Zusammenfassung
(Selbst-)Reflexion findet erst im Nachhinein statt. Erst über das Aktualisieren von Erlebtem gelingt es, dieses ins Bewusstsein zu heben. Nur was bewusst wird, können wir auch beeinflussen und verändern. Auf dieses Veränderungspotenzial beziehen sich die folgenden Ausführungen zum Thema (Selbst-)Reflexion in der Führung an Fachhochschulen. Verschiedene politische Entwicklungen, internationale Vereinbarungen, Differenzierungs- und Positionierungsprozesse haben zu den großen und komplexen Institutionen geführt, wie wir sie heute kennen. Als geleitete Organisationen mit hierarchischer, leistungs- und konkurrenzorientierter Ausrichtung wurden sie mit aufwendigen Controlling- und Evaluationssystemen ausgestattet. Diese Entwicklung steht in einem Spannungsverhältnis zum Individualisierungstrend mit Bedürfnissen von Mitarbeitenden und Studierenden nach Selbstbestimmung und Selbstverwirklichung und zu neuen Führungsmodellen, denen Fachhochschulen ebenfalls Rechnung zu tragen haben. Der folgende Beitrag situiert sich in diesem Kontext. Praxisnah, erfahrungsbasiert, exemplarisch und sich auf Fachliteratur abstützend, will er zeigen, wie lohnend das Einrichten der für (Selbst-)Reflexion nötigen Formen und Zeit-Räume für Führungspersonen, aber auch allgemein für den Aufbau einer offenen und kreativen Kultur der Zusammenarbeit ist; dabei wird nicht verschwiegen, wie anspruchsvoll das Unterfangen ist.
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Notes
- 1.
Die Situationen orientieren sich an Erfahrungen aus meinem Führungsalltag. Allfällige Ähnlichkeiten mit real existierenden Personen sind nicht beabsichtigt und rein zufällig.
- 2.
In der Schweiz existieren in verschiedenen Fachhochschulen meist kurze interne Führungskurse; gesamtschweizerisch bietet der Verein „Higher Education Management der Schweizer Fachhochschulen“, der gemäß Selbstdeklaration „zum Aufbau und der Pflege eines gemeinsamen Verständnisses von Führung und Leitung von Hochschulen beitragen“ will, ein Führungsseminar an (Steuerungsgruppe HEM 2011).
- 3.
Kollegiale Beratung kann im Zuge der Digitalisierung auch über Online-Gefäße stattfinden (vgl. Geißler und Metz 2012).
- 4.
Ich vertrete ein Führungsverständnis, das den Blick gleichermaßen auf das Ganze und auf die einzelnen Personen richtet; das werte-, haltungs-, verhaltens- und kulturbezogene Aspekte mit einbezieht; das darauf abzielt, dass die Mitarbeitenden selbstverantwortlich, intrinsisch motiviert, in der bestmöglichen Teamkonstellation erfüllende und erfolgreiche Leistungen erbringen können; das auf transparente, verlässliche und berechenbare Kommunikation baut; das mir ermöglicht, mir Respekt zu verschaffen und mich gleichzeitig zurückzunehmen, die einzelne Situation, die einzelne Mitarbeiterin/den einzelnen Mitarbeiter ernst zu nehmen, fordernd und verbindlich zu führen, offen und lernbereit zu bleiben, Gefühlen bei mir und anderen Beachtung zu schenken, achtsam mit mir selbst umzugehen, um achtsam und wertschätzend mit anderen umgehen zu können (vgl. u. a. Burla et al. 1995; Lassalle Institut o. J.; Wesche und Fleig 2016; von Au 2016).
- 5.
Beispiele dafür sind – neben den Folgen der Bologna-Reform, die dem (impliziten) Anspruch auf „akademische Freiheit“ widerspricht – fehlende schweizweite Standards zur Erlangung einer Fachhochschulprofessur oder einer Dozentur; die Anforderung, gleichzeitig Wissenschaftler/in und „Unternehmer/in“ zu sein, ein „doppeltes Kompetenzprofil“ zu entwickeln, das Wissenschafts- und Praxiskompetenz verbindet, oder eine zunehmend utilitaristisch geprägte Verwertungslogik, die die Wissenschaftlichkeit der Forschung infrage stellen kann.
Literatur
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Fritze, A. (2017). Zur Bedeutung von (Selbst-)Reflexion im Führungshandeln an Fachhochschulen. In: Truniger, L. (eds) Führen in Hochschulen. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-16165-1_16
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