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Organisieren – Was ist ein Team? Teambuilding

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Management im ständigen Wildwasser

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Zusammenfassung

In diesem Kapitel über ein erfolgreiches Teammanagement wird beschrieben,

  • wann Teams sinnvoll sind,

  • wie wichtig unterschiedliche Rollen der Teammitglieder im Team sind, um sich gegenseitig zu ergänzen,

  • wie wichtig die Phase des Team-Building am Anfang ist,

  • dass zu hoher interner Wettbewerbsdruck schädlich sein kann,

  • wie Teams Ziele erreichen,

  • wie individuelle Leistungsziele und -prämien sich negativ auf die Teamzielerreichung auswirken können,

  • welche Rolle Interkulturalität in Teams spielt,

  • wo die Grenzen für Teams sind,

  • wie sich Teammanagement beim Wildwasserfahren lernen lässt.

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Notes

  1. 1.

    http://www.faz.net/aktuell/sport/fussball/bundesliga/lucien-favre-im-gespraech-im-fussball-gibt-es-keine-wahrheit-12675098.html, abgerufen am 26.06.2016.

  2. 2.

    Je mehr Spielraum man sich bei der Auswahl von Teammitgliedern erkämpft, desto besser ist es. Aber Achtung: Rekrutierungsvorgänge brauchen Zeit, und für Fehlbesetzungen ist man selbst verantwortlich.

  3. 3.

    www.duw-berlin.de/fileadmin/user_upload/content/downloads/DUW-Talentmanagement-Studie_Screen.pdf, abgerufen am 26.06.2016.

  4. 4.

    A. Woolley nach FAZ v. 23.08.2012; es geht dabei um Projektteams. Dementsprechend kann die Studie “The Changing of the Boards: The Impact on Firm Valuation of Mandated Female Board Representation” von Kenneth Ahern und Amy Dittmar (2012, S. 137–197), hier nicht herangezogen werden, weil es darin um Boards geht, nicht um Projektteams. Darin wird festgestellt, dass die 40 %-ige Quotenregelung für Frauen in börsennotierten Aktiengesellschaften in Norwegen einen negativen Effekt auf den Unternehmenswert dieser Unternehmen habe. Fahren wir also besser mit männerdominierten Vorständen und Aufsichtsräten? Nein, das ist keine Sache des Geschlechts, die Studie nennt als Grund für diese negative Entwicklung die Unerfahrenheit der neuen weiblichen Topmanager. Auch hier: Jede/-r muss üben und Erfahrungen sammeln!

  5. 5.

    Isolationsforscher Und NASA-Berater Jack Stuster im Interview mit dem SZ-Magazin vom 25.09.2015.

  6. 6.

    Für diese Teams besteht eine wesentliche Problematik darin, dass sie wenig sozial interagieren. Eva Müller (2013), berichtet, dass Projekte virtueller Teams mangels persönlicher Beziehungen zu rund 70 % scheitern.

  7. 7.

    Vgl. auch Alan G. Ingham (1974, 371 ff.), „Performance dropped significantly as group size was increased …“.

  8. 8.

    Interessante Lektüre hierzu: Tomas Vasek (2011).

  9. 9.

    Unabhängig von der Bildung einzelner Teams hat Jack Wolfskin übrigens früher die Größe seiner Standorte aus anthropologischen Gründen auf 150 Mitarbeiter begrenzt. Denn mehr kann man als Einzelperson nicht überblicken … Sobald solche Einheiten größer werden, müssen Vorgänge stärker formalisiert, zentralisiert werden, was zu einem dichteren Regelwerk und zentralen Einheiten führt, die Teams aufspaltet und separiert, und dadurch der Kontakt zum Markt und zu den Kunden verloren geht.

  10. 10.

    Als fünfte Phase kann man bei einer zeitlich befristeten Zusammenarbeit, z. B. bei einem Projekt, die des Auflösungsprozesses anfügen; vgl. Sauer et al. (2016, S. 45 ff.).

  11. 11.

    Intrinsisch = innerlich, aus eigenem Antrieb, s. auch unten Abschn. 8.2. Schon hier sei darauf hingewiesen, dass Versuche der extrinischen (von außen kommenden) Motivation vorhandene intrinische Motivation sogar zerstören kann.

  12. 12.

    S. Abschn. 6.2.

  13. 13.

    Man ahnt, dass die Rolle als Spielertrainer erheblich schwieriger ist … Dennoch wird die Führungskraft als „Spielertrainer“ für das Management weiterhin propagiert, vgl. Rudi Wimmer, Die Zukunft der Führung, in: Trebesch, Karsten (Hg.), (2000, S. 161, 174) oder Klaus Doppler und Christoph Lauterburg (2014).

  14. 14.

    Insofern ist die Benutzung des Begriffs des Coachens teilweise irreführend. Hier wird es im Sinne der ursprünglichen Bedeutung als Mannschaftscoach benutzt; mittlerweile ist auch die individuelle Beratung von Managern als „Coaching“ etabliert. Teilweise wird auch vom Vorgesetzten eine individuale Coachingrolle als Berater des Mitarbeiters gefordert. Aber coachen ist nicht gleich managen. Man muss schon in einer Diskussion darüber genau differenzieren, vgl. Astrid Schreyögg, (3/2003, S. 217 ff.); Katrin Quappen (2008 S. 2, 183 ff.).

  15. 15.

    Das heißt mitnichten, dass Rudern im Achter unkompliziert ist. Wer einmal einen Ruderachter zu Wasser gelassen hat, eingestiegen ist und abgelegt hat, weiß um die hohe Konzentration und Synchronizität der Bewegungen aller Ruderer.

  16. 16.

    Vgl. zu den verschiedenen Rollen in einer Gruppe zur Zielfindung unten 6.1.

  17. 17.

    Zum Umgang mit „schwierigen Mitarbeitern“ lehrreich aus dem Sportbereich: Dettmar Cramer, in Gunnar Giersch (Hg.), (1995).

  18. 18.

    Anderweitig sind noch mehr informelle Rollen wie z. B. der „Spezialist“ benannt. Die einleuchtendste Geschichte dazu entnehme ich Martin Suters Kurzdarstellung „Das Team Biler“ (2008, S. 27 f.).

  19. 19.

    Wörtlich „Anwalt des Teufels“, jemand, der um der Sache willen die Gegenseite vertritt, ohne ihr anzugehören.

  20. 20.

    Meint: Hauptrichtung, in die alle streben.

  21. 21.

    Improvisationen sind meistens dem Jazz und der U-Musik vorbehalten; aber auch in klassischen Orchestern gibt es Spielräume für die Solisten. Den Hinweis auf die Jazzband verdanke ich August-Wilhelm Scheer 2011, vgl. Spiele der Manager S. 102 ff.

  22. 22.

    S.o. 4.3.1.

  23. 23.

    Bedeutet: Vielfalt und Verschiedenheit.

  24. 24.

    S. Abschn. 4.3.1.

  25. 25.

    Die weiteren Dimensionen wie der Gegensatz Maskulinität-Feminität oder die Langzeitorientierung von Kulturen spielen natürlich auch eine wichtige Rolle. Wer sich mehr in das Thema der interkulturellen Teams vertiefen will, dem sei Geert Hofstede: Cultures and Organizations: Software for the Mind, 3. Auflage. 2010 empfohlen.

  26. 26.

    Z. B. USA, Kanada, Schweden, Bierbrauer (2009, Rz. 25).

  27. 27.

    Heißt: Selbstständigkeit.

  28. 28.

    Z. B. Südkorea, Singapur, Thailand, so Bierbrauer (2009, Rz. 25).

  29. 29.

    Zu den Kulturen mit hoher Machtdistanz zählen danach z. B. Indien, Singapur, solche mit niedriger Machtdistanz z. B. Schweden, Deutschland oder Großbritannien.

  30. 30.

    Goncalo, (2006, S. 96–109) http://haas.berkeley.edu/faculty/papers/stawgoncalo.pdf abgerufen am 10.08.2016.

  31. 31.

    Dorothea, Grass, http://www.sueddeutsche.de/karriere/interkulturelle-kommunikation-smalltalk-ist-wietanzen-1.2588471 zuletzt abgerufen am 22.06.2016.

  32. 32.

    S. 4.4.1., Manager als Führungsperson.

  33. 33.

    Für einen Kennenlern- und Integrationsprozess eines neu gebildeten Teams o. Ä. kann Wildwasserrafting dagegen eine sinnvolle Aktivität sein.

  34. 34.

    Vgl. zu Introvertierten Jonathan Rauch 2003, „Caring for Your Introvert“, unter http://www.theatlantic.com/magazine/archive/2003/03/caring-for-your-introvert/2696/ (Abgerufen am 25.07.2016).

  35. 35.

    Im Bann des Wir-Gefühls, G&G 5/2012, S. 13 (ohne Autor).

  36. 36.

    Beschreibt die Rolle eines internen Skeptikers/Kritikers.

Literatur

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  1. Hochschule Furtwangen University, Villingen-Schwenningen, Baden-Württemberg, Deutschland

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Horstmeier, G. (2017). Organisieren – Was ist ein Team? Teambuilding. In: Management im ständigen Wildwasser. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-13211-8_5

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