Advertisement

Das Interview als Instrument der Krisenkommunikation

Vorbereitung – Strategie – Botschaften – Sprache
  • Wilfried KöpkeEmail author
Chapter
Part of the Springer Reference Sozialwissenschaften book series (SRS)

Zusammenfassung

Das journalistische Interview in der Krisensituation braucht seitens der Unternehmenskommunikation eine sorgfältige Vorbereitung zur Vermittlung eindeutiger, unternehmenskonformer Botschaften. Aufbau und Inhalt der Kernbotschaften müssen sprachlich klar, inhaltlich eindeutig und emotional verbindlich sein. Die Interviewaussagen aller Kommunikatoren des Unternehmens, das Wording, sind wesentlicher Teil einer umfassenden Strategie in der Krisenkommunikation.

Schlüsselwörter

Interview PR-Strategie Sprache in der Krise Gegenstrategien beim Kriseninterview 

1 Einleitung: Das Interview als journalistische Darstellungsform und journalistisches Recherchemittel

Wenn die Mitarbeiterentlassungen entschieden sind, der Unfall im Werk durch den Feuerwehreinsatz nicht zu übersehen und die Signalhörner der Sicherheitskräfte und Rettungswagen nicht zu überhören sind, die Klagen gegen den Vorstand vor Gericht öffentlich wurden und in den Kommentarspalten der Agenturen und in den sozialen Netzwerken diskutiert werden, ist es nur ein Frage von Stunden, manchmal auch nur Minuten, bis die Kamerateams und die Journalistinnen und Journalisten mit Aufnahmegeräten und Notizblöcken vor dem Werkstor stehen, die Telefon dauerklingeln und neue eMails im Posteingang im Sekundentakt aufploppen. Gefragt wird nach Informationen und Emotionen, Statements und Interviews, Gesichtern und Stimmen von Gesprächspartnern. Ist das Interview für den Journalisten und die Journalistin im Krisenfall das erste Instrument der Informationsgewinnung, so kann es für die PR-Abteilung des betroffenen Unternehmens als Mittel genutzt werden, die Krisenkommunikation zu gestalten und nicht von externen Kommunikatoren im Krisenkommunikationsprozess getrieben zu werden. Die Verweigerung eines Interviews ist meist keine Alternative. Die mediale Öffentlichkeit braucht Informationen und wenn die Unternehmenskommunikatoren nicht liefern, werden andere Unternehmensangehörige vor den Werkstoren oder in den sozialen Netzwerken befragt werden, externe Experten Stellungnahmen abgeben, Journalistinnen und Journalisten Vermutungen in ihren Publikationsorganen platzieren. Der vermeintlich informationsfreie Raum wird besetzt werden und in der Folge verliert das Unternehmen leicht die Kontrolle über den öffentlichen Kommunikationsprozess.

Wie ein Interview in der Krise, ein Kriseninterview seitens der PR-Verantwortlichen bzw. der jeweiligen Sprecherinnen und Sprecher strategisch, inhaltlich und sprachlich vorzubereiten und durchzuführen ist, damit es als ein sinnvolles und weiterführendes Element der kommunikativen Gesamtstrategie in der Krise funktioniert, wird in den folgenden Kapiteln entwickelt.

Wird hier von Unternehmenskommunikation oder allgemein von Unternehmen geschrieben, so gilt das mutatis mutandis auch für Nichtregierungsorganisationen und Parteien, Kirchen und Verbände, Vereine und andere öffentlichkeitswirksame Institutionen.

Im skizzierten Zusammenhang hilft eine Unterscheidung des Interviews in zwei Typen. Zum einen dem Typus des Interviews als Interview, d. h. jener journalistischen Darstellungsform in der Fragen und Antworten als durchgehende Form abgedruckt oder gesendet, publiziert werden und als eine abgeschlossene journalistische Produktion vom Rezipienten konsumiert wird. Zu unterscheiden ist dieser Typ des Interviews vom Interview als journalistischem Rechercheinstrument im Folgenden O-Ton-Interview genannt, das einerseits von Journalisten zur Erhebung von Informationen und auf der anderen Seite zur Gewinnung von Zitaten oder im Sprachgebrauch audiovisueller Medienschaffender zur Aufzeichnung von O-Tönen (Originaltönen) genutzt wird und von dem den Rezipienten lediglich Auszüge, eben Zitate im Text oder O-Töne im Hörfunk- oder Fernsehbeitrag zur Kenntnis kommen. Beiden Interviewtypen ist gemeinsam das aufgezeichnete Gespräch als Grundlage und Ausgangsmaterial, das von den Beteiligten im Wissen um eine Veröffentlichung geführt wird. Der Bereich investigativer Interviews wird nicht ausgeführt, da er in der Durchführung seitens des Journalisten wie in der Vorbereitung seitens der PR anderen Gesetzmäßigkeiten unterliegt.

Seit der Änderung des Pressekodexes 2007 müssen, eine medienrechtlich Randbemerkung, auch Printinterviews nicht mehr zur Autorisierung vorgelegt werden (Hirsch 2008). Im AV-Bereich war das bereits vorher nicht üblich, es galt auch bei aufgezeichneten und redaktionell bearbeiteten Interviews das live-on-tape-Prinzip, d. h., wie man bei einem Live-Interview auch den gesprochenen und zeitgleich gesendeten Satz nicht zurückholen konnte, so gestand man auch dem aufgezeichneten und später gesendetem Interview den Live-Charakter zu.

Inwieweit man auf die Publikation doch noch nachträglich Einfluss nehmen kann, wird unter Abschn. 2.4 erläutert.

2 Die Vorbereitung des Interviews in der Krisensituation

Die Krise ist da und mit ihr kommen die Interviewanfragen. In dieser Situation bleibt häufig wenig Zeit für die Vorbereitung des Interviews. In den meisten Fällen haben die angefragten Interviewgeber trotzdem einen Wissensvorsprung durch das tägliche Tun, die Kenntnisse um das Unternehmen und dadurch, dass sie auch im Krisenfall die ersten sind, die informiert werden. Die Vorbereitung kann deshalb effizient und sparsam sein und sollte das Ziel vor Augen haben in der Öffentlichkeit Vertrauen aufzubauen bzw. zurückzugewinnen, das Image des Unternehmens positiv zu beeinflussen und die Kommunikationshoheit im öffentlichen Diskurs weitgehend zu behalten, zumindest aber auf Augenhöhe zu den anderen Diskursteilnehmerinnen und -teilnehmern mitzugestalten.

In den vergangen Jahrzehnten haben eine Fülle von Untersuchungen aufgewiesen, welche Faktoren das Gelingen strategischer, persuasiver Kommunikationssituationen nachhaltig bestimmen (Mehrabian 1967; Mehrabian 2007; IfD 2006; Piwinger und Bazil 2001). Dabei hat sich herausgestellt dass, je nach methodischem Untersuchungssetting, zum Gelingen und Erfolg der Kommunikationssituation Inhalt, Sprache und Gestik unterschiedlich stark beitragen:

Inhalt (Text)

7–25 %

Sprache und Stimme

20–30 %

Gestik und Mimik

40–65 %

Da bildhafte Modelle anschaulicher und greifbarer sind, lässt sich das wie ein Eisberg beschreiben: Die zwölf bis 20 Prozent des Eisberges, die über der Wasseroberfläche zu sehen sind, machen die inhaltlichen Aussagen aus, das, was man in einen Text schriftliche fassen könnte. Was die Titanic aber zum Sinken bringt, die mediale Kommunikationssituation in der Krise zum Scheitern, liegt unter der Wasseroberfläche, die nonverbalen Kommunikationsfaktoren Gestik und Mimik, Sprache und Stimme (Vgl. Haller 2013, S. 267–274). Was gesagt wird, ist wichtig, entscheidend aber kann sein, wie es gesagt wird. Die Attribute, die von Rezipientenseite mit Blick auf die Kommunikatoren fallen, kreisen im positiven Bewertungscluster um „glaubwürdig“, „authentisch“, „empathisch“, „betroffen“, „nachdenklich“; im negativen um „unglaubwürdig“, „arrogant“, „manipulativ“, „kalt“ usw. Kann man methodisch die drei Ebenen unterscheiden und getrennt betrachten, treten sie im Interview doch in einem Vollzug auf. Entscheidend ist die Kongruenz der drei Ebenen: Josef Ackermanns Victory-Zeichen vor Gericht, Hilmar Koppers Peanuts-Vergleich im Zusammenhang mit den Forderungen von Mittelständlern aus der Schneider-Insolvenz (IfD 2006, S. 22–24), das verlegene Wegschauen auf das Manuskript bei der Bedauernskundgebung des Vorsitzenden der Deutschen Bischofskonferenz Robert Zollitsch an die Opfer des sexuellen Missbrauchs durch katholische Priester 2010 (Köpke et al. 2010) kommen ebenso wenig überzeugend an wie der arrogante Auftritt von VW-Chef Matthias Müller bei Interviews im Zusammenhang mit dem Abgasskandal im Januar 2016 in den USA. Wohltuend sensibel und Krisenangemessen in Wortwahl wie Gestik, Mimik, Sprache und Stimme dagegen Lufthansa-Chef Carsten Spohr im März 2015 beim Germanwings-Absturz oder der Münchener Polizeipressesprecher Marcus da Gloria Martins im Juli 2016 bei dem Amoklauf in einem Münchener Einkaufszentrum.

Die sprachlich gefasste Botschaft ist, um beim Eisbergbild zu bleiben, trotzdem das, was herausragt und damit erster Ansatzpunkt und Aufhänger der Kommunikation.

Wenn Gestik, Mimik, Stimme und Sprache und der Inhalt kongruent zusammenpassen, gelingt die Kommunikation in der Krise. Zwar hat man inhaltlich keine „gute“ Botschaft zu verkaufen, aber man kann die Glaubwürdigkeit des Unternehmens und sein Image schützen und eventuell sogar stärken – im gegenteiligen Fall (s. o.) entschieden schwächen, was sich nicht nur in non-monetären Parametern zeigt sondern ggf. auch in der Börsen-Performance eines börsennotierten Unternehmens.

2.1 Inhaltliche Vorbereitung des Kriseninterviews: Vom Thema zum Kernsatz

Das psychologisch schwierigste Problem der Unternehmenskommunikation und des Interviewten in der Krisensituation liegt darin, dass er oder sie vom Ereignis gefangen, das Fehlverhalten von institutionellen Angehörigen kennt oder den Krisengrund erahnt. Das wird sich nicht immer kommunizieren lassen und lassen wollen, vor allem nicht zu einem sehr frühen Zeitpunkt. Diese Verfangenheit in das eigene institutionelle Wissen, z. T. noch fragmentarisch, und die berechtigte Forderungen nach Transparenz durch die öffentliche Meinung verlangen eine entschiedene und rasche Vorbereitung. Da die Faktenlage dem Interviewten meist klarer ist als dem recherchierenden Journalist, gilt es in der Vorbereitung einen Perspektivwechsel zu erreichen um die Kommunikationssituation zu optimieren. Die Interviewanfrage wird mit einem Thema versehen sein. Im Vorgespräch wird dieses Thema ebenso abgeklärt, wie die Art des Interviews (s. Abschn. 2.2 und 2.3), die Funktion und Rolle im Beitrag und die Länge des Statements bzw. des Interviews (Vgl. Haller 2013, S. 225–229).

Das abgesprochene Thema gilt es von außen nach innen zu reflektieren und zu diesem Perspektivwechsel können drei Leitfrage mit einer Art Filterfunktion helfen, die vorhandenen Informationen zu reduzieren und auf eine Kernbotschaft zu konzentrieren:
  1. 1.

    „Was soll das?“

    Diese „Mutter aller Fragen“ stellt das Thema in den Horizont einer allgemeinen, über das Unternehmen hinausgehenden Relevanz. So kann der Flugzeugabsturz aus der allgemeinen Frage nach der Sicherheit des Flugverkehrs hin relevant sein; die Frage nach dem sexuellen Missbrauch von Schülern durch Priestern stellt die Glaubwürdigkeit der Gesamtkirche als einer auf Ethos und Ethik in der öffentlichen Wahrnehmung fixierten Institution in Frage; der VW-Abgasskandal rührt an die Verlässlichkeit des Gütesiegels „Made in Germany“. Diese Weitung des Blicks vermeidet die kleinliche Zentrierung allein auf die Unternehmensproblematik.

     
  2. 2.

    „Wer wird das lesen, hören oder sehen?“

    Hier geht es um die Relevanz für das Publikum des jeweils anfragenden Massenmediums. Der Umweltskandal bewegt die Rezipienten der Lokalzeitung oder des lokalen Rundfunks vor der Haustür eher wegen der möglichen Gesundheitsgefährdung, die Leser des Handelsblattes oder die Zuschauen von Bloomberg L.P. hingegen wegen der Börsenrelevanz des Unternehmens. Sich des Mediums, seiner Reichweite und seiner Rezipientenstruktur klar zu werden, wird, bei gleichen Inhalten, Einfluss auf die Wortwahl haben.

     
  3. 3.

    „Was will ich sagen?“

    Das ist die Frage nach der Relevanz des Themas für den Interviewten und sein Unternehmen und damit auch die Zuspitzung, wer, in welcher Funktion und mit welcher Botschaft im Lauf des Tages gesendet, im Internet distribuiert oder am kommenden Morgen in der Zeitung zu lesen sein soll.

     

Hat sich die Unternehmenskommunikation diesen drei Fragen gestellt, kann sie Kernaussagen und ein Wording entwickeln.

2.2 Das O-Ton-Interview

Die häufigste journalistische Interviewform ist das Interview, das im audiovisuellen Kontext O-Ton-Interview genannt wird. Ziel dieses Interviews ist es in Form eines Gespräches verwertbare, d. h. druck- und sendbare Zitate und O-Töne zu erhalten, die den Artikel, den Magazinbeitrag, die Nachricht, den Post im Internet bereichern, dem Unternehmen Stimme und Gesicht geben, zeigen, dass der Reporter vor Ort war und das medialen Produkt so glaubwürdig und authentisch wirken lassen.

Hat die Unternehmenskommunikation im Vorfeld geklärt, dass es sich bei dem Termin mit dem Journalisten, der Journalistin um ein solches O-Ton-Interview handelt, dann wird sich die Vorbereitung darauf beschränken ein Statement vorzubereiten, das penetrant wiederholt wird und die Fragen des Interviewers nur zum Anlass nimmt über ein geschicktes Bridging zu dieser Kernaussage oder Kernbotschaft zu kommen. Die intellektuelle Leistung in diesem Interviewtyp besteht im von der Frage des Journalisten ausgehenden Neudesign der immer gleichen Kernbotschaft. Der in der Literatur auch anzutreffende Begriff Mantra für diese Kernaussage verdeutlicht das.

Die Zitate und O-Töne aus diesem Interview werden ohne Fragen publiziert, das gilt es beim Aufbau der Antworten zu beachten, die in sich geschlossen sein müssen, also eher einem Statement1 entsprechen. Der Interviewte selbst setzt das Thema, erläutert es und bringt es zu einem Abschluss innerhalb seiner Antwort.

Die größte Schwierigkeit besteht für viele Interviewte darin, sich während des O-Ton-Interviews in Erinnerung zu halten, dass sich das Interview zwar wie ein Gespräch anfühlt, letztlich aber nur zur Gewinnung eines O-Tons, eines Zitates dient. Der Interviewte ist lediglich ein O-Ton-Spender.

2.3 Das Interview als Interview

Handelt es sich bei der Interviewsituation um ein Interview das auch in der Darstellungsform des Interviews gepostet, gedruckt oder gesendet wird, also mit Fragen und Antworten, dann muss die Vorbereitung umfassender sein, da das stete Wiederholen einer Aussage als Ausweichen gewertet würde oder man beim Interviewten auf eine Demenzerkrankung schlösse. Für diese Interviewform, wenn man sie als Unternehmenskommunikation überhaupt zulässt und nicht durch das Angebot eines Statements ersetzt, gilt es eine Storyline zu entwickeln, die aus mehreren Kernaussagen besteht, die im Interview geschickt eingebunden werden (Vgl. u. a. Serrano 2012, S. 58–61, 75–79).

Obwohl im Hinblick auf die Konzentration dieses Buches mehr auf die Sprache in der PR und auf die nonverbalen Aspekte des Interviews nur am Rand eingegangen werden soll, gilt es auch in der Vorbereitung des Inhalts und des Wordings zu beachten, dass die Rezipienten der Interviewpublikation das Interview nicht nur auf den Informationsgehalt hin rezipieren, sondern gerade die Beziehung zwischen Interviewer und Interviewtem wahrnehmen und bewerten und diese Bewertung auf den Inhalt übertragen. Die letzten Interviews mit Jürgen W. Möllemann u. a. mit Gabi Bauer wenige Wochen vor seinem Tod, bekamen dadurch ihre besondere Brisanz (Bauer 2003). Die eingestreuten Beobachtungen in den Interviews des SPIEGEL oder Moritz von Uslars (von Uslar 2004) tragen diesem parasozialen Aspekt Rechnung.

2.4 Die Autorisierung von Zitat und Interview

In Deutschland ist seit 2007 eine Autorisierung von Interviews auch in der Printform nicht mehr ungefragt verpflichtend. Im Bereich der audiovisuellen Medien war es bei Live-Interviews technisch obsolet, bei aufgezeichneten Interviews galt das Live-on-Tape-Prinzip, d. h. auch ein redaktionell bearbeitetes Interview wurde und wird nicht durch den Interviewten autorisiert.

Bei Printinterviews kann man diese Autorisierung verlangen, wenn das im Vorgespräch vereinbart wurde. Auch Zitate kann sich der Interviewte zur Autorisierung vorlegen lassen, wenn er das zur Vorbedingung des Interviews macht. Die Kontexte, in denen die Zitate stehen, bleiben dem Interviewten dabei meist verwehrt.

Die Vorlage der Autorisierung wird zeitlich mit dem Publikationsintervall als Zeitfenster möglicher Korrekturen verbunden. Bei einer Tageszeitung hat man meist nur einen halben bis ganzen Tag Zeit auf die Vorlage zu reagieren, bei einem Wochenmagazin bis zu zwei Tagen. Hat man sich als Interviewter bis dahin nicht zurückgemeldet, gilt, je nach Vorabsprache, das Interview in der vom Journalisten übermittelten schriftlichen Form als autorisiert und wird so veröffentlicht.

Die Autorisierungstrategie der Unternehmenskommunikation orientiert sich häufig an der Bekanntheit der Journalisten und ihrer Professionalität.

3 Die Sprache des Kriseninterviews

Die Wortwahl im Kriseninterview ist eingebettet in die Strategie, möglichst Aufklärung und Transparenz mit Empathie und ggf. z. B. bei einem Unfall, Mitgefühl zu verbinden. Es kann durchaus angebracht sein, in solchen Momenten ausdrücklich persönlich zu werden und Ich-Botschaften zu formulieren: „Ich bin erschüttert …“; „Mich bewegt es sehr…“; „Zuerst einmal kann ich nur sagen, wie mich das Ereignis mitnimmt …“. Das hilft die Situation emotional zu entlasten. Zu vermeiden sind unqualifizierte Wir-Botschaften, die beim Rezipienten dazu führen, sich vereinnahmt zu fühlen. Gerade in der Krisensituation geht der Rezipient aber eher auf Distanz zur Krisenverursachenden oder davon betroffenen Institution. Möglich sind nur für den Interviewten Verbindungen des „wir“ mit fest umrissenen Gruppen („Wir als Polizisten sind …“) oder Institutionen und Firmen („Wir von VW sehen …“).

3.1 Der Aufbau der Kernbotschaften im Krisenfall

Der Aufbau der Kernbotschaften für das Kriseninterview bzw. die Storyline im ausführlichen Interview enthält die folgenden Elemente:
  1. 1.

    Betroffenheit äußern.

     
  2. 2.

    Fakten benennen.

     
  3. 3.

    Die eigene Aufklärungsarbeit betonen.

     
  4. 4.

    Die nächsten Kommunikationsschritte benennen.

     
  5. 5.

    Emotional abschließen.

     

Im ersten Schritt gilt es, die emotionale Situation einzufangen und sich verbal auf die Seite der Betroffenen zu stellen bzw. mit ihnen Kontakt zu suchen. Das bedeutet kein plumpes Anbiedern oder einen verlogenen Seitenwechsel, sondern erkennt die andere, emotionale Position an. Es gilt die eigene Emotionalität zu thematisieren, sich an die Seite der Opfer, der Kollegen, der Betroffenen zu stellen und ihre Sorgen und Ängste zu teilen. In diesem Zusammenhang ist es sinnvoll den Unternehmensnamen zu präsentieren.

Soweit möglich und bekannt gilt es dann bereits bekannte Fakten zu benennen. Das unterstreicht die Glaubwürdigkeit des Aufklärungswillens. Keinesfalls sollten die Unternehmenskommunikation über Ursachen oder Beweggründe, die ihnen nicht oder nur unzureichend bekannt sind, spekulieren. Eher ist das Wissensmanko zu benennen (s. Abschn. 3.3).

Vertrauensfördernd ist es die eigene Aufklärungsarbeit zu betonen, ohne dabei zu sehr in die verbalen Superlative zu gehen. Roland Kochs „brutalstmögliche Aufklärung“ der CDU-Spendenaffäre in Hessen wirkte eher lächerlich als glaubwürdig und sorgte für manche spöttische Schlagzeilen unter Verwendung dieses Wortes bei seinen Ausstiegen aus Politik und Wirtschaft.

Am Ende des Statements oder des Interviews gilt es Vertrauen zu schaffen, indem benannt wird, wie die nächsten Kommunikationsschritte der Öffentlichkeit gegenüber aussehen. Das kann der Verweis auf die eigene Pressekonferenz sein oder die der kooperierenden Behörden, das können Hinweise auf die Internetpräsenz sein oder ähnliches – möglichst mit präzisen Zeitangaben („In den nächsten 24 Stunden …“, „Heute Abend“, „Bis Morgen 10:00 Uhr werden wir …“) um die Verbindlichkeit des Bemühens und der Information zu unterstreichen.

Um den Interview-O-Ton, das Statement bzw. das Interview emotional zu rahmen, kann und sollte am Ende erneut die emotionale Brücke geschlagen werden, so dass die emotionale Botschaft, auch bei einer Kürzung, in jedem Fall vermittelt wird.

Der Sprecherin bzw. der Sprecher, der Interviewte markiert bei jeder Antwort und dem Statement selbst stimmlich Anfang und Ende.

3.2 Die Wortwahl des Kriseninterviews

Elisabeth Wehling weist darauf hin, dass Worte Verhalten prägen und das Framing eine nicht zu unterschätzende Grundlage bei Entscheidungsfindungen bildet (Wehling und Esslinger 2016; Wehling 2016). Hier gilt es, den Kommunikationsprozess in der Krisensituation sprachlich so zu beeinflussen, dass die eigenen Kräfte mobilisiert und potenzielle Gegner eingebunden werden. Es geht dabei nicht um ein billiges „Ist-doch-alles-nicht-so-schlimm“-Gefasel oder den Versuch die Situation sprachlich umzukehren. Ein Betriebsunfall, ein Brand, ein Versagen, eine Krise dürfen auch so benannt werden und müssen nicht zur „Herausforderung“ noch schlimmer zur „Challenge“ umgedeutet werden. Aber das erarbeitete Wording sollte darauf abzielen, die verändernde Dynamik zu unterstreichen und Sachverhalte klar zu benennen statt sie zu verschleiern und kann den Ausblick nach vorne wagen. Bei einem Produktrückruf ist es dynamischer und kompetenter davon zu sprechen, dass man diesen Anlass nutzt, noch intensiver an der Sicherheit des Produktes zu arbeiten statt zu betonen, dass man nicht zögere Fehler einzugestehen und dass keine ernsthafte Gefahr bestehe. Mehr das Vertrauen betonen, dass man in das Unternehmen setzen könne, als zu appellieren: Haben Sie keine Angst. Das eigene Wollen mehr in den Vordergrund stellen als den billigen Appell: „Wir schaffen das“ (Vgl. Wehling und Esslinger 2016).

Bei der Vorbereitung des Interviews und der Ausformulierung der Textbausteine und Kernbotschaften gilt es sich daran zu erinnern, dass man nicht sprechen muss wie gedruckt, sondern für's Hören spricht. Das heißt auch aktiv statt passiv zu formulieren, Nominalkonstruktionen zu unterlassen und sie verbal aufzulösen und Fachtermini zu vermeiden oder falls sie notwendig sind, gleich anschließend im Satzverlauf zu übersetzen. Kurze Sätze mit einem Sinnschwerpunkt und lineare Satzstrukturen statt verwobener Parenthesen helfen dem Zuschauer und Zuhörer den Inhalten zu folgen und sie zu behalten.

Das so entwickelte Wording der Unternehmenskommunikation muss zwingend für alle Sprecher des Unternehmens gelten.

3.3 Verbale Gegenstrategien beim aggressiven Interview

Die Strategien des Journalisten interessante, neue und spektakuläre Aussagen im Interview, gleich ob O-Ton-Interview oder in der Darstellungsform des Interviews, zu bekommen sind unterschiedlich. Je kritischer das Thema allerdings ist, desto schärfer werden seine Fragen sein und desto entschiedener seine Strategie. Es hängt einerseits von der persönlichen Konstitution des Interviewers, aber auch von den Interviewumständen, der Brisanz des Themas und auch der Reaktion auf den Eindruck und den körpersprachlichen Signalen des Interviewten ab, wie sich der Interviewer präsentiert: freundlich – verbindlich, inquisitorisch- bohrend, parlierend oder verhörend. Doch auch beim freundlichen Gespräch sollte sich der Interviewte in der Krisensitutation klar sein, dass der Interviewer kein Freund ist, eher ein hoffentlich fairer Gegner, der sein kommunikatives Handwerk meist gelernt hat. Mancher CEO wunderte sich nachher, was er alles dem Journalisten anvertraut hat, weil die Atmosphäre im Gespräch anfangs so angenehm war. Im journalistischen Jargon spricht man von der Lobbster-Strategie: den Interviewten, wie den Hummer im Topf, langsam erwärmen, dass er sich wohl fühlt und wenn es merkt, dass es zu heiß wird, dann ist es zu spät und der Deckel zu.

Für die Interviewten ist es entscheidend, das Interview, auch und gerade in der Krisensituation, auf Augenhöhe zu führen. Der Druck der Krisensituation verbunden mit dem Druck, den der Interviewer aufbaut um möglichst prägnante, sensationelle, enthüllende Antworten zu bekommen, ist real und im Informationsinteresse der Öffentlichkeit auch legitim. Der Interviewte selbst kann diesem Druck bei guter Vorbereitung und entschiedenem Wording standhalten und so verbindlich-gelassen und persönlich sein Gesicht und für das Unternehmen das Image bewahren.

Der folgende Überblick über die Strategien des Journalisten und die Gegenstrategien des Interviewten versteht sich nicht als eine Liste, die es, ähnlich wie Schacheröffnungen, gilt auswendig zu lernen. Es sind Anregungen die Augenhöhe im Interview zu wahren und die Kernbotschaften zu halten (Vgl. Friedrichs und Schwinges 2016, S. 83–184; Falkenberg 1999, S. 49–53; Haller 2013, S. 237–238).

Der Interviewer…

Der Interviewte…

…fällt dauernd in’s Wort.

…bittet höflich ausreden zu dürfen.

…drängt auf Ja/Nein-Antwort.

…antwortet mit Erfahrungsbeispiel.

… erhöht das Tempo.

…bestimmt das Tempo mit und denkt z. B. einen Moment länger nach.

…wird persönlich.

…antwortet persönlich-verbindlich.

…ignoriert Antwort.

…insistiert mit anderen Worten.

…unterstellt in Frage.

…stellt richtig in der Antwort oder stellt eine Gegenfrage.

…kommentiert (mit Frage).

…widerlegt (evtl. ohne Antwort).

…stellt mehrere Fragen.

…beantworten die angenehmste Frage.

…stellt Scheinzusammenhänge her.

…stellt erst klar und antworten dann.

…stellt hypothetische Frage.

…benennt die Frage als hypothetisch und antwortet nicht.

…fragt, was Interviewter nicht weiß.

…sagt das.

…provoziert.

…wartet ab; benennt die Emotionen des Interviewers (Sie fragen sehr aggressiv…); oder dolmetscht (Ich kann verstehend, dass Sie das Thema bewegt, denn es ist für keinen einfach …).

4 Fazit: Antworten statt Verweigern

Besonders in der Krisensitutionen wird von Journalisten das Interview als schnelle und authentische Informationsquelle gesucht. Von der Unternehmenskommunikation, den Interviewten wird es gefürchtet. Eine solide, zielorientierte und damit professionelle Vorbereitung kann das Interview, gleich ob als O-Ton-Interview oder als ausführlich gesendetes und gedrucktes Interview, zu einem wichtigen Werkzeug der Krisenkommunikation machen und helfen in der Krisenkommunikationssituation den öffentlichen und medialen Diskurs mitzugestalten.

Fußnoten

  1. 1.

    „Das Statement ist eine gezielt von einem Journalisten zur Ausstrahlung im Original-Ton (O-Ton) eingeholte kurze Stellungnahme.“ (Buchholz und von La Roche 2006, S. 106).

Literatur

  1. Bauer, Gabi. 2003. Gabi Bauer. Im Gespräch mit Jürgen W. Möllemann, ARD, 12.03.2003.Google Scholar
  2. Bentele, Günter, et al., Hrsg. Kommunikationsmanagement (Losebl. 2001 ff.).Google Scholar
  3. Buchholz, Axel, und Walther von La Roche. 2006. Radiojournalismus, München/Leipzig: List.Google Scholar
  4. Falkenberg, Viola. 1999. Interviews meistern. Ein Ratgeber für Führungskräfte, Öffentlichkeitsarbeiter und Medien-Laien. Frankfurt: F.A.Z.-Institut.Google Scholar
  5. Friedrichs, Jürgen, und Ulrich Schwinges. 2016. Das journalistische Interview, 4. Aufl. Wiesbaden: Springer VS.CrossRefGoogle Scholar
  6. Haller, Michael. 2013. Das Interview, 5., völlig überarbeitete Aufl. Konstanz/München: UVK.Google Scholar
  7. Hirsch, Anne. 2008. „Wenn Sie ein Interview führen, das Sie nicht autorisieren lassen, dann war das das letzte.“ – Was hat die Streichung der Autorisierungsrichtlinie aus dem Pressekodex im Jahr 2007 den Journalisten tatsächlich gebracht? B.A.-Thesis Journalistik, Hochschule Hannover, unveröffentlichtes Typoskript.Google Scholar
  8. IfD Allensbach. 2006. Kommunikationsverhalten deutscher CEOs. Ergebnisse einer Expertenbefragung.Google Scholar
  9. Köpke, Wilfried, Thorsten Niemann, und Margarethe Steinhausen. 2010. Sündenfall Missbrauch. Kirche in der Krise, 45‘-Fernsehfeature, ARD, 21.04.2010.Google Scholar
  10. Mehrabian, Albert. 1967. Inference of attitude from nonverbal communication in two channels. The Journal of Counselling Psychology 31:248–252.Google Scholar
  11. Mehrabian, Albert. 2007. Nonverbal communication. Chicago: Aldine Transaction.Google Scholar
  12. Piwinger, Manfred, und Vazrik Bazil. 2001. Über die Funktion der Stimme in der Kommunikation. In Kommunikationsmanagement (Losebl. 2001 ff.), Hrsg. Günter Bentele et al., Art. Nr. 1.28, Köln.Google Scholar
  13. Serrano, Alexander Maximilian Otto. 2012. Storytelling in der Unternehmenskommunikation. Berlin: Cornelsen.Google Scholar
  14. von Uslar, Moritz. 2004. 100 Fragen an…. Köln: Kiepenheuer und Witsch.Google Scholar
  15. Wehling, Elisabeth. 2016. Politisches Framing: Wie eine Nation sich ihr Denken einredet – und daraus Politik macht. Köln: von Halem.Google Scholar
  16. Wehling, Elisabeth, und Detlef Esslinger. 2016. „Das moralische Bauchgefühl“, Süddeutsche Zeitung, 31.12.2016/01.01.2017, S. 9.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018

Authors and Affiliations

  1. 1.University of Applied Sciences and ArtsHochschule HannoverHannoverDeutschland

Personalised recommendations