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Einleitung

  • Michaela BrohmEmail author
Chapter
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Part of the essentials book series (ESSENT)

Zusammenfassung

Leistungsstarke Organisationen wissen, dass Leistung mehr ist als Arbeit durch Zeit. Denn Leistung greift über die augenblickliche Situation hinaus und birgt die Energie, die Zukunft und den Geist einer Organisation. Die starke Form dieser Leistung ist eng mit Werten und Tugenden verbunden, welche die Organisation prägen, und daher beschreibt das alte Diktum – Leistung als Arbeit durch Zeit (L = A/t) – nicht mehr die Anforderungen an Organisationen, die langfristig wachsen wollen.

Leistungsstarke Organisationen wissen, dass Leistung mehr ist als Arbeit durch Zeit. Denn Leistung greift über die augenblickliche Situation hinaus und birgt die Energie, die Zukunft und den Geist einer Organisation. Die starke Form dieser Leistung ist eng mit Werten und Tugenden verbunden, welche die Organisation prägen, und daher beschreibt das alte Diktum – Leistung als Arbeit durch Zeit (L = A/t) – nicht mehr die Anforderungen an Organisationen, die langfristig wachsen wollen.

Zu einer Neufassung des Leistungsbegriffs fordert freilich nicht nur die Angst der Wolfsburger nach dem VW-Betrug heraus: Sieben Milliarden Menschen bevölkern derzeit die Erde. Noch vor 50 Jahren waren es drei Milliarden. Zehn Milliarden Menschen werden es zu Lebzeiten unserer Kindeskinder sein. Und all diese wollen leben, essen, trinken und viele davon konsumieren.

Schlicht kam das Bändchen des britischen Wissenschaftlers Stephen Emmott (2014), „10 Milliarden“, daher und schwang sich doch innerhalb eines Jahres zum internationalen Bestseller auf, obwohl es doch nur Daten und Fakten zur Menschheitsentwicklung enthält. Diese jedoch haben es in sich, denn die rasant wachsende Weltbevölkerung – und das zeigt Emmott in zahlreichen Grafiken immer gleichen Verlaufs von links unten steil nach oben rechts – verhält sich gnadenlos gegen Wasser, Erde, Wald, Klima, Arten, Kosmos und den konkurrierenden Menschen selbst.

Emmott fordert ein radikales Umdenken seitens der Unternehmen. „Wir brauchen eine vollkommen neue Unternehmenskultur, um auch nur einige der Probleme, die uns immer stärker zu schaffen machen werden, zumindest geringfügig zu entschärfen“ (Emmott 2014, S. 187). Und er zitiert den renommierten Ökonomen Pavan Sukhdey, ehemaliger Abteilungsleiter „Globale Märkte“ der Deutschen Bank:

Die Spielregeln, nach denen wir wirtschaften, müssen dringend geändert werden. Es darf nicht länger darum gehen, wer am besten darin ist, Regierungen zu beeinflussen, Steuern zu sparen und Subventionen für fragwürdige Geschäftsmodelle einzustreichen, um so den Profit einer einzigen Gruppe von Stakeholdern zu maximieren, nämlich den der Aktionäre. In Zukunft sollten die Unternehmen darum wetteifern, innovativer zu sein als die Konkurrenz, schonender mit Ressourcen umzugehen und den Ansprüchen ganz unterschiedlicher gesellschaftlicher Gruppen gerecht zu werden (Sukhdev, zit. n. Emmott 2014, S. 187).

Letzteres bedeutet nicht weniger als einen radikalen Werte-, Tugend- und Sinnwandel.

Oder anschlussfähiger an unsere Arbeitskontexte: distanzlose, grenzüberschreitende Mails von Auszubildenden, Studierenden, Mitarbeiter(inne)n oder Kolleg(inn)en, welche von der enthemmenden, entpersonalisierenden Wirkung online gestützter Kommunikation zeugen; tugendlose Führungskräfte, die Abteilungen oder ganze Unternehmen als Pseudo-Eliten mit Lug und Trug überziehen, Vertrauen zersetzen, Motivation vernichten und Existenzen gefährden; ob Gammelfleisch, toxisch wirkende Babynahrung, Mogelpackung oder gestohlene Inhalte in Doktorarbeiten, ob „bereinigte“ Daten oder gekauftes Sommermärchen. Alle hätten Angst, meinte der Hotelportier kürzlich, als ich ihn auf die aktuelle Situation in Wolfsburg ansprach. Alle haben Angst. Ein zentrales Thema auch am Rande der am nächsten Tag beginnenden Konferenz. Ob Wachdienst in der Stadthalle oder städtischer Vertreter, ob Lehrperson oder Tankwart: Angst haben sie vor sinkenden Steuereinnahmen, vor Haushaltssperren und Arbeitslosigkeit, vor der Versteppung der Region; Angst davor, dass die Konsequenzen des VW-Betrugs direkt durchschlagen auf das Bundesland, die Sozialleistungen, Kulturleistungen, Bildungseinrichtungen, die Abwanderungsrate aus der Region, die Arbeitnehmer/innen, ihre Partner/innen und Kinder. Die ethische Haltung von Organisationen bestimmt das Leben der Mitarbeiter/innen und jenes ihrer Familien, der Abteilungen, Gemeinden, Landstriche, Nationalstaaten und schließlich der Weltgemeinschaft.

Fehlende Werte, fehlende Tugenden, fehlender Sinn führen aus organisationaler Perspektive bestenfalls in eine Kultur der passiven Ja-Sager mit klassischem „talking-action-gap“. Keinesfalls produziert man damit eine Kultur aktiver, motivierter, wohlbefindlicher Mitgestalter, die gemeinsam mit ihrer Organisation etwas Bleibendes schaffen wollen.

Oder brechen wir die Sache noch eine Stufe herunter: Eine kleine Lüge hier und da, autoritäres Gehabe unintegrer Führungskräfte, Angst induzierende Maßnahmen von konturlosen Hintermännern in großflächigen Abteilungsleiterbüros ersonnen und ohne Begründung an die Mitarbeiter/innen kommuniziert: Was macht das schon? Es macht alles! Es provoziert auf der Mitarbeiterseite genau die gleiche Lieblosigkeit, Lustlosigkeit, genau den gleichen Lug und Trug, schlimmstenfalls festgemauert in der Erde einer Kultur der angstbesetzten Fehlervermeidung – von beiläufigen Lügen durchzogen, um dem Anpfiff zu entgehen. Angst essen Seele auf. Seele ist aber der Kernbestandteil schaffender, innovativer, leistungsstarker Prozesse.

Dieser Band geht davon aus, dass Menschen aufrichtig miteinander umgehen wollen und alle in einer Organisation Arbeitenden, insbesondere aber auch die jungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, einen klaren, werteorientierten Rahmen brauchen, um sich in der Organisation orientieren, ihre Handlungen und ihre Kommunikation entsprechend ausrichten und ihr Wohlbefinden erhalten zu können. Gerade junge Mitarbeiter/innen scheinen oft den Reibungswiderstand ihrer Führungskräfte herauszufordern: Sie scheinen sich nach klaren Orientierungspunkten bezüglich ihrer eigenen Arbeit zu sehnen, brauchen einen Rahmen, ein klares Wertegerüst (Brohm 2009, 2016). Und dies zu bieten ist eine zentrale Führungsaufgabe! Führungskräfte erfüllen sie, indem sie sich ihrer eigenen Werte vollkommen bewusst sind, diese in gelebten Tugenden zum Ausdruck bringen und gegen Angriffe verteidigen. So sollte die humanistischen Werten verpflichtete Führungskraft jeden Mitarbeiter/jede Mitarbeiterin auf abwertende, irritierende Kommunikation hinweisen und klare Erwartungen und Grenzen aufzeigen: Bis hierher – und keinen Schritt weiter!

Angesichts der Wertediskussion um die weltweiten Fluchtbewegungen, angesichts der Diskussionen um die Verteidigung „westlicher Werte“ und auch angesichts der Befunde der Positiven Psychologie zum Wohlergehen von Menschen tritt dieser Band für die genuin humanistischen Werte, Tugenden und Sinndimensionen ein. Organisationen sollten ihren humanistischen Beitrag zum Gesamtwohl leisten. Denn es geht um das Wohlergehen der wachsenden Weltbevölkerung, es geht darum, die anstehenden Herausforderungen mit einer philanthropischen Grundhaltung gemeinsam zu meistern: unter ehrlichem, verantwortlichem, mitfühlendem, gerechtem, menschenfreundlichem Vorzeichen. Verankert in der Jahrtausende alten humanistischen Tradition Europas.

Und es geht angesichts aller Abwertungsversuche der letzten Zeit auch darum, aufrecht, stolz und in selbst gewählter Freiheit dazu zu stehen, ein Gutmensch zu sein. Mit der Liebe zu allem Menschlichen. So wird Leistung zu einem humanistischen Paradigma: Leistung ist Arbeit mal Wohlbefinden durch Zeit: L = (A × W)/t.

Der griechische König Midas bekam die Chance, sich vom Gotte Dionysos einen Wunsch erfüllen zu lassen, und wählte, dass alles, was er berühre, zu Gold werden solle. Das ward ihm gewährt und grüne Zweige, Türpfosten, Steine, Obst und Ähren wurden bei seiner Berührung zu Gold. Gold durchrauschte ihn. Auch seine mit der Hand gestreifte Stirn, sein Wasser, Wein und Brot verwandelten sich. Hätte Dionysos nicht Erbarmen walten lassen, wäre Midas verhungert. Befreit von seiner Habgier, rannte er freudig durch Fluren und Wälder. Alles fließt. Alles fließt. Panta rhei.

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2017

Authors and Affiliations

  1. 1.Universität TrierTrierDeutschland

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