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Im Frühtau zu Berge …

  • Michael TreierEmail author
  • Thorsten Uhle
Chapter
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Part of the essentials book series (ESSENT)

Zusammenfassung

Die Abb. 2.1 stellt die Etappen der Reise dar, die aus didaktischen Gründen in einer linearen Abfolge vorgestellt werden. In der Praxis gibt es Überschneidungen, und manche Etappen wirken übergreifend wie Kommunikation.

Die Abb. 2.1 stellt die Etappen der Reise dar, die aus didaktischen Gründen in einer linearen Abfolge vorgestellt werden. In der Praxis gibt es Überschneidungen, und manche Etappen wirken übergreifend wie Kommunikation.

Abb. 2.1

Etappen der BGM-Reise

2.1 Die ersten Schritte

Der Himmel lacht, die Temperaturen steigen – da zieht es viele in die Natur. Die Wandersaison ist eröffnet. Doch viele Mitwanderer verfügen nicht über die Kondition und Erfahrung, um einen Berg zu erklimmen. Und BGM einzuführen ist ein herausforderndes Ziel. Unser Augenmerk bei der Reise ist auf Route, Wanderer und Ausrüstung zu legen. Ein bedachtvoller Start wirkt Kurzatmigkeit entgegen.

2.1.1 Erste Etappe: Einführung in das BGM

Auch die leichteste Route kann schwierig werden, wenn die Witterung umschlägt. Am Anfang sind Mitstreiter zu überzeugen, zu motivieren und Schlechtwetterfronten zu umgehen. Mit der Einführung von BGM entstehen viele W-Fragen von Wann bis Warum, aber auch viele Ausreden, es nicht zu verfolgen. Diese Gründe sind oft vorgeschobene Argumente, die andere Baustellen wie Restrukturierung oder Personalengpässe verschleiern. Daher wird die erste Etappe davon bestimmt sein, eine gemeinsame Sprache zu finden, ehrlich zu sein und ein Credo fürs BGM zu erzielen. Ohne dieses öffentliche Bekenntnis zum BGM ist nicht an eine Fortsetzung der Reise zu denken. Es dürfen keine Zweifel aufkommen, ob BGM erfolgt. Die zulässige Frage sollte sein, wie BGM umzusetzen ist.

Folgender Reiseproviant ist für die erste Etappe mitzunehmen

  • 〉   Motivationsgespräche mit TOP-Management bzw. Entscheidungsträgern

    • ○   Kurzpräsentationen mit Fokus auf Nutzen – Beim Nutzen sollte man v. a. auf gesetzliche Pflichten wie Arbeitsschutz- oder Präventionsgesetz, auf Refinanzierungsmöglichkeiten und Partnerschaften, auf Herausforderungen wie demografischer Wandel und Fachkräftemangel sowie auf das Risikomanagement verweisen. Weitere flankierende Argumente sind Entwicklung der Fehlzeiten, Demografiefitness, Steigerung der Arbeitsfähigkeit und Arbeitgeberimage. Der Nutzen überwiegt die Kosten nur dann, wenn BGM systematisch und nachhaltig umgesetzt wird. Ein „asthmatöses“ BGM wird nicht das Gipfelkreuz erreichen.

    • ○   „Gemeinsame Sprache“ finden – BGM wird je nach Perspektive und Erfahrung unterschiedlich definiert. V. a. ist eine Abgrenzung zwischen BGF und BGM vorzunehmen sowie aufzuzeigen, wie assoziierte Handlungsfelder wie BEM oder AGS zuzuordnen sind. Dabei kann das Ziel einer gesunden Organisation nur durch eine Phalanx unter dem Schirm BGM erreicht werden. Eine konzertierte Aktion verlangt eine gemeinsame Sprache. In der Praxis herrschen hier bisweilen Ressortegoismen oder Nutzungskonkurrenzen vor.

    • ○   Erste Empfehlungen im Gespräch benennen – Niemand muss das Rad neu erfinden. Oftmals gibt es bewertete Routen von erfahrenen Wanderern. Es lohnt sich, Erfahrungsberichte bei der ersten Etappe zu beachten. Aber man sollte hier auch eine kritische Distanz aufrechterhalten und die Schritte nicht einfaltslos kopieren. Das Benchmarking hat sich durch zertifizierte Prozesse professionalisiert (z. B. Corporate Health Award, Deutscher Unternehmenspreis Gesundheit). Auch unterstützen erste Bestrebungen zu einer DIN-Norm die Standardisierung von BGM (DIN SPEC 91020). Die dort aufgeführten Spezifikationen bestimmen Minimalanforderungen für ein nachhaltiges Gesamtkonzept, in der anerkannte Maßnahmen zielgerichtet in Prozesse und Strukturen verankert werden. Deutlich muss sein, dass BGM mehr als ein zu administrierender Maßnahmenpool als Wunschkonzert ist.

  • 〉   Reiseführer BGM

    • ○   Den Reiseführer verbreiten – Es reicht nicht aus, dass wenige über den Weg Bescheid wissen. BGM darf nicht zum Geheimdossier entarten und sich nur in Meetings offenbaren. Um BGM abzubilden, müssen Führungskräfte und Mitarbeiter den Weg kennen. Denn nur so werden Missverständnisse und Widerstand vermieden. So kann der Ansatz der „Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen“ schnell als Stressanalyse missverstanden werden. Der Reiseführer ist adressenspezifisch aufzubereiten. Dabei sind nicht alle Navigationsdaten der Tour aufzuführen – vielmehr ist wichtig, dass der Reisende wahrnimmt, dass die Stationen erreichbar sind, was Meilensteine sind und was von ihm abgefordert wird.

    • ○   Begeisterung schaffen – Das Bekenntnis der Entscheidungsträger sollte nicht nur aus dem Gefühl, etwas tun zu müssen, entstehen. Oftmals wird BGM eingeführt, weil man keine andere Alternative in Anbetracht der Herausforderungen wie demografischer Wandel kennt. So fordern Gewerkschaften und Sozialversicherungsträger zu Aktivitäten auf. Hier gilt es, Begeisterung dadurch zu schaffen, dass man schon in der ersten Etappe Leuchttürme setzt. Das können Aktionen sein wie Gesundheitstage. Als Geheimtipp hat sich hier das Unternehmenstheater im Rahmen einer Betriebsversammlung erwiesen. Der Damm muss brechen, um die Komfortzone zu verlassen. Diese Leuchttürme sollten aber Aussicht geben auf das, was folgen wird. Jedoch nehmen wir wahr, dass der Gesundheitstag Erwartungen weckt, ohne dass dann BGM fortschreitet. Stillstand. Dies führt zur Frustration und Resignation. Hier müssen v. a. Führungskräfte im Sinne der gesunden Führung die Stafette der Leuchttürme in den Arbeitsalltag hineintragen und das Thema beleben.

Die erste Etappe ist der Motivation verpflichtet und zielt auf das öffentliche Bekenntnis zum BGM.

2.1.2 Zweite Etappe: Sondierung der Ausgangssituation

Für Wanderer im BGM stellt die Bestimmung der Ausgangssituation eine diffizile Etappe dar. Den Gesundheitsstatus einer Organisation zu ermitteln, ist mit einem Unbehagen verknüpft – doch die Anamnese ist ein maßgeblicher Erfolgsfaktor. Wer viele Aktionen plant und BGM handlungsorientiert implementieren möchte, wird am Ende mit dem Problem konfrontiert sein, nicht feststellen zu können, ob die Aktionen überhaupt etwas gebracht haben. Diese Herangehensweise endet zumeist in Aktionismus. Man verzettelt sich und gerät in eine Legitimationsfalle. Das Projekt BGM ist kurzatmig und verliert seinen Impuls. Auch wenn man den Berg direkt erklimmen möchte, es empfiehlt sich aus Gründen der Systematik und Nachhaltigkeit, zunächst zu pausieren und den eigenen Status zu eruieren, denn die Ausgangssituation definiert das Startfenster. Wer diesen Schritt überspringt, wandert ohne Navigation, ist blind und wird sich im Dschungel der Angebote verlieren. Die Erfassung der Ausgangssituation ist der erste handlungsorientierte Schritt.

Folgender Reiseproviant ist für die zweite Etappe mitzunehmen

  • 〉   Bestimmung des Gesundheitszustands der Organisation

    • ○   Reanalyse vorliegender Daten – Viele Organisationen erfassen gesundheitsrelevante Daten, lassen diese aber nicht sprechen. Sie sind selten in einem Datensystem gebündelt. Manche Organisationen sind im Berichtswesen schon weit vorangeschritten und entwickeln datenbasierte Gesundheits- und Sozialreports. Meistens fehlt jedoch eine demografische Differenzierung nach Tätigkeitsgruppen, Alter und Geschlecht. So existieren unabhängige Fehlzeiten- und Altersstrukturanalysen. Informationen aus Gesundheitsreports der Krankenkassen oder gesundheitsbezogene Antworten der Mitarbeiter bei Befragungen vervollständigen das Informationsbild. Aus diesen Daten lassen sich Hinweise auf den Gesundheitszustand ableiten. Dazu müssen die Datenkanäle zusammengeführt und expertenbasiert mithilfe von Vergleichsdaten bewertet werden. Der Aufwand lohnt sich, denn bisweilen kann man schon aus den vorliegenden Daten eine valide Ausgangsbestimmung vornehmen, ohne dass man neue Daten generieren muss.

    • ○   Gesundheitsanalyse/-befragung – Vom Prinzip handelt es sich um eine anonymisierte Mitarbeiterbefragung, um eine repräsentatives Bild vom Gesundheitszustand der Organisation und ihrer Mitglieder zu erhalten. Bei kleineren Organisationen sind andere Herangehensweisen wie interviewbasierte Methoden oder Workshops in Betracht zu ziehen. Dabei sind einige Kriterien zu beachten, damit es zu einem validen Bild kommt. Es empfiehlt sich, auf standardisierte Verfahren wie COPSOQ (Copenhagen Psychosocial Questionnaire) oder ABI PlusTM (erweiterter Arbeitsbewältigungsindex) zurückzugreifen. Sie ermöglichen Vergleiche und die Einordnung eigener Werte. Zusätzlich sollte das Verfahren als Instrument des Gesundheitscontrollings kennzahlenbasiert Indikatoren wie Arbeitsfähigkeit oder Führungsqualität rückmelden können. Denn man möchte durch Vorher- und Nachhermessung Veränderungswerte ermitteln und damit den Erfolg von BGM sichtbar machen, um Ressourcen zu rechtfertigen. Eine Gesundheitsanalyse umfasst nicht nur den aggregierten Gesundheitszustand der Mitglieder als Risikoprofile, sondern befasst sich auch mit organisatorischen Faktoren wie Organisationsklima. Des weiteren geht es um Arbeitsintensität und Arbeitsanforderungen. Die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen und die Erfassung weiterer bedingungsbezogener Aspekte sollten im Sinne des Arbeitsschutzgesetzes in der Gesundheitsanalyse integriert werden. Die Differenziertheit der Analyse ist in Abhängigkeit von den vorliegenden Daten zu definieren – sie reicht vom Screening bis zur Tiefenbohrung. Die Abb. 2.2 zeigt das Themenspektrum der Gesundheitsanalyse in Anlehnung an den BGM-Barometer des Autors Treier auf. Im Schnitt benötigt man für eine Befragung eine Erfassungszeit von etwa 20 min pro Mitarbeiter – diese Zeit rechnet sich!

      Abb. 2.2

      Themenfelder der Gesundheitsanalyse. (nach Uhle und Treier 2015, S. 330)

    • ○   Die Wahrnehmung der Beteiligten einfangen – Ergänzend, ggf. auch ohne Gesundheitsanalyse können mithilfe von Workshops die Perspektiven von den Beteiligten erfasst werden, um die Ausgangssituation zu klären. Dabei soll die Zielcharta des strategischen Dialogs adressatenbezogen operationalisiert und konkretisiert werden. So resultieren drei Workshops. Im Experten-Workshop werden u. a. Mitglieder des AGS, des BEM und der Personalabteilung geladen, um den gegenwärtigen Aktionskreis BGM zu bestimmen. Im Mitbestimmungs-Workshop gilt es, mit dem Betriebsrat die Situation der Mitarbeiter zu erarbeiten und Problemlagen zu identifizieren. Im Führungs-Workshop sollen ausgewählte Führungskräfte ihren Möglichkeitsraum, gesundheits- und altersgerecht zu führen, verdeutlichen und aufzeigen, wo sie Hemmnisse bei der Umsetzung sehen.

  • 〉   Den Reifegrad BGM bestimmen

    • ○   Die Befähigung zur Gesundheitsförderung ermitteln – Wenn eine Organisation BGM eingeführt hat, dann lässt sich der Reifegrad BGM bestimmen. Dabei werden diverse Handlungsfelder im Sinne des Qualitätsmanagements in einer Selbstbewertung abgefragt. Beim Reifetest wird die Datenqualität (regelmäßige Datenermittlung, Standardisierung, Kennzahlen), die Relevanz der Gesundheitsdaten (Key Performance Indikatoren, strategische Bedeutung), die Organisationsreife (BGM als unabhängiger Bereich in der Legalorganisation, zentral oder dezentral aufgebaut), die Funktionsreife (funktionierendes Reporting, Ansprechpartner) und die Kommunikationsreife (adressaten- und dialoggesteuertes Reporting, modernes Berichtswesen) eingestuft und in einem Score-Wert auf Basis eines expertenbasierten Rankings hochgerechnet. Mit dem Reifetest wird somit die Passung zwischen Intentionen sowie den strukturellen und prozessbezogenen Voraussetzungen erfasst.

    • ○   Die externen Ressourcen aufzeigen – Keiner kann alle Themen des BGM besetzen; dies wäre aus Effizienz- und Effektivitätsgründen weder ökonomisch noch inhaltlich anzuraten. Deshalb empfehlen wir auf der zweiten Etappe eine Netzwerk- und Partneranalyse durchzuführen. Damit sind nicht nur Partner gemeint, mit denen man schon zusammenarbeitet, sondern auch potenzielle Partner – so ein Leichtathletikverein der Umgebung. Diesen „Thinktank“ gezielt anzuzapfen und das existierende Netzwerk zu stärken sind Ziele der Analyse. Vielfach kann man sogar eigene Mitarbeiter mit Erfahrungen im Sport- und Gesundheitsbereich rekurrieren, um z. B. einen Lauftreff zu organisieren.

Die zweite Etappe ist der Analyse verpflichtet und zielt auf ein BGM-Cockpit zur Steuerung.

2.1.3 Dritte Etappe: Potenzialeinschätzung

Wie viel Gesundheit kann sich eine Organisation leisten? Wie sieht es in 10 Jahren aus? Im Reiseführer haben wir uns zunächst mit der Planung befasst. Diese ist aus der Vogelperspektive entstanden. Man will handeln und nicht lange sinnieren, denn die Nachfrage nach BGM entsteht aus einem Handlungsdruck heraus. Dennoch empfehlen wir hier eine weitere Verschnaufpause. Die strategische Kontur des BGM ist gekennzeichnet durch stellvertretende Erfahrungen von anderen Organisationen (Best Practice) und vermittelt durch Berater. Nunmehr liegen eigene Ergebnisse der Ausgangsanalyse vor. Der Wanderer hat gelernt, wie er seine Kondition einschätzen kann. In der dritten Etappe sollte er sich die Frage nach der Erfolgswahrscheinlichkeit von BGM stellen, um bei seiner weiteren Wanderung nichts zu vergessen. Der Rucksack ist vorläufig gepackt (siehe 1.3), jetzt wird er aufgrund des Wissens auf Vollständigkeit und Angemessenheit kontrolliert. Denn nach dieser Etappe geht es bergauf, dann gibt es kein Zurück mehr – die Ressourcen sind festgelegt. Falsche Weichenstellungen sind oft nicht mehr umkehrbar.

Folgender Reiseproviant ist für die dritte Etappe mitzunehmen

  • Entwicklung von BGM-Szenarien

    • ○   Portfolio der Alternativen aufzeigen – Im BGM tendiert man dazu, die bisherigen Trampelpfade fortzusetzen und ggf. sacht zu erweitern. Daher sind verschiedene BGM Szenarien zu betrachten. So kann BGM an vorhandenen Wegen ankoppeln, aber auch neue Wege aufzeigen, um die gesunde Organisation zu verwirklichen. Jede Alternative ist mit den Ergebnissen der Gesundheitsanalyse und des Reife-Checks zu konfrontieren. Daraus lässt sich ein Portfolio mit der Abszisse „Präventionsleistung hinsichtlich Risikofaktoren“ (Basis Gesundheitsanalyse) und Ordinate „Passung zur Organisation“ (Basis Reife-Check) erstellen.

    • ○   Das magische Dreieck – Projekte lassen sich nach den Kriterien Kosten, Zeit und Qualität bewerten. Dabei muss verdeutlicht werden, welche Anforderungen mit welchen Ressourcen verknüpft sind. Wer auf ein Schmalspur-BGM setzt, darf keine substanziellen Veränderungen in den Risikoprofilen erwarten. Wer wähnt, BGM im Rahmen eines Projekts in einem Jahr umzusetzen, muss wissen, dass BGM ca. drei Jahre benötigt, um ins richtige Fahrtwasser zu gelangen und Wertschöpfung zu generieren. Hier gilt es, sich der Bedeutung dieser Kriterien bewusst zu werden und die Folgen zu verdeutlichen. Am Ende sollte ein klares Bekenntnis zur Positionierung von BGM im magischen Dreieck vorliegen.

  • Potenzial-Check

    • ○   Nutzwertanalyse – Diese Methode ist ein Bewertungsverfahren aus dem Bereich der Kostenrechnung. Mit ihrer Hilfe lassen sich monetäre und nicht-monetäre Teilziele vergleichen, um so eine Entscheidung zwischen Alternativen herbeizuführen. Im ersten Schritt werden die Alternativen festgelegt. Danach bestimmen wir das Zielsystem als Kaskade aus Sach- und Formalzielen. Anschließend werden Zielgewichte gemäß der Zielbedeutung vergeben. Im letzten Schritt erfolgt eine Bewertung des Zielerreichungsgrades. BGM ist eine komplexe Entscheidungssituation – die Nutzwertanalyse schafft Transparenz und erleichtert die Entscheidungsfindung. Man wird gezwungen, sich systematisch mit Kriterien der Umsetzung auseinanderzusetzen. Qualitative und quantitative Ziele sind dabei zu integrieren. Die Methode weist auch Nachteile auf, so wird durch die Punktwerte eine Scheingenauigkeit vorgetäuscht. Viele Kriterien sind in der Regel nicht überschneidungsfrei, und eine Vollständigkeit der Kriterien ist selten gegeben. Dadurch kann das Verfahren auch manipuliert werden. In Summe überwiegen die Vorteile im BGM.

    • ○   Nicht wie Baron Münchhausen handeln – Beim Potenzialcheck sollte man beachten, dass man sich leider nicht mit dem eigenen Zopf aus dem Sumpf ziehen kann. BGM ist stets eine Gemeinschaftsaktion vieler inner- und außerbetrieblicher Akteure. Daher wird die Potenzialeinschätzung auch vom Entwicklungsstand der anderen Akteure beeinflusst.

Die dritte Etappe ist den Handlungsalternativen verpflichtet und zielt auf das Potenzial.

2.2 Im Wanderschritt bergauf

Der Tag schreitet voran, die Ungeduld wächst. Man will die erste Anhöhe erreichen. Dennoch haben die ersten Etappen gezeigt, wie wichtig es ist, im BGM nicht überstürzt zu agieren, nur weil das Thema en vogue ist. Wenn BGM unreflektiert eingeführt und dann aufgrund geringer Resonanz und Effektivität abgelehnt wird, dann ist es „verbrannt“ und nur schwer wieder in die Gänge zu bringen. Der Wanderer weiß nun, wo er steht und was er sich zumuten kann. Er hat eine Vorstellung, wohin die Reise geht und wie viel Zeit er benötigen wird. Er sollte dies auch kommunizieren.

2.2.1 Vierte Etappe: Kommunikation und Marketing

Tue Gutes und sprich darüber. Dieser Marketinggrundsatz gilt im Besonderen für das Anliegen Gesundheit. Gesundheitskommunikation und -marketing haben sich profiliert und professionalisiert.

  • 〉   Durch Gesundheitskommunikation lässt sich die Selbstwirksamkeit der Mitarbeiter steigern. Kommunikation ist entscheidend, um gesundheitsförderndes Verhalten anzuregen, Einstellungen zu verändern, gesundheitsrelevantes Wissen zu vermitteln und damit Gesundheitsbewusstsein zu schaffen. Sie verändert auch zunehmend ihr Gesicht – von der Push- zur Pull-Kommunikation, denn die Mitarbeiter sind nicht nur Empfänger, sondern auch Sender von Gesundheitsinformationen. Personale und Organisationskommunikation müssen aufeinander abgestimmt werden.

  • 〉   Durch Gesundheitsmarketing können wir Gesundheit als Produkt und Leistung im Unternehmen vermitteln. Eine kundenorientierte Ansprache schafft Neugierde und Akzeptanz. Viele gesundheitsassoziierte Leistungen wie Betriebssportgruppen dümpeln dahin, weil ihnen das „Emotional Boosting“ fehlt. Da Gesundheit mit Intimität verknüpft ist, gewinnt die persönliche Ansprache an Bedeutung. Durch Erfolgsgeschichten (Storytelling) findet man einen positiven Widerhall, denn Geschichten vermitteln eine persönliche Note.

Die vierte Etappe widmet sich dem Austausch

Die Wanderer unterhalten sich und erkennen, dass sie voneinander lernen können. Man stärkt sich gegenseitig im Bemühen, die Wanderung aufzunehmen. Damit ist das Ziel dieser Etappe klar umrissen – es geht um Aktivierung (Abb. 2.3). Die Kommunikation sollte von Anfang an erfolgen. Aber diese Etappe hebt sich vom generellen Informationsgeflüster durch ein offensives kommunikatives Vorgehen und der Festlegung der Kommunikationskanäle ab. Ziel ist es, das Gesundheitsverhalten der Mitarbeiter durch Kommunikation positiv zu beeinflussen, aber auch eine breite Basis an Fürsprecher für Gesundheitsangebote zu gewinnen. Dabei ist die Authentizität der Sender ein wesentliches Erfolgskriterium, denn hier geht es um Vertrauen. Diese Kommunikationsprozesse sind in Abhängigkeit von soziokulturellen Faktoren zu gestalten („Health Campaigning“). Aber neben diesen Informationskampagnen spielt der persönliche Kontakt zwischen Mitarbeitern und Verantwortlichen für BGM eine große Rolle in Anlehnung an das „Health Counseling/Consulting“. So ist das „Was und Wie“ der persönlichen Kommunikation bei psychischen Faktoren für viele Verantwortliche eine Herausforderung.

Abb. 2.3

Aktivierung als Ziel der Kommunikation

Folgender Reiseproviant ist für die vierte Etappe mitzunehmen

  • 〉   Schaffen einer Kommunikationskaskade

    • ○   Adressaten – BGM-Zielgruppen wie Mitarbeiter, Führungskräfte oder Betriebsräte und Dialoggruppen wie Kunden und Shareholder benötigen eine individualisierte Ansprache. Der Mitarbeiter soll sensibilisiert und seine Neugierde zur Wahrnehmung von Angeboten geweckt werden. Die Führungskraft muss in die Lage versetzt werden, ihre Verantwortung im Bereich BGM im Sinne des „gesunden Führens“ wahrzunehmen. BGM muss dabei intern und extern positioniert werden. Eine externe Ausrichtung unterstützt nicht nur das Finden passender Partner, sondern steigert auch die Attraktivität des Arbeitgebers (Employer Branding).

    • ○   Kommunikationsphasen – Diese orientieren sich an den Zielsetzungen der Sensibilisierung, Vertrauensbildung und Motivation zum Mitmachen. Besonders der Anfang ist schwer, denn „was der Bauer nicht kennt, das frisst er nicht“. Diese alte Volksweisheit beschreibt einen erfolgskritischen Punkt. Viele sind skeptisch und fragen sich, warum der Arbeitgeber ein Interesse an der Gesundheit der Mitarbeiter in einer Leistungskultur hat. Wo steckt der Pferdefuß? Hier kommt es auf die Dosierung und Authentizität der Botschaften an. Wenn mit BGM eine Restrukturierung getarnt wird (Camouflage-Funktion), verliert BGM an Glaubwürdigkeit.

    • ○   Basisarbeit – Eine Top-down-Kommunikationskaskade im BGM wird wenig Akzeptanz finden, da Gesundheitsthemen nicht als strategische Luftschlösser funktionieren, sondern sich im Arbeitsgeschehen manifestieren. Daher sollte das Unternehmen bei seinem erklärten Wandel zur gesunden Organisation in der Sensibilisierungsphase Basisarbeit zulassen und Kommunikationsmöglichkeiten für alle Adressaten wie Foren einräumen. Auch Mitarbeiterbefragungen eignen sich, um das Wahrnehmungsbild der Betroffenen repräsentativ einzufangen.

  • 〉   Die vier I´s der Kommunikation

    • ○   Integration – Erfolgskriterien sind inhaltliche (einheitliche und authentische Botschaften), zeitliche (dauerhafte Abbildung des Themas) und formale Integration (höhere Sichtbarkeit und Bekanntheit). BGM soll ein Dauerbrenner sein. Wenn das Thema kurz aufpoppt, dann ist es wie ein störendes Bildschirmfenster mit Werbung, was unbeachtet geschlossen wird.

    • ○   Interaktion – Die Betroffenen mit Informationen zu überschütten, führt aus Kommunikationssicht zur Abwehrhaltung. In Gesundheitskampagnen konstatiert man, dass die Interaktion als bidirektionaler Austausch im Hinblick auf die Nachhaltigkeit der Botschaften von maßgeblicher Bedeutung ist. Gesundheitskommunikation zielt nicht ausschließlich auf „smarte Informationsdesigns“ ab, sondern auf einer vertieften Auseinandersetzung.

    • ○   Individualität – Das Zulassen von Emotionen als Ausdruck der Individualität im Handlungsfeld der gesunden Organisation schafft den Impuls für Veränderung (Appelle). BGM soll nicht „verkopft“ sein, sondern Spaß machen, dann erzielen wir auch eine positive Resonanz im Gesundheitsverhalten. Viele Kampagnen wie Raucheraufklärung scheitern dann, wenn Menschen nur mit Fakten bombardiert werden. Es entstehen Ängste, und die Informationen werden abgeblockt. Positive Emotionen steigern indes Neugierde und zeigen, dass die eigene Auseinandersetzung mit Gesundheit herausfordernd, aber nicht bedrohlich ist.

    • ○   Inhalte – Von Anfang an ist zu betonen, dass BGM nicht nur Risikofaktoren wie Bewegungsmangel, sondern auch das Gestaltungsdreieck MTO adressiert (Mensch, Technik, Organisation). Damit geht es gleichermaßen um Verhaltens- und Verhältnisfaktoren. Es dürfen auch keine Anschuldigungen formuliert werden. Wenn den Mitarbeitern indirekt vorgeworfen wird, dass sie zu dick seien, zu viel rauchen, sich zu wenig bewegen, dann ist BGM als „Machiavelli-Instrument zur Bändigung arbeitsfähigkeitseinschränkender Faktoren“ entlarvt.

  • 〉   Kommunikationskanäle

    • ○   Berichtswesen – Erfolgreich kann BGM nur vorwärtsschreiten, wenn eine Dokumentation der Leistungen vorliegt. Das Sozialreporting ermöglicht, gesundheitsrelevante Themen und ihre Wechselwirkungen im Hinblick auf Arbeitsqualität (Ergebnisse der Gefährdungsbeurteilung oder Arbeitsinhalt), gesunde Organisation (gesundes Führen, Work-Life-Balance oder Veranstaltungen), Ausfall (Fehlzeitenquote oder BEM-Verfahren) und Gesundheit (Arbeitsfähigkeit oder Gesundheitszustand) abzubilden. Definiert man hier Kennzahlen, dann lässt sich im Sinne des „One-Sheet-Controllings“ ein Gesundheitscockpit als Managementsicht installieren.

    • ○   Mitarbeiterzeitung – Auch klassische Wege sind frühzeitig zu nutzen. Hier sollte man auf persönliche Geschichten achten, denn diese heben sich vom Faktenstrom der anderen Berichte positiv ab und schaffen emotionale Zuwendung.

    • ○   Informationsveranstaltungen – Betriebsversammlungen eignen sich für Ankündigungen. Auch Vorträge von Persönlichkeiten setzen Impulse. Optimaler sind aber Informationsveranstaltungen, in denen sich Mitarbeiter an Ständen austauschen können (Marktplatz).

    • ○   Events und Gesundheitsaktionen – Der Ereignischarakter ist hier prägend. Themen, die auch außerhalb der Organisation von Bedeutung sind wie „Gesunde Haut“, wecken Interesse. Zu empfehlen ist ein Rotationskonzept, so dass alle Organisationseinheiten „in die Pflicht“ genommen werden. Eine journalistische Berichterstattung rundet das Ereignis ab.

    • ○   Gesundheitsportal – Portale ermöglichen bidirektionalen Austausch. Hohe Aktualität und Veränderungsrate schaffen Lebendigkeit. Newsticker, Expertenberichte, Gesundheitsbörse bis zu Preisausschreiben und Gesundheitstests erweitern das Spektrum. Meistens wird das bestehende Intranetportal um die Rubrik Gesundheit erweitert, um Gesundheitscontents abzubilden. Vielfach werden aber Portale später unzureichend gepflegt. Die Administration ist aufwendig in Abhängigkeit von den Instrumenten wie Foren, Chats. Jedoch lohnt sich diese Anstrengung, denn über diesen Kanal lässt sich mithilfe attraktiver „Online-Angebote“ beispielsweise im Stressmanagement die Reichweite signifikant erhöhen.

  • 〉   Effektive Kommunikationsmaßnahmen

    • ○   Success-Stories und Best Practices – Erfolgsgeschichten und herausragende Beispiele haben eine Teaserfunktion, um Gesundheit als Mitmach-Aktion zu stärken. An dieser Stelle ist eine Kombination mit einem kompetitiven Faktor nutzbringend. Gesundheitswettbewerbe schaffen eine gruppendynamische Aktivierung. So könnte man beispielsweise die Bewegungsmenge von Organisationseinheiten als Messfaktor nehmen (Schrittzähler).

    • ○   Anreize und Token-System – Bedarf es eines Belohnungskonzepts Gesundheit? Sollte man nicht vielmehr intrinsisch motivieren? Um eine Zunahme und Verstetigung des Interesses und der Wahrnehmung von Gesundheitsangeboten zu erzielen, empfiehlt sich eine Kombination aus einem intrinsisch und extrinsisch geprägten Motivationsfeld. Das „Payback-System“ für Gesundheitsangebote kann gezielte Aktivitäten auslösen und Kontinuität schaffen. Eine Verknüpfung mit Punktesystemen der Krankenkassen ist denkbar. Der „Health-Taler“ sollte aber nur für gesundheitsfördernde Maßnahmen einsetzbar sein (Selbststärkungsprinzip).

    • ○   Gesundheitslotsen-Modell – Eine besondere Rolle ist den Führungskräften zugeordnet, denn diese dürfen BGM nicht nur als Support verstehen, sondern müssen sich aktiv als Gesundheitsgestalter und Kommunikationsvermittler ins System einbringen, denn sie befinden sich an der Schnittstelle zur Umsetzung in der Arbeitswelt (Management by Walking around).

    • ○   Selbsthilfegruppen – Organisationen sind wie kleine „Welten“, in denen Menschen mit ähnlichen Problemen zusammenkommen. BGM muss lernen in Abgrenzung zur Schirmmentalität das Subsidiaritätsprinzip zu stärken. Die bisherigen Grenzen werden durch zwei Marksteine bestimmt: Verhütung von Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten sowie Erhöhung der Anwesenheit der Mitarbeiter. Dieses traditionelle Verständnis muss im Sinne des salutogenetischen Konzepts (Was hält den Menschen gesund?) erweitert werden. Dabei ist Eigenverantwortung der Schlüssel zur Steigerung der Arbeitsfähigkeit.

    • ○   Soziale Netzwerke – Von der Push- zur Pull-Kommunikation. Noch ist viel geprägt dadurch, dass BGM Verantwortliche die Informationen vorgeben. Mitarbeiter sind passive Empfänger. Im sozialen Netzwerk werden die Empfänger selbst aktiv und stellen Informationen zusammen. „Communities“ zu verschiedenen Themen der Gesundheit wie Laufforen entwickeln eine eigene Dynamik und entlasten das BGM, das hier anregend und beratend fungiert.

Die vierte Etappe ist dem Dialog verpflichtet und zielt auf Bewusstsein und Bekanntheit.

2.2.2 Fünfte Etappe: Organisationsentwicklung

Das Wandern in einer Gruppe verlangt Koordination. Wer bestimmt das Tempo, die Pausen und Richtung? Nach der vierten Etappe, in der sich alle öffentlich zur Wanderung bekannt haben, wird es nunmehr Zeit, sich der Organisationsfrage zuzuwenden. Denn BGM benötigt gebündelte Kräfte – alle sollten an einem Strang ziehen. BGM braucht mithin Strukturen, in denen Maßnahmen gezielt und systematisch ablaufen können. Die Organisation ist der tragenden Unterbau des BGM. Diese Struktur muss durch die Prozesse der Kommunikation, Entscheidung und Abstimmung gelebt werden. In der Praxis findet man hier vielfach eine schleppende Kommunikation und auch das Vorherrschen von Partialinteressen vor. So befassen sich Personalentwickler, Betriebsräte, Akteure aus dem AGS und Arbeitsmediziner mit BGM und reklamieren für sich, die Poleposition für das Thema zu besitzen. Dadurch erschwert sich die Abstimmung und Stolperfallen entstehen. Wir empfehlen nach einem Commitment durch das Top-Management unter Einbindung der Arbeitnehmervertretung eine breitflächige Infiltration des Themas. Die Nähe zum Arbeitsgeschehen ist zu gewährleisten, um nicht ins „strategische Jenseits“ abzudriften. Doch der dadurch bestehende Schwebestatus muss nach ca. drei Jahren durch eine stabile Verankerung abgelöst werden. Am Anfang sollte man jedoch bewusst die Machtfrage offen lassen, um nicht schon durch strittige Punkte im Anliegen Gesundheit ausgebremst zu werden. Daher ist nach einer Anfangsphase einer kollegial geprägten Diskussion BGM als Projekt zu organisieren, um den Diskurs zum schlagkräftigen Argument zu bündeln (Abb. 2.4). BGM darf aber nicht beim Projekt verharren. Projekte sind einmalige und zeitlich abgeschlossene Aktivitäten. Nach dem Projekt sollte nicht das nächste Projekt den Stafettenlauf BGM bestimmen, sondern am Ende muss BGM strategisch in die Primär- bzw. Legalorganisation verankert sein.

Abb. 2.4

Organisation von BGM

Folgender Reiseproviant ist für die fünfte Etappe mitzunehmen

  • 〉   Offene Diskussion

    • ○   Kick Off – In der Anfangsphase sollte die Annäherung extern moderiert werden. Die Einladung erfolgt vom Top-Management als Zeichen der Wertschätzung. Wichtig ist hier das demokratische Prinzip, um das Ziel der gesunden Organisation einvernehmlich zu definieren.

  • 〉   Startfenster als Projektorganisation

    • ○   Lenkungskreis – Die Gesundheitskommission stellt den Auftraggeber dar. Die Repräsentanz des Top-Managements ist dabei wesentlich. Mitglieder aus AGS, Betriebsrat und Personalabteilung und ggf. externe Experten sollten dem Lenkungskreis angehören. Der Lenkungskreis legt die Leitlinien BGM fest (strategische Formel), kontrolliert die Ergebnisse des Koordinierungsteams, bewertet Projekte unter Beachtung des Finanz- und Investitionsrahmens, nimmt eine Promotorenfunktion wahr und kommuniziert Ziele nach außen. Er trifft sich anfänglich zweimal im Jahr, später reicht ein jährliches Treffen.

    • ○   Koordination – Hier sollte ein gesundheitsrelevanter Bereich den Hut aufhaben. Der Koordinierungskreis ist quasi das Kernteam (Auftragnehmer) und stimmt den Anforderungskatalog mit dem Auftraggeber ab. Die anderen Bereiche verstehen sich als Beiräte. Ein Rotationsmodell zwischen den Bereichen ist denkbar. Externe Berater können Gaststatus erhalten. Der Koordinierungskreis steuert die Gesundheitsprojekte, nimmt eine Qualitätssicherung der Angebote wahr, verfolgt gesundheitsrelevante Kennzahlen und fungiert als Ansprechpartner und Vermittler. Zudem bindet er externe Partner ein. Ferner erstellt er den Legitimationsbericht für den Lenkungskreis und präsentiert dort die erreichten Gesundheitsziele gemäß dem Pflichten-Lastenheft. Aufgrund dieser vielfältigen Aufgaben ist die Implementierung eines unterstützenden Projekt-Office empfehlenswert.

    • ○   Arbeitsgruppen – „Neudeutsch“ werden diese als Task Forces (TF) bezeichnet. Aus organisatorischer Sicht handelt es sich um Fachteams, die Sub-Projekte verantworten. Bei jeder TF sollten auch Mitglieder der anderen Bereiche als Beiräte fungieren. Es empfiehlt sich eine systematische Differenzierung der TF nach den Präventionsstufen. Die TF Arbeitsmedizin kümmert sich um arbeitsmedizinische Aufgaben, Diagnostik, psychosoziale Betreuung und ggf. Wiedereingliederung (kurative Phase nebst Tertiärprävention). Die TF Gesundheitsförderung befasst sich mit gesundheitsfördernden Projekten auf der Verhaltensebene, mit Einstellungen und Gesundheitswissen (Verhaltensprävention mit Fokus Primär- und Sekundärprävention). Die TF Arbeits- und Gesundheitsschutz widmet sich Projekten im Hinblick auf die Gestaltung der Arbeitsbedingungen, der physikalischen Umwelt und den Arbeitsaufgaben gemäß der Gefährdungsbeurteilung (Verhältnisprävention mit Fokus Primärprävention). Die TF Kultur interessiert sich für gesunde Führungs- und Unternehmenskultur (kulturelle Prävention). Übergreifende Projekte wie Demografie lassen sich in Unterthemen aufgliedern. Das Kernteam koordiniert diese übergreifenden Projekte.

    • ○   Rollenverständnis – Fasst man die Rollen im BGM zusammen, so ergeben sich sechs Rollen. Die Tab. 2.1 skizziert das jeweilige Rollenverständnis.
      Tab. 2.1

      Rollen und Rollenverständnis im BGM

      Rolle

      Erläuterungen

      Strategische Lenkung

      〉 Der Lenkungskreis nimmt strategische Entscheidungen vor (Soll)

      〉 Er beschafft Ressourcen, vernetzt und bewertet

      Leitung Koordination

      〉 Die unterschiedlichen Aktivitäten werden koordiniert

      〉 Der Koordinator ist verantwortlich für Reporting und Wirksamkeitsnachweis

      Beirat Personal

      〉 Viele Gesundheitsthemen tangieren Personalfragen

      〉 Daher muss gewährleistet sein, dass Personalkompetenz berücksichtigt wird

      Beirat Arbeitssicherheit

      〉 Hier werden Arbeitsschutz-/Arbeitssicherheitsfragen berücksichtigt

      〉 Die „Rechtsfrage“ steht dabei im Fokus

      Task Forces

      〉 Hier erfolgt die Umsetzung innerhalb der Präventionsstufen

      〉 Der Austausch zwischen Standorten und Anspruchsgruppen findet statt

      BGM-Beauftragte

      〉 Sie bilden die direkte Schnittstelle zu den „Kunden“.

      〉 Sie verstehen sich als „Seismograf vor Ort“ und begleiten Führungskräfte

  • 〉   Von der Projekt- zur Legalorganisation

    • ○   Eine stabile Verankerung – Die Projektorganisation hat den Vorteil, dass man sie schnell implementieren und Expertise aus der Organisation bündeln kann. Projekte können parallel zur Primärorganisation laufen. Sie haben aber den Nachteil, dass man sie ohne viel Aufsehens wieder beenden kann. Damit BGM nicht nur eine kurze Blütezeit erlebt, sondern stabil in der Legalorganisation verankert wird, bedarf es nach der Projektphase einer Entscheidung, wo man BGM aufhängen will. Diese Entscheidung hängt v. a. von den Kontextfaktoren wie Größe, Grad der dezentralen Abbildung und Diversifikation der Tätigkeitsfelder ab.

    • ○   Mögliche Organisationsformen – Bei kleinen homogenen Organisationen kann man BGM als Stabstelle installieren. Dabei sollte der Einfluss möglichst hoch ausgeprägt sein, also in der Nähe des Top-Managements. Bei größeren Organisationen mit diversifizierten Bereichen sollte BGM in der Linienorganisation aufgehängt sein. Dies kann als eigenständige Abteilung BGM oder in Abteilungen wie AGS erfolgen. In sehr großen Organisationen mit dezentraler Struktur kann eine Center-Organisation die Aktivitäten BGM steuern. Generell muss aber gewährleistet sein, dass bei dezentralen Organisationen die Nähe zum Geschehen aufrechterhalten bleibt. Hier eignet sich das Referentenmodell.

Die fünfte Etappe ist der Koordination verpflichtet und zielt auf Struktur und Nachhaltigkeit.

2.2.3 Sechste Etappe: Maßnahmenentwicklung

Bei einer Wanderung erfreut man sich der Aussichten. Man hält inne, und sie spornen zum Weiterwandern an. Diese Aussichtspunkte gleichen den Maßnahmen im BGM – sie sind sichtbar, greifbar und aufbauend. Im BGM wird zwischen Aktivierungs- und Präventionsmaßnahmen differenziert. Das Spektrum der Maßnahmen ist hinsichtlich der Handlungsfelder des BGM vielfältig (Tab. 2.2). Dabei sorgt BGM für eine Verankerung der Maßnahmen in Strukturen und Prozesse sowie deren Koordination.
Tab. 2.2

Handlungsfelder zur gesunden Arbeitswelt

Handlungsfeld

Erläuterungen

Gesundheitsförderung

Die Gesundheitsförderung zielt mit ihren Angeboten wie Entspannungskurse, Raucherentwöhnung oder Bewegungsangebote auf die Stärkung individueller Gesundheitsressourcen

Arbeits-/Gesundheitsschutz

Der AGS in Verbindung mit Arbeitssicherheit befasst sich mit Unfallverhütung und mit dem Schutz der Beschäftigten, indem bedingungsbezogene Risikofaktoren identifiziert werden

Arbeitsmedizin

Die Arbeitsmedizin erweitert ihr Präventions- und Diagnostikangebot, um frühzeitig krankmachende Faktoren bei Personen zu bestimmen oder diese gar nicht erst aufkommen zu lassen. Suchtprävention und psychosoziale Betreuung gewinnen an Bedeutung

Betriebliches Eingliederungsmanagement

Das BEM zielt auf berufliche Rehabilitation und enthebt sich einer nur formalistischen Herangehensweise, indem es aktiv durch Coaching und Beratung Arbeitsunfähigkeit vorbeugt – dabei werden sowohl psychische als auch physische Faktoren berücksichtigt

Demografiemanagement

Das Demografiemanagement widmet sich den besonderen Anforderungen einer alternden Belegschaft als ganzheitlichem Handlungskonzept (Mensch, Technik und Organisation)

Zusammen füllen sie die Stockwerke des Hauses der Arbeitsfähigkeit von Juhani Ilmarinen (Gesundheit, Kompetenz, Werte und Arbeit nebst Rundblick auf Umgebung). Der Maßnahmenkorridor ist dergestalt festzulegen, dass er alle Stockwerke berücksichtigt. Aber im BGM geht es nicht nur darum, im Laufe der Wanderung viele Aussichten mitzunehmen (Additionsmodell), sondern ein stabiles Gleichgewicht zwischen Anforderungen und Ressourcen zu erzielen (Interaktionsmodell). Der Wanderer soll sich nicht „auslaugen“, um die Aussicht zu genießen. Der Weg zu den Aussichten muss bewältigbar sein. Verhaltens- und Bedingungsfaktoren sind aufeinander zu beziehen. Ob eine Aufgabe krank macht oder nicht, hängt zum einen vom Zusammenspiel zwischen Arbeitsanforderungen und Handlungsspielraum ab, zum anderen von Ressourcen, wie das Effort-Reward-Imbalance-Modell von Johannes Siegrist oder das Job Demand-Control-Modell von Robert Karasek belegen. Das erklärte Ziel dieser Etappe ist also, gesunde Arbeit zu verwirklichen. Am Ende resultiert eine Beanspruchungsbilanz nach Rainer Wieland aus den „Hotspots“ Mitarbeiter, Führung und Arbeitssituation, die sich auf Gesundheit, Fehlzeiten und Leistung auswirkt. Die Abb. 2.5 fasst das Zusammenspiel der Maßnahmen zusammen. Den Sockel bestimmen die Phasen der Maßnahmen und ihre Erfolgsattribute.

Abb. 2.5

Portfolio der Maßnahmen. (nach Uhle und Treier 2015, S. 46)

Folgender Reiseproviant ist für die fünfte Etappe mitzunehmen

  • 〉   Maßnahmen der Verhaltensprävention

    • ○   An Menschen ansetzen – Hierzu zählen Maßnahmen zur Ernährung (Ernährungsberatung, Gewichtsmanagement), Bewegung (Ausgleichsgymnastik, Lauftreff, Rückenschule), zum Risikoverhalten (Raucherentwöhnung, Suchtprävention), Stressmanagement (Entspannungstechniken, Stressbewältigung) bis zum Empowerment und Gesundheitscoaching.

    • ○   Erfolgsfaktoren: Wichtig sind das Erzeugen von persönlicher Betroffenheit und die Nutzung gruppendynamischer Effekte. Verhaltensänderungen brauchen Bewusstsein, Zeit und Motivation. Schnell obsiegen im Alltag wieder alte Verhaltensmuster. Am besten funktionieren Verhaltenskonzepte, wenn sie im Arbeitsalltag reibungslos integriert werden (aktive Mittagspause). Die Abbruchquoten (Drop-outs) sind hoch, daher sollte ein persönlicher Vertrag definiert und die Einhaltung kontrolliert werden.

  • 〉   Maßnahmen der Verhältnisprävention

    • ○   An Bedingungen ansetzen – Hiermit sind Maßnahmen zur Arbeits- und Organisationsgestaltung gemeint. Dazu gehören alternsgerechte Arbeitsplätze, Erweiterung der Arbeitsinhalte, Optimierung der Arbeitsorganisation (Arbeitszeit) und nicht zuletzt die Ergonomieberatung.

    • ○   Erfolgsfaktoren: Damit veränderte Bedingungen gelebt werden, sind Mitarbeiter einzubeziehen. Veränderungen des Arbeitsplatzes im Sinne der Bildschirmarbeitsverordnung verpuffen, wenn der Mitarbeiter anschließend die alten „Einstellungen“ wieder vornimmt. Zudem ist eine Legitimation und Verifikation durch eine integrierte Gefährdungsbeurteilung anzustreben. Die Verhältnisse bilden aus gesundheitsdidaktischer Sicht den Ermöglichungsraum, wo sich gesundheitsgerechtes Verhalten entfalten kann. Daraus resultiert eine Erhöhung der Auftretenswahrscheinlichkeit und damit der Nachhaltigkeit.

  • 〉   Maßnahmen der Kulturprävention

    • ○   An Werten ansetzen – Das Ansetzen der Maßnahmen an Menschen und Bedingungen ohne eine gelebte Gesundheitskultur gleicht einem „unbefestigten Mosaik“, das leicht bei einer Erschütterung wie eine Restrukturierung auseinanderbricht. Die Gesundheitskultur verknüpft die Maßnahmen und schafft eine authentische, wertekonforme und stabile Umgebung. Sie definiert den Stellenwert der Gesundheit im Handlungskodex der Organisation.

    • ○   Erfolgsfaktoren: Eine Binsenweisheit, die Führung hat eine Vorbildfunktion und muss im eigenen Verhalten verdeutlichen, dass Aktivitäten rund um Gesundheit erwünscht sind. Das Top-Management sollte keine Versprechungen als Hochglanzbroschüren veröffentlichen und marketingtechnisch aufgebauschte Roadshows fahren („Make-up BGM“), wenn der Wille zur gesunden Organisation nicht glaubhaft in der Strategie hinterlegt ist.

  • 〉   Partizipation, Aktivierung und Kontinuität

    • ○   Mitmachen ist angesagt – Informationen, Vorträge können aktivieren, verlieren aber schnell ihre Wirkung, wenn BGM es nicht schafft, von der Information zum Handeln zu kommen (träges Wissen). Die Mitarbeiter müssen dabei selbstverantwortlich an ihrer Gesundheit arbeiten. Das BGM fungiert hier als Hebamme.

    • ○   Nicht aufhören – Um Effekte zu erzielen, benötigen wir die Bereitschaft der Mitarbeiter, am Ball zu bleiben, aber auch die Bereitschaft der Organisation, durch konstruktive Rahmenbedingungen Gesundheit in der Arbeitswelt zu ermöglichen. Anreizsysteme als extrinsische Faktoren korrumpieren hier keineswegs die Eigenmotivation, sondern unterstützen gezielt die Kondition, sich gesund zu verhalten.

    • ○   Das 1-plus-4-Modell – Wie kann man Eigenverantwortung aktivieren? V. a. Führungskräfte stehen vor diesem Problem. In dem 1-plus-4-Modell von Klaus Grawe, auch als Modell der therapeutischen Wirkfaktoren bekannt, gibt es neben einem unspezifischen Generalfaktor vier spezifische Ansätze: Grundsätzlich ist eine vertrauensvolle Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter erforderlich. Am Anfang sollte als erster spezifischer Ansatz eine Klärung erfolgen, was Führungskraft und was Mitarbeiter erwarten. Nach dieser emotional-motivational geprägten Auseinandersetzung ist auf kognitiver Ebene zu erörtern, wie konkrete Herausforderungen zu bewältigen und welche Ressourcen hierfür erforderlich sind. Der dritte spezifische Ansatz ist die prozessuale Aktivierung. Kurzzyklische, gemeinsam vereinbarte Kontrollen helfen, entstehende Lücken zwischen Erreichung und Zielvereinbarung zu identifizieren und ggf. eine Kompensation einzuleiten. Der letzte Faktor bezieht sich auf die persönliche Ressourcenorientierung, d. h., dass bei Gesundheitsgesprächen keine Defizitorientierung vorherrscht, sondern der Blick auf Stärken und Kompetenzen gerichtet ist.

  • 〉   Wer die Wahl hat, hat die Qual …

    • ○   Beauty Contest – Maßnahmen sind nicht willkürlich zu wählen. Jede Maßnahme sollte sich einem Qualitätscheck unterziehen. Zu prüfen ist, ob Maßnahmen eine evidenzbasierte Legitimation haben (Gibt es positive Nachweise ihrer Wirkung?). Solche geprüften Maßnahmen sind auch eher durch Sozialversicherungsträger refinanzierbar. Eine Professionalisierung erreicht man aber nicht nur durch die angemessene Maßnahmenwahl, sondern auch durch die richtigen Partner, die diese Maßnahme umsetzen. Hier sollte auch beachtet werden, ob diese Partner ihre Maßnahmen evaluieren und sich einer kritischen Prüfung stellen.

Die sechste Etappe ist der Handlung verpflichtet und zielt auf Veränderung.

2.3 Der Berg ist erklommen!

2.3.1 Siebte Etappe: Evaluation

Wir stehen am Gipfelkreuz und bewundern die atemberaubende Landschaft. Man kann Beine und Seele baumeln lassen. Es ist nunmehr Zeit, sich des Weges bewusst zu werden, der zum Gipfelkreuz geführt hat. Eine Rückschau offenbart die Anhöhen der erstiegenen Etappen und ermöglicht ein Gesamtbild auf die gesunde Organisation. Die Evaluation ist Kernbestandteil eines Gesundheitscontrollings. Viele gut gemeinte BGM-Programme scheitern am Ende oder lösen sich ohne nachhaltige Wirkung auf, weil sie sich nicht einer selbstkritischen Bewertung gestellt haben und letztendlich nicht beantworten können, ob sie den richtigen Weg zum Gipfelkreuz gewählt haben. Eine fundierte Evaluation ist nur dann möglich, wenn auch Vergleichswerte zum ehemaligen Status bekannt sind. Voraussetzung ist hierfür, dass Messgrößen festgelegt sind und standardisierte Messinstrumente verwendet werden. Dabei darf die Evaluation keinen nutzlosen Datenfriedhof schaffen. Vielmehr benötigen wir ein theoretisches Modell, das die Daten verknüpft und Antworten auf Ursache-Wirkungs-Ketten oder Kausaldominanzen erlaubt. Wir wollen wissen, ob der bisherige Weg eine positive Gesundheitsbilanz unter Berücksichtigung der Kosten und Nutzen erzielt. Zur Berechnung der Bilanz muss auch ein Change-Check erfolgen, denn oftmals laufen parallel zu BGM Veränderungsprozesse, die nicht nur Personalbewegungen nach sich ziehen, sondern auch kontraproduktiv zum Ansinnen der gesunden Organisation stehen und die Erfolgswahrscheinlichkeit von BGM minimieren können.

Folgender Reiseproviant ist für die siebte Etappe mitzunehmen

  • 〉   Vergleichswerte sammeln

    • ○   Messgrößen als Kennwerte – Zu beachten ist, dass die Evaluation sowohl objektive als auch subjektive Datenkanäle zulassen sollte. Gerade weiche Kennwerte nehmen an Bedeutung zu, da sie eine höhere Inhaltlichkeit und Kausalorientierung zu den Maßnahmen aufweisen. Die Fehlzeit als objektive Kennzahl und „heilige Kuh im Gesundheitscontrolling“ ist aufgrund ihrer ökonomischen Relevanz stets zu berücksichtigen. Hier sollte aber eine erweiterte Fehlzeitenanalyse die Fehlzeitenquote, die wenig Aussagekraft für den Zustand einer gesunden Organisation aufweist, ergänzen. Dabei betrachtet man v. a. Qualitätsfaktoren wie Verteilung und Ausreißer und beachtet die logarithmische Abbildung der Fehlzeiten, denn Fehlzeiten verhalten sich nicht linear. Um eine Vergleichbarkeit mit Ergebnissen der Ausgangsanalyse zu erzielen, müssen Berechnungsvorschriften und Instrumente festgelegt werden. Im Hinblick auf die geforderte Kennzahlenqualität wird häufig jedoch „geschludert“. Die Güte der Kennzahlen hängt zum einen von der Modalität (befragungs- und dokumentenbasiert) und Beschaffenheit (harte und weiche Daten) ab, zum anderen von der inhaltlichen Passung zu den Maßnahmen. Kennwerte sollen nicht unzugänglich, ziellos, träge, vergleichlos, abstrakt, kontextlos, unvollständig, benutzerunfreundlich, manipulationsgeneigt und veraltet sein. Viele Anforderungen! Über Check-Listen lassen sich Kennzahlen auf ihre Güte kontrollieren.

    • ○   Gesundheitsbefragung – Der Mensch ist ein hervorragendes Messinstrument für innere Zustände, aber auch für die Erfassung objektiver Bedingungen. Mit einer standardisierten, nach sozialwissenschaftlichen Regeln konzipierten anonymen Gesundheitsbefragung lassen sich relevante Kennwerte wie Arbeitsfähigkeit, Gesundheitszustand, Selbstwirksamkeit, Gesundheitsverhalten erfassen und bewerten (Kalibrierung durch Normwerte und Benchmarking). Auch lässt sich eine Gefährdungsbeurteilung mit der Befragung verknüpfen, um die gemeinsame Wahrnehmung von Arbeits- und Organisationszuständen abzubilden. Der Aufwand ist in Relation zur zeitnahen und umfänglichen Abbildung aussagekräftiger Kennzahlen gering. Viele Organisationen nutzen auch die Gesundheitsbefragung als Substitut für die Mitarbeiterbefragung oder erweitern die Mitarbeiterbefragung mit gesundheitsrelevanten Fragen (Omnibusprinzip). Zudem wird durch eine repräsentative Befragung höhere Akzeptanz erzielt. Die Mitarbeiter sind eingebunden und deren Wahrnehmung wird ernst genommen. Eine Gesundheitsbefragung ermöglicht eine ganzheitliche Betrachtung.

    • ○   Risikoanalyse mittels Indikatoren – Indikatoren haben einen Hinweis- und Ergebnischarakter, d. h., dass sie nicht vollständig ein komplexes Phänomen wie gesunde Organisation erfassen. Sie lassen sich aber in einem Risikomanagement unter Beachtung verschiedener Moderatoren wie Alter verknüpfen. Dabei wird zwischen Früh- und Spätindikatoren differenziert. Frühindikatoren setzen am Individuum an (z. B. Gesundheitsverhalten, Einstellungen). Spätindikatoren stellen als Ergebnisse hochverdichtete Informationen am Ende der Gleichung dar.

  • 〉   Werte verknüpfen

    • ○   Gleichung Gesundheit – Diese qualitativ unterschiedlichen „Gesundheitsscores“ sind durch eine Health Balanced Scorecard zu verknüpfen, um Gesundheitswerte als KPI (Key Performance Indicators) zu bestimmen. In diesem Diagnoseportfolio lassen sich wirtschaftliche Kennwerte („Business“ wie Kosten-Nutzen-Analyse, Fehlzeiten oder ROI), gesundheitsrelevante Fakten („Health“ wie Ergebnisse aus Gefährdungsbeurteilungen oder Krankenkassenberichten) und kundenorientierte Werte („Service“ oder „Quality“ wie Nutzungsindex, bedarfsgerechte Angebote, Zufriedenheit) gewichtet miteinander verrechnen. Am Ende der Gleichung stehen die Ergebnisse wie Fehlzeiten oder ökonomische Werte (abhängige Variablen). Ihre Entwicklung wird durch viele Faktoren gemäß dem MTO-Schema (Mensch, Technik, Organisation) beeinflusst. Deshalb müssen wir mehrere Faktoren erfassen, um sie zu erklären (unabhängige Variablen). Die Frühindikatoren wie Gesundheitszustand oder Zufriedenheit setzen am Menschen an und vermitteln zwischen Bedingungen wie Führungsqualität oder Unternehmenskultur (Treiberfaktoren) und Ergebnissen. Dabei variieren die Frühindikatoren in Abhängigkeit von demografischen Faktoren wie Alter oder Geschlecht (Moderatoren). Die Abb. 2.6 illustriert das Gleichungssystem Gesundheit.

      Abb. 2.6

      Gleichungssystem Gesundheit (Treiber-Indikatoren-Modell)

    • ○   Beispiel Fünf-mal-Fünf-Wirkungsmodell – Das von Rainer Wieland entwickelte Modell zeigt Wirkungspfade auf, um die Beanspruchungsbilanz zu bestimmen. Dabei werden Faktoren der Arbeitssituation, Führung und Mitarbeiter berücksichtigt. Diese Kennwerte verdichten sich in der Beanspruchungsbilanz. Diese wiederum hat Einfluss auf Gesundheit, Fehlzeiten und Leistung der Organisation. Der Wuppertaler Gesundheitsindex für Unternehmen (WGU) fokussiert dabei auf die Verfügbarkeit von gesundheitsrelevanten Ressourcen. Als Inputbereiche werden Arbeitsgestaltung, Führung und Gesundheitskompetenz der Mitarbeiter erfasst. Die Prozessvariable ist die Beanspruchungsbilanz. Ergebnisse zum Gesundheitszustand, zu Fehlzeiten und zur Leistung stellen den Output dar.

  • 〉   Erfolge offenbaren

    • ○   Fehlzeiten – Das Gesundheitscontrolling greift oftmals einseitig auf statische Werte wie die Fehlzeitenquote zur Legitimation zurück. Eine erweiterte Fehlzeitenanalyse bietet sich hier an, denn ohne neue Daten zu generieren, lässt sich die Sensibilität und Aussagekraft der Fehlzeiten erhöhen. Eine Verknüpfung mit den Gesundheitsdaten ist sodann möglich.

    • ○   Indizes für Ressourcen und Risiken – Je nach Ausprägung finden sich Risiken und Ressourcen in den Treibern – das sind Führungsqualität, Unternehmenskultur, Qualität der sozialen Beziehungen, Arbeits- und Organisationsbedingungen sowie Aufgabengestaltung. Die integrierte Gefährdungsbeurteilung ermöglicht hier eine standardisierte Erfassung des Gefährdungsindex. Ein weiterer Kennwert ist der personenbezogene Risikoindex. Hier werden beeinflussbare Risikofaktoren wie Übergewicht, psychosozialer Stress oder Rauchen anonym bei den Mitarbeitern erfasst und als aggregierter Kombinationsindex berechnet. Denn für die Ausfallwahrscheinlichkeit ist das Zusammenkommen von Risiken in einer Durchschnittsperson (segmentierbar z. B. nach Alters-, Tätigkeitsgruppen – Mindestgröße aus statistischer Sicht 15 Personen) maßgeblich. Das Ziel besteht in einer altersbezogenen „gesunden“ Verteilung des Risikokombinationsindex.

    • ○   Erlebte Gesundheit – Am Ende wird der Mitarbeiter als Maßstab für die erlebte Gesundheit entscheiden, ob BGM funktioniert oder nicht. Dieses subjektive Maß lässt sich standardisiert für die Organisation hochrechnen und damit als Effektivitätsgröße festlegen. Die zugrunde liegenden Gesundheitsscores sind die Inhaltsvektoren der Evaluation. Dazu gehören u. a. die Arbeitsbewältigung, das Gesundheitsbewusstsein, der -zustand, das -verhalten, die Erholungsfähigkeit und die Selbstwirksamkeit.

    • ○   Wirtschaftlicher Erfolg – Ist es sinnvoll, die Wirtschaftlichkeit von Gesundheitsförderung zu erheben? Wenn wir Maßnahmen im Bereich BGM nicht als „Sozialklimbim“ degradieren wollen, müssen wir nachweisen, dass das Unternehmen langfristig aus wirtschaftlicher Sicht von Mehrkomponentenprogrammen des BGM profitiert. Ergebnisse von Studien ermuntern, denn der ROI (Return on Investment) beträgt zwischen 1:2 und 1:10 für Absentismus und zwischen 1:2 und 1:6 für medizinische Kosten. Auch ist empirisch bestätigt, dass BGM-Programme Fehlzeiten reduzieren können, aber nur dann, wenn Ausdauer und Ganzheitlichkeit gewährleistet sind. Fehlzeiten können zwar anfänglich aufgrund von BGM zunehmen (Sensibilitätssteigerung, Abbau von Präsentismus etc.), langfristig wirkt es sich aber positiv in der Bilanz aus, da beispielsweise keine Verschleppung mit Folge der Chronifizierung von Krankheiten erfolgt. Positiv wirkt sich zudem BGM auf die Fehlzeitenqualität aus. Bei der ökonomischen Betrachtung sollte man sich vom Rückwärtsmodell lösen und das ökonomische Potenzial von BGM betrachten. Das Modell des prospektiven ROI kalkuliert die Kosteneffektivität hinsichtlich der Maßnahmen im Vorfeld, indem die Kosten (v. a. Ausfall- und Transaktionskosten) der gesundheitlichen Auswirkungen von beeinflussbaren Risikofaktoren wie Übergewicht, psychosozialer Stress oder Bewegungsmangel in die Zukunft extrapoliert werden. Die Ausfallwahrscheinlichkeit wird erfasst und in „Geldwerten“ verrechnet. Eine erweiterte Betrachtung ist der ROP (Return on Prevention), der weitere wirtschaftlich relevante Erfolgsfaktoren wie Imagesteigerung und Qualität der Leistung berücksichtigt. Auch kann man klassische Finanzkennzahlen wie HCVA (durchschnittliche Wertschöpfung des Humankapitals) und EBIT-Marge (Gewinn und Umsatz berücksichtigend) in Relation zur Investition BGM nutzen. Dabei sollte man aber als Korrektiv auf Leistungskennzahlen wie Nutzungsindex oder Betreuungsquote zurückgreifen. Als Effizienzmaß empfehlen wir, die Kosten ungestörter Arbeitsstunden zu berechnen, denn dieser Indikator stellt den Aufwand der Organisation zur Gewährleistung einer Stunde ungestörter Arbeit dar.

    • ○   BGM-Cockpit – Im Cockpit werden die Erfolgsdaten vereinigt und mit ursächlichen Faktoren verknüpft, um Nutzen des BGM und Kausalitäten zu vermitteln. Einzelne Kennzahlen besitzen nur eine begrenzte Aussagekraft. Ein tiefenscharfes Bild wird erzielt, wenn mehrere Kennzahlen in Beziehung gesetzt werden. Das BGM-Cockpit stellt Kennzahlen aus dem Gleichungssystem Gesundheit (s. Abb. 2.6) übersichtlich in einer Management-Gesamtsicht zur Verfügung und ermöglicht damit, Wirkungspfade zu erkennen und Handlungsentscheidungen auszurichten.

Die siebte Etappe ist der Bewertung verpflichtet und zielt auf Legitimation.

2.3.2 Achte Etappe: Konsolidierung

Die nunmehr geübten Wanderer können ihr Wissen verstetigen und zu weiteren Wanderungen aufbrechen. BGM folgt dem Managementkreislauf (Strategie → Planung → Entscheidung → Durchführung → Kontrolle/Feedback). Dieser Kreislauf ist im Qualitätsmanagement als PDCA-Zyklus bekannt (Plan → Do → Check → Act). Gleichviel, auf welches Modell zurückgegriffen wird, das Leitkonzept der Konsolidierung findet sich im Qualitätsmanagement wieder. Ein qualitätsorientiertes BGM zielt auf Standardisierung. Die DIN SPEC 91020 verspricht hier einen für BGM spezifischen Standardisierungsansatz (Vorstufe zu einer entwicklungsbegleitenden Normung) und bezieht sich auf Ressourcen, Strukturen und Prozesse. Diverse Awards wie der Corporate Health Award setzen auf diese qualitätsorientierte Sichtweise. Es gibt weitere Ansätze, die zur Konsolidierung von BGM beitragen können. Dazu zählt im deutschsprachigen Raum das Modell SCOHS (Social Capital & Occupational Health Standard) von Bernhard Badura (Universität Bielefeld). Neben Ressourcen, Prozessen und Strukturen berücksichtigt SCOHS die Verantwortung des Managements und fokussiert dabei Messbarkeit, Prüfbarkeit und Steuerbarkeit von BGM. Hervorzuheben ist, dass nicht nur Risikofaktoren, sondern auch Ressourcen in die Waagschale geworfen werden. Eine wichtige Ressource ist hier das Sozialkapital als Maß für die Qualität sozialer Beziehungen in der Organisation. Eine Konsolidierung kann dann nach Auditierung zur Zertifizierung führen, damit andere Wanderer wissen, ob der Weg für ihn passt. Aus BGM-Sicht sind v. a. die Verankerung der Gesundheitsförderung in die Primärstruktur, die Stärkung des Human- und Sozialkapitals, die Optimierung gesundheitsförderlicher Strukturen von der Arbeitsgestaltung bis zur Gesundheitskultur, gesundheitsfördernde Führung und die Steigerung der Produktivität und Wirtschaftlichkeit als Anforderungen zu definieren.

Folgender Reiseproviant ist für die achte Etappe mitzunehmen

  • 〉   Leitkonzept Qualität

    • ○   Nur ein Gepäckstück? – JA, wir empfehlen EFQM (European Foundation for Quality Management) als Modell des ganzheitlichen Qualitätsmanagements (TQM), weil es eine übergeordnete Kompassfunktion zur gesunden Organisation ermöglicht. Ferner schafft es die Basis für einen konsensorientierten Findungsprozess hinsichtlich Akteure und Ressorts. Die ergebnisorientierte Steuerung definiert Erfolgsgrößen und Prüfpunkte. Damit lassen sich Einflussgrößen und deren Wirkung aufzeigen. Dieses Modell begleitet bei der selbstkritischen Prüfung, um Stärken und Schwächen zu identifizieren und damit knappe Ressourcen zu priorisieren. Schlussendlich schafft das EFQM-Modell einen anerkannten Referenzrahmen. Also viele Argumente, um dieses Modell als Reiseproviant mitzunehmen!

    • ○   EFQM-basiertes BGM-Modell – Das EFQM-Modell eignet sich als Plattform zur Konsolidierung, denn das zugrunde liegende Kriteriensystem erfasst Erfolgsgrößen und Prüfpunkte einer qualitätsorientierten Herangehensweise im BGM (Abb. 2.7). Es betrachtet nicht nur die Ergebniskriterien wie Zufriedenheitswerte, die Inanspruchnahme von Angeboten oder den Krankenstand, sondern verknüpft diese „kausal“ mit den Befähigern. Dabei handelt es sich um Prozesse, die das Gesundheitssystem der Organisation bestimmen, aber auch um Strategie, Partnerschaften und Führung. Die Reflexion der Mittel und Wege zum Erfolg zielt auf Exzellenz, die nur durch das Bekenntnis zur Verantwortung für eine nachhaltige Zukunft und unter Berücksichtigung der Anforderungen aller Anspruchsgruppen erzielt werden kann.

      Abb. 2.7

      EFQM-Modell in Bezug auf Gesundheitsförderung. (nach Uhle und Treier 2015, S. 227)

Die achte Etappe ist der Qualität verpflichtet und zielt auf Standardisierung.

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 2016

Authors and Affiliations

  1. 1.FH f. Öffentl. Verwaltung NRW DuisburgDuisburgDeutschland
  2. 2.GevelsbergDeutschland

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