the estimated profit from selling that part. It is unclear whether the transport damage is actually caused by RT (i. e. damaged parts are shipped), by the logistics company or by AMC during unloading and storage. In combination with the high number of employees the factory in Canada is incurring high losses. Just to cover the losses on the windscreen would require an increase in price of 28 %. For all other parts the prices need to rise by 2–5 % to become profitable.

In combination with the fact that the parent company in Germany is also just about profitable, the supervisory board has set a deadline by which the issue has to be resolved. If it is not resolved the Canadian facilities will be sold off.

AMC are very unhappy with their long term supplier RT. They used to be the supplier of choice in Germany and were therefore asked to supply sealing systems world wide by the new Head of Strategic Purchasing as they were known for their high quality and their reliability. The new factory is the South American supplier park is running smoothly but North America is a huge problem area. First of all, the collaboration itself is difficult. The standard of documentation for parts developed in Germany is not up the required standard in the US. Secondly, they are under the impression that the Americans and the Canadians are not really communicating as some of the designs are virtually impossible to produce with the technology they have in Quebec. This means that the number of faulty parts in general has risen by 26 % as opposed to the previous supplier. Clearly that is not acceptable. The main issue however are the windscreens for the two bestselling SUVs Sapphire and Spectre. 15 % of all windscreens are either damaged or the sealing is faulty. As there is no alternative supplier this has actually had an impact on the production line and delivery dates. Production is way too slow. A competitor has also launched a new range of SUVs and there is a price war going on. AMC have the strategy “now or never” as the cars will become less profitable and the market will be saturated soon. For AMC the issues with RT are a very serious and urgently need to be resolved. AMC has now called a meeting to resolve the issue.

The following people are involved in the negotiations:

RT:

Karlheinz Sturm, CEO: he used to be the CFO of the holding that owns RT. He chose to turn towards the role of CEO of a subsidiary because he felt that an operational success would be vital for his for his career. He has set his sights on becoming the CEO of a major international company. So the successful internationalization of RT would be a feather in his cap. He is in his early fourties. He is under severe criticism from the supervisory board. His function used to include the tasks of a CFO but they were taken away from him three months ago.

Bernd Puchinger, Chief Technology Officer: he is in his early fifties. He was made redundant from a senior position at a major automotive supplier for reasons unknown. He then spent two years as a consultant and ad-interim manager. He was approached by a headhunter for this position and sees it as his last opportunity to get back into line management. He can be very abrasive in his manner.

Konrad Dietrich, CFO: in his early thirties. He used to work closely with the chairman of the supervisory board a couple of years ago when they restructured a US company. He is very ambitious and mistrusts his colleagues deeply. He thinks that they were very careless in planning the internationalization and that they simply do not have the experience for such a task. One of his main concerns is the lack of information about the Canadian factory.

Andre de la Plume: he is in his late 40s and runs the Canadian factory. He is a chartered accountant and used to be the right hand man of the previous owner. Apparently he had made him promises regarding a partnership that were thwarted by the acquisition. There is currently no technical director at the factory but only five heads of department reporting directly to him.

Pierre Aboud, Chief Human Resources Officer. He is in charge of a different division of the company but as CHRO he is part of the overall management team and he is under a lot of pressure because a lot of the problems seem to come from the fact that he has too little insight into the overall HR structure of the company. As he is not very popular with the supervisory board, he is afraid to lose his job.

Jack Grabowski is 65 and retired last year from a competitor. He has been hired on a freelance basis to restructure the Canadian factory.

AMC:

David Brent, VP Business Unit SUVs: in his late fourties, a veteran with the company. He developed the new range of SUVs that are highly successful and saved the company from serious financial trouble. He is tipped to become a member of the board in the next year. So the success of the SUV BU is vital to his career.

Faruk Bulsara, Head of Strategic Purchasing: in his early fourties, headhunted from a competitor two years ago. It was his idea to work with worldwide suppliers exclusively. He lead the negotiations with RT and brokered the deal. He is very ambitious.

Peter Bews, lead engineer in developing the Sapphire and the Spectre. He is Canadian but has worked in the USA for over twenty years. He is in his mid fifties. He is not entirely sure if he was careful enough in approving RT’s design which might be faulty.

Michel Souris, legal department. He is under a lot of pressure since people in the company claim that he should have pressed harder for compensation in the contracts in case RT can’t deliver.

Ronald Hector: high potential graduate recruit, tipped to be Brent’s successor.

Please split up into two groups (RT and AMC) and read the case study. Please clarify any unclear points with the trainer. In a next step distribute the roles and nominate observers. Each group then prepares the negotiation. This is then presented and discussed. When both groups have agreed on a strategy, the actual negotiations take place. The observers take notes and provide feedback as to how the strategy worked out.

Folgende Übung ist eher allgemein und wurde in ähnlicher Form in einem Assessment-Center verwendet, in dem Trainer für ein Weiterbildungsinstitut ausgewählt wurden. Die Bewerber waren in der Altersgruppe zwischen 35 und 45 und hatten mindestens 10 Jahre Berufserfahrung. Einige waren bereits in der Weiterbildung tätig gewesen, andere waren Quereinsteiger, was in der Branche nicht unüblich ist. Bei dieser Übung ist kritisch zu bemerken, dass sie für die Zielgruppe deutlich zu wenig anspruchsvoll war und eigentlich auch klar war, was sozial erwünschte Antworten und Verhalten war. Dadurch fand dann diese ritualisierte Form der Gruppendiskussion statt, die wenig damit zu tun, wie man sich im Berufsalltag verhalten würde.

Gruppendiskussion

Sie sind Führungskräfte im Außendienst eines Finanzdienstleisters und Teilnehmer bei einem Seminar zum Thema Zielvereinbarung. Der Trainer ist sehr prozessorientiert. Es gab am ersten Tag keinen strukturierten Input, sondern ausschließlich Gruppendiskussionen und Rollenspiele. Bei den Rollenspielen war für Sie nicht klar erkennbar, in welche Richtung das gehen sollte, da keine Verankerung in Inhalten erkennbar war. Den Nachmittag haben Sie dann damit verbracht, mit einer Art Knetmasse Ihre Ziele für das aktuelle Jahr darzustellen. In der anschließenden Gruppendiskussion wurde dann als Erkenntnis aus dem Tag herausgearbeitet, dass Wünsche und Ziele nicht das gleiche sind. Sie sind mit dem Verlauf des Seminars nicht zufrieden. Als erfahrene Führungskräfte sind Sie grundsätzlich mit dem Thema Ziele vertraut. Sie möchten daran arbeiten, wie Sie mit Einwänden gegen das neue Zielvereinbarungssystem umgehen können bzw. wie sie dies erklären können. Die Vorgehensweise ist für Sie deutlich zu ineffektiv. Sie haben sich nun nach dem Seminar zusammengesetzt, um zu besprechen, wie Sie dem Trainer Feedback geben möchten.

Zeit: 45 min

Gerade diese Übung zeigt, wie relativ einfach es sein kann, mit inhaltsleeren Ritualen und Kommunikationstechniken gut bewertet zu werden. Natürlich wissen Kommunikationstrainer, welche Verhaltensweisen in einem solchen Kontext von Ihnen erwartet werden und dass der Fokus der Beobachter weniger auf dem Ausgang der Übung, sondern vielmehr auf dem Prozess liegen wird. Kümmert man sich um die Rollenverteilung, moderiert und hört aktiv zu, wird man in dieser Übung positiv bewertet werden.

Generell ist gerade bei solchen Gruppenübungen zu beachten, ob es sich um eine direkte Konkurrenzsituation handelt, d. h. ob alle Teilnehmer im Wettbewerb um eine Position stehen. Ist dies der Fall empfiehlt es sich, diesen Übungstyp nicht einzusetzen, da die Wettbewerbssituation dazu führen kann, dass das Verhalten der Teilnehmer beeinflussen kann. Insofern empfiehlt es sich in solchen Fällen eher auf Einzel-Assessment Centers auszuweichen.

Präsentation

Sehr viele Übungen im Assessment-Center enden in irgendeiner Form mit einer Präsentation, sei es in Form von Ergebnissen einer Fallstudie, einer Gruppenarbeit o. ä. Bei der Übung Selbstpräsentation wurde ja bereits darauf hingewiesen, dass diese meist sehr positiv bewertet wird, weil sie mehr oder weniger inhaltsleer ist und dem Bewerber sehr viele, auch spielerische Möglichkeiten gibt, sich darzustellen. Es gibt allerdings auch einen Übungstyp, in dem der Teilnehmer z. B. Texte bekommt und diese in eine Präsentation zu einem Fachthema umarbeiten muss. Hierbei kann man sowohl Themen nehmen, die eng mit der zu besetzenden Stelle zusammenhängen oder aber möglichst wenig damit zu tun haben. Im ersten Fall prüft man neben der Präsentationsfähigkeit die Fachkompetenz ab, im zweiten Fall jedoch das Vermögen unbekannte Inhalte analytisch zu durchdringen. Wie bereits erwähnt, sind die meisten Assessment-Centers in der Ausstattung sehr konventionell, d. h. man arbeitet mit Moderationskoffer, Flipchart und Pinnwand. Hier wird dann häufig der nicht unberechtigte Einwand angeführt, dass dies heute keine übliche Art der Präsentation mehr ist, sondern dass IT gestützte Präsentationen der Standard sind. Insofern sollte man in einem zeitgemäßen Auswahlverfahren die entsprechende IT Infrastruktur zur Verfügung stellen.

Arbeitsproben

Da es bei einer Auswahlentscheidung ja in vielen Fällen, um die Eignung für eine ganz konkrete Position geht, in der auch Fachkenntnisse oder -fertigkeiten entscheidende Erfolgsfaktoren sind, greift ein reines Abprüfen abstrakter Kompetenzen zu kurz. Besonders wichtig ist daher also auch die Fachkompetenz. Insofern kann es in vielen Fällen sinnvoll sein, die „Laborsituation“ AC zu verlassen und konkrete Arbeitsproben einzufordern, die dann auch den Anspruch erheben müssen, nicht in einer unrealistischen Situation unter Zeitdruck entstanden zu sein, sondern die nach bestem Wissen und Gewissen des Teilnehmers „fertig“ sein müssen. Je mehr Eigenständigkeit die Stelle vom Kompetenzträger verlangt, desto wichtiger wird dies. Grundsätzlich kann man sich Arbeitsproben aus der Vergangenheit zeigen lassen. Dies birgt allerdings das Problem in sich, dass diese unter Umständen in einem ganz anderen Zusammenhang entstanden sind, der auch andere Anforderungen an den Bewerber stellte und eine Vergleichbarkeit nicht gegeben ist. Zum anderen aber besteht auch das Problem der Vertraulichkeit, da die Arbeitsergebnisse ja meist Eigentum des Arbeitgebers sind.

Insofern bietet es sich an, Arbeitsproben erstellen zu lassen, die für dieses konkrete Auswahlverfahren angefertigt werden. Allerdings muss man hier auf das Thema Urheberrecht achten. Grundsätzlich ist bei der Einladung darauf hinzuweisen, dass sämtliche für und während des Assessment-Centers erstellten Unterlagen Eigentum des durchführenden Unternehmens werden. Es empfiehlt sich dann auch, diese Unterlagen im Anschluss zu vernichten, auch wenn man durchaus argumentieren könnte, dass der Mehrwert solcher Unterlagen ein Zusatznutzen eines Assessment-Centers sein kann. Allerdings besteht das Risiko, dass abgelehnte Teilnehmer aus dem Kind-Ich heraus dem potenziellen Arbeitgeber unterstellt, dass er das geistige Eigentum des Bewerbers widerrechtlich aneignen möchte. Selbst wenn dies rechtlich eine irrelevante Fragestellung ist, kann dennoch relativ viel Aufwand dadurch verursacht werden bzw. auch die Außenwirkung kann für das Unternehmen negativ sein. Ein konkretes Beispiel ist ein Trainingsinstitut, das den Teilnehmern die Konzeption und Durchführung einer Trainingssequenz als „Hausaufgabe“ gegeben hatte. Der abgelehnte Teilnehmer war im Rückmeldegespräch sehr aggressiv und zeigte auch kein Verständnis für die Entscheidung. Im Nachgang entfachte er dann einen sehr aufwendigen Papierkrieg um die angebliche Nutzung seiner Konzepte. Tatsächlich waren diese vernichtet worden (weil sie auch nicht gut waren), aber der Aufwand der ständigen Rechtfertigung war enorm. Daher kann es durchaus sinnvoll sein, die Aufgabe zu verfremden. So suchte ein Pharmaunternehmen z. B. einen Grafiker für einen neuen Geschäftsbereich mit neuen Marken und Produkten. Die erste Arbeitsprobe war natürlich die Bewerbung selber. War diese nicht professionell und originell gestaltet, war dies ein sofortiges Ausschlusskriterium. In die engere Auswahl kam so z. B. eine Bewerberin mit dem Nachnamen Wolf, die in der Bewerbung mit den Motiven „Wolf“ und „Rudel“ spielte. In der Endrunde bekamen die Bewerber dann die Aufgabe, eine Kampagne für den Re-Launch der 2009 in Insolvenz gegangenen Unterwäschefirma Schießer zu gestalten. Als Arbeitsprobe war diese Aufgabe hervorragend geeignet, weil sie einerseits die technischen und gestalterischen Fähigkeiten der Bewerber sichtbar machen konnte. Andererseits zeigte sich so auch der kreative Zugang zu einem Thema sowie das Verständnis für Marketing. An diesem Punkt konnten viele Bewerber ausgesiebt werden, weil sie zwar gestalterisch gut waren, sich jedoch nicht darauf einlassen konnten oder wollten, konkrete Marketingziele in eine Werbekampagne zu übersetzen. Das Unternehmen hatte diese Aufgabenstellung bewusst gewählt, weil man sich eben nicht dem Vorwurf aussetzen wollte, Ideenklau betrieben zu haben.

Das gleiche Unternehmen setzte für eine Zielposition an der Schnittstelle zwischen Marketing und Forschung ein anderes Assessment-Center ein. Es ging dabei um ein konkretes Produkt, bei dem es bei falscher Injektionstiefe zu Nebenwirkungen kommen konnte. Die Bewerber hatten mit 4 Wochen Vorlauf die Aufgabe bekommen, eine Schulungssequenz für die Zielgruppe Dermatologen zur Anwendung dieses Produkts zu entwickeln und dann im Assessment-Center vorzustellen. Hierbei ging es zum einen darum, didaktische Kenntnisse und Fähigkeiten in Konzeption und Durchführung medizinischer Schulungsmaßnahmen abzuprüfen. Zum anderen war es für die Position aber auch sehr wichtig, dass der Stelleninhaber sich in der Tiefe mit den jeweiligen Wirkstoffen auskennt. Deshalb hat man sich in diesem Fall dafür entschieden, mit Inhalten der konkreten Stelle zu arbeiten. Mögliche Konflikte in der Verwendung der Ergebnisse waren weniger wichtig als die Notwendigkeit den Stand der Fachkenntnisse sichtbar zu machen. Insofern ist auch hier ein Abwägen gefragt.

Wendet man die Arbeitsprobe als Aufgabentyp an, so gilt, dass die Arbeitsprobe unter realistischen Bedingungen, also vor allem auch mit angemessenem Zeitaufwand, erledigt werden können. Eine besondere Form der Arbeitsprobe ist das sogenannte Probearbeiten. Dieses Instrument ist zunächst sehr sinnvoll, weil es beiden Seiten die Gelegenheit gibt, sich in der konkreten Arbeitssituation kennen zu lernen. Aber man muss darauf achten, dass das Instrument nicht ganz unumstritten ist, weil es von potenziellen Arbeitnehmern auch als Ausbeutung betrachte werden kann, da Probearbeiten grundsätzlich unbezahlt ist. Die Probearbeit biete auch die Möglichkeit, mehrere Blickwinkel auf den Bewerber zu verbinden, um so eine 360 Grad Beurteilung zu bekommen. Allerdings gibt es im Augenblick keine belastbaren Daten zur Validität des Probearbeitens. Doch letztlich können zusätzliche, im konkreten Umfeld gewonnene Informationen der Entscheidungsqualität nur zuträglich sein. Es muss aber auch allen Beteiligten klar sein, dass dies nicht bedeutet, dass Personalentscheidungen basisdemokratisch getroffen werden, sondern dass dies nur ein weiterer Blickwinkel ist, den die Entscheider berücksichtigen. Unter Umständen können potenzielle Kollegen ja auch egoistische Interessen vertreten. Man sollte dann auch unbedingt darauf achten, dass das Feedback der Beteiligten strukturiert eingeholt wird, so. z. B. durch einen moderierten Workshop oder aber durch strukturierte Vorgaben, die den Detaillierungsgrad der Beobachtungen vorgeben. Allerdings setzt das Arbeitsrecht hier auch Grenzen. Grundsätzlich spricht man bei einem solchen Probearbeiten von einem sog. Einfühlungsverhältnis, aus dem zunächst keine gegenseitigen Rechte und Pflichten entstehen. Der Bewerber bekommt die Möglichkeit, sich umzuschauen und der potenzielle Arbeitgeber kann die Fähigkeiten des Bewerbers testen. Allerdings ist hier genau darauf zu achten, ob dieses Probearbeiten nicht den Charakter eines Arbeitsverhältnisses hat, d. h. die Firma darf nicht das Direktionsrecht wahrnehmen. So hat die Rechtsprechung z. B. Probearbeiten in einem Callcenter als Zustandekommen eines Arbeitsvertrags gewertet, da der Bewerber nach Vorgaben der Firma arbeiten musste und in Abläufe und Prozesse eingebunden war (Vgl. Haufe.de). Eine Betrachtung der aktuellen Praxis der Rechtsprechung legt nah, dass das Thema grundsätzlich immer mit einem Restrisiko behaftet ist. Auf keinen Fall darf der Arbeitgeber dem Arbeitnehmer Aufgaben zuweisen, die dieser dann eigenständig zu erledigen hat. Ebenso ist zu beachten, dass der Bewerber nur unter bestimmten Bedingungen über die Berufsgenossenschaft unfallversichert ist. Auch sollte man sich nachweisen lassen, dass der Bewerber über eine Privathaftpflichtversicherung verfügt, die für Schäden aufkommt, die dieser ggf. in der Firma verursacht. Beim Probearbeiten ist natürlich auch die Frage nach der Akzeptanz durch den Bewerber zu stellen. Diese wird wahrscheinlich umso niedriger sein, desto höher der Kandidat in der Hierarchie steht. Letztlich ist es auch vom Reifegrad des Unternehmens abhängig, inwiefern eine hierachieübergreifende Mitwirkung bei einer Personalentscheidung aufgenommen wird.

6.3 Andere Verfahren

Wie bereits erwähnt, ist das Assessment-Center die bekannteste und wohl auch am weitesten verbreitete multimodale Auswahlverfahren. Wie aufgezeigt bereitet eine professionelle Ein- und Durchführung einen sehr hohen Aufwand. Daher kann man durchaus einzelne Elemente des Assessment-Centers in ein einfacheres Auswahlverfahren einzubinden. Sinnvoll können z. B. vorgeschaltete Wissens- oder Leistungstests sein, die standardisierte Prüfungen vornehmen und damit erst den Zugang zum eigentlichen Bewerbungsverfahren ermöglicht, weil dies K.-O.-Kriterien sind. Das können bei Dualen Studienplätzen im Bereich Ingenieurswesen z. B. Mathematikkenntnisse sein. IT- und/oder Sprachkenntnisse können ebenfalls auf diese Art geprüft werden. Ein solcher Test kann z. B. auch bei der Auswahl von Azubis sehr sinnvoll sein, wenn der Bewerber eher durchwachsene Leistungen in der Schule gezeigt hat. Ein vorgeschalteter Test biete die Möglichkeit sich von dieser Sicht zu lösen und stellenspezifisches Wissen zu prüfen. Hierdurch kann dann in der Summe der Aufwand im folgenden Auswahlprozess reduziert werden.

Auch andere Elemente wie z. B. Rollenspiele können in einen interviewbasierten Auswahlprozess eingebunden werden. Jedoch ist auf einer rein praktischen Ebene zu berücksichtigen, dass das den Zeitbedarf für das Gespräch vergrößert. Dies ist bei der Planung zu berücksichtigen und dem Kandidaten im Vorfeld mitzuteilen. Grundsätzlich ist dieser situative Einsatz von Assessment-Center Elementen ein zweischneidiges Schwert. Es kann sehr sinnvoll sein, wenn man bei bestimmten Themen genau sehen will, wie jemand konkret auf eine Situation reagiert. Jedoch ist dabei zu beachten, dass fraglich ist, wie groß die Akzeptanz durch den Teilnehmer ist, insbesondere wenn er nicht darauf vorbereitet ist. Umgekehrt muss man auch fragen, wie professionell der Prozess der Auswertung ist, wenn man den Einsatz solcher Instrumente vorher selbst nicht geplant hat.

6.4 Entscheidungsfindung in multimodalen Verfahren

Bei multimodalen Auswahlverfahren sind eine Reihe von Personen in den Beobachtungsprozess eingebunden. Diese verschiedenen Blickwinkel werden in einer sogenannten Beobachterkonferenz zusammengeführt. Die Problematik liegt dabei darin, dass bei einem längeren Verfahren mit vielen Teilnehmern die Beobachtungen unter Umständen schon relativ lang zurückliegen und aufgrund der Vielzahl der beobachteten Teilnehmer nicht mehr klar vorhanden sind. Häufig ziehen diese Besprechungen sich dann auch bis spät in die Nacht, was der Qualität der Bewertung sicher nicht zuträglich ist. Insofern kann eine Verkürzung dieser Konferenz auch zur Steigerung der Qualität beitragen. Eine sehr sinnvolle Vorgehensweise kann daher darin liegen, nach jeder einzelnen Übung eine kleine Beobachterkonferenz durchzuführen, in der die Beobachter sich auf eine Bewertung für die konkrete Übung einigen und die wesentlichen Beobachtungen festhalten. In die eigentliche Beobachterkonferenz geht man dann mit diesen verdichteten Ergebnissen. Diese müssen natürlich professionell aufgearbeitet werden, d. h. auch die kleine Beobachterkonferenz muss straff moderiert werden, dass der 3er Kanon Beobachten-Beschreiben-Bewerten eingehalten wird und sich keine Bewertungsfehler einschleichen. Tab. 6.1 und 6.2 zeigen, wie durch die Trennung von Beobachtungs- und Bewertungsbögen eine vorschnelle Beurteilung verhindert werden kann. Im Anschluss an die Übung mussten dann beide Beobachter eine gemeinsame Bewertung abgeben.
Tab. 6.1

Beobachtungsbogen

Beobachtungsbogen

Beobachter

Teilnehmer

Teilnehmer

Teilnehmer

Kernkompetenz

Beobachtung

Beobachtung

Beobachtung

Analytische- strategische Kompetenz

• Analytische Fähigkeit

• Strategisches Denken

• Urteilsvermögen

• Verstehen von Zusammenhängen

• Fähigkeit zum Problemlösen

   

Sozialkompetenz

• Teamfähigkeit

• Kontaktfähigkeit

• Offenheit für andere Meinungen

• Präsentationsfähigkeit

• Rhetorisches Vermögen

• Kompromissfähigkeit

• Fähigkeit zur Selbst- und Fremdkritik

   
Tab. 6.2

Bewertungsbogen

 

Kompetenz

Teilnehmer

Teilnehmer

Teilnehmer

Teilnehmer

Bewertung

 

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

Übung 1

Analytisch- strategische Kompetenz

                    

Soziale Kompetenz

                    
 

Kompetenz

Teilnehmer

Teilnehmer

Teilnehmer

Teilnehmer

Bewertung

 

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

 

Ergebnisorientierung

                    

Leadership

                    
 

Kompetenz

Teilnehmer

Teilnehmer

Teilnehmer

Teilnehmer

Bewertung

 

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

Übung 2/02

Analytisch- strategische Kompetenz

                    

Markt- und Kundenorientierung

                    

Bewertungsbogen

Bei der Gesamtbewertung muss man auf verschiedene Dinge achten. Grundsätzlich darf man nicht mit Durchschnittswerten arbeiten, weil bestimmte Übungstypen oder auch bestimmte Kompetenzen höher oder niedriger bewertet werden. Enthält das Assessment-Center ein Interview, so wird dies meist besser bewertet als andere Übungstypen. Ebenso wird Sozialkompetenz meist besser bewertet als z. B. analytisch-strategische Kompetenz. Insofern muss jede Kompetenz gewichtet und einzeln betrachtet werden. Auch ist zu berücksichtigen wie die Leistung eines Teilnehmers sich über die Zeit entwickelt hat. Gerade bei mehrtägigen Veranstaltungen kann man einen Gewöhnungseffekt sehen. Aus dem gleichen Grund sollte man auch den direkten Vergleich von Teilnehmern über gemittelte Werte vermeiden. Entscheidend ist bei der Auswahlentscheidung, dass die Sollwerte klar definiert sind und nur solche Kandidaten in die Endauswahl kommen, die diese erreicht haben.

Grundsätzlich gilt, dass auch beim Assessment-Center die endgültige Entscheidung nicht bei den Beobachtern, sondern bei der Führungskraft liegt. Gerade beim Assessment-Center muss man darauf sehr deutlich hinweisen, denn durch die Einbindung zahlreicher Beobachter und anderer Mitwirkender kann sehr leicht der Eindruck entstehen, dass die Verantwortung für die Personalentscheidung kollektiviert wird. Umgekehrt kann es auch zu Frustrationen bei den Mitwirkenden kommen, wenn nicht ihre Handlungsempfehlung umgesetzt wird.

In jedem Fall sollte bei einem Assessment-Center mindestens die Beobachterkonferenz von einem Moderator gestaltet werden, der nicht aktiv in die Bewertung eingreift, sondern nur die Prozessqualität sicherstellt. Das hat zum einen den ganz praktischen Grund, dass diese Beobachterkonferenzen zeitaufwendig sind und die Beurteilungsqualität in dem Maße sinkt, wie die Konzentrationsfähigkeit der Teilnehmer nachlässt. Insofern ist es unerlässlich, dass auf eine gewisse Zeitökonomie geachtet wird. Man darf jedoch auch nicht außer Acht lassen, dass das Assessment-Center nur ein scheinbar objektives Verfahren ist. Tatsächlich fließen jedoch nur viele verschiedene subjektive Sichtweisen in den Bewertungsprozess ein. Daher können die Diskussionen teilweise sehr kontrovers geführt werden und durchaus auch in persönlichen Auseinandersetzungen ausarten. Letztlich geht es aber auch um die Qualität der Bewertung, die dann steigt, wenn mögliche Bewertungsfehler durch straffe Moderation gefunden werden.

Man muss sich stets darüber im Klaren sein, dass trotz scheinbarer Wissenschaftlichkeit des Instruments eine Entscheidungsfindung immer über eine qualitative Diskussion stattfindet und rechnerische Bestimmungen letztlich nicht zielführend sind. Dies gibt dem Verfahren eine zusätzliche Dimension von Komplexität. Daher muss auch an dieser Stelle noch einmal deutlich darauf hingewiesen werden, dass ein solches Verfahren wirklich nur dann einen Mehrwert bietet, wenn die zur professionellen Durchführung notwendigen Ressourcen quantitativ wie qualitativ zur Verfügung stehen. Auch sollte man sich nicht der Illusion hingeben, dass solche Entscheidungen rein rational gefällt werden können. Viele Führungskräfte und Personaler werden ein Lied davon singen können, dass Personalentscheidungen, bei denen man Störgefühle ausgeblendet hat, sich dann häufig als falsch herausgestellt haben. Häufig findet man bei genauer Reflexion auch durchaus rationale Begründungen für diese Störgefühle. Trotzdem bleibt manchmal ein Gefühl der Antipathie oder der Nichtpassung in die Kultur der Organisation. Es ist sicherlich legitim, dann die Frage zu stellen, ob es den Kollegen, Mitarbeitern und Vorgesetzten zuzumuten ist, mit dieser Person zusammenzuarbeiten. Letztlich verbringen die meisten Menschen mehr Zeit mit ihrer Arbeit als mit ihrem Partner oder ihrer Partnerin.

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Authors and Affiliations

  1. 1.HeilbronnDeutschland

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