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Unterschiede und Gemeinsamkeiten in der Struktur von Mediationen und Konflikt-/Beschwerdegesprächen in der Kundenbetreuung

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Der Kundenberater als Mediator

Zusammenfassung

Eine feststehende Gesprächsstruktur für Beschwerdegespräche in der Kundenbetreuung existiert nicht. Stauss/Seidel haben sich in ihrem Grundsatzwerk zum Beschwerdemanagement damit auseinandergesetzt. Ihre Gesprächsstruktur (nach Dietze) besteht wie die Mediation aus fünf Phasen. Gemeinsamkeiten bestehen außerdem in einzelnen angewandten Techniken, die allgemein in der Kommunikationswissenschaft dem Stand der Wissenschaft entsprechen. An anderen Stellen bestehen klare Unterschiede. Der sorgfältige Vergleich und die Gegenüberstellung der Struktur des Mediationsverfahrens mit den Gesprächsmustern des Beschwerde- und Konfliktmanagements in der Kundenbetreuung setzt sich damit auseinander, inwiefern mediative Elemente in eine kundenorientierte Gesprächsführung bei Beschwerden passen.

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Notes

  1. 1.

    Der Mitarbeiter, der als erster vom Kunden über ein Problem informiert wird oder dieses wahrnimmt, erwirbt Eigentum an der Beschwerde. Er ist dafür verantwortlich, dass die Beschwerde anerkannt und bearbeitet wird (vgl. Stauss und Seidel 2014, S. 128 f.).

  2. 2.

    Die Methode wird in Abschn. 4.2 und Abb. 4.1 ausführlich erläutert.

  3. 3.

    Offene Fragen zeichnen sich dadurch aus, dass sie nicht mit „ja“ oder „nein“ beantwortet werden können. Sie sind Gesprächsförderer, in der Kundenbetreuung z. B. „Was darf ich für Sie tun?“ oder „Womit darf ich weiterhelfen?“ (vgl. Dietze 1997, S. 55).

  4. 4.

    Hilfreich ist ein entsprechendes Leitbild, das die Organisation tatsächlich auf allen Hierarchieebenen lebt (vgl. Stauss und Seidel 2014, S. 471).

  5. 5.

    Das Harvard-Konzept ist „das Fundament der Verhandlungslehre und Mediationspraxis“ (Rosner und Winheller 2012, S. 52). Die Grundprinzipien lauten: „Menschen und Probleme getrennt behandeln“ (Fisher et al. 2001, S. 39), „[a]uf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen“ (Fisher et al. 2001, S. 68), „[e]ntwickeln Sie […] Optionen zum beiderseitigen Vorteil“ (Fisher et al. 2001, S. 89) und „[b]estehen Sie auf der Anwendung neutraler Beurteilungskriterien“ (Fisher et al. 2001, S. 121). Vertreter des Service-Delivery-Ansatzes legen das Konzept im Sinne eines rein sachgerechten Verhandelns aus.

  6. 6.

    Rosner und Winheller (2012, S. 57) sehen auch Überschneidungen zum Individual-Autonomie-Projekt. So wird der Erfolg der Mediation vorrangig an dem Prozess („wie“), nicht an dem Inhalt der Vereinbarung („was“) gemessen (vgl. Rosner und Winheller 2012, S. 387). Für die nachfolgende, ergebnisorientierte Gesprächsstruktur sind die Überschneidungen zum Reconciliation-Projekt maßgeblich.

  7. 7.

    Empowerment ist hier abzugrenzen von der Verwendung dieses Begriffs im Rest dieses Buches. Außerhalb dieses Kapitels ist die Befähigung der Kundenberater zum Emotionsmanagement gemeint.

  8. 8.

    Dies ist ein ambivalentes Ziel, da sich die Organisation in der Austauschbarkeit ihrer Mitglieder einschränkt (vgl. Schimank 1997, S. 170 ff.). Konfliktpartner bleiben auch bei einer Verstärkung der persönlichen Beziehung Organisation und Kunde.

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  1. Training und Mediation kirsten rusert, Westerstede, Deutschland

    Kirsten Rusert

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Rusert, K. (2017). Unterschiede und Gemeinsamkeiten in der Struktur von Mediationen und Konflikt-/Beschwerdegesprächen in der Kundenbetreuung. In: Der Kundenberater als Mediator. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-15856-9_3

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  • Publisher Name: Springer Gabler, Wiesbaden

  • Print ISBN: 978-3-658-15855-2

  • Online ISBN: 978-3-658-15856-9

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