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Hyper-Wettbewerb in der Wettbewerbsarena

  • Roland EckertEmail author
Chapter
Part of the essentials book series (ESSENT)

Zusammenfassung

Der Wettbewerb scheint sich in den Köpfen der meisten Entscheider noch immer in der klassischen Branche abzuspielen: Die wesentlichen Wettbewerber sind hinlänglich bekannt; das eigene Unternehmen wird mit den Wettbewerbern derselben oder zumindest einer eng verwandten Branche verglichen. Im Mittelpunkt steht das Bemühen der Unternehmen, die beste strategische Positionierung im Sinne von Porter unter Ausnutzung der vorhandenen Fähigkeiten und Ressourcen zu erreichen. Die Ausrichtung der Unternehmensstrategie auf die eigene Branche ist sicher richtig. Dabei darf aber nicht übersehen werden, dass der bekannte Branchenwettbewerb zunehmend durch einen Wettbewerb in Wettbewerbsarenen ergänzt wird. Im Gegensatz zum traditionellen Branchenwettbewerb steht beim Wettbewerb in Wettbewerbsarenen das relevante Kunden-Ökosystem im Fokus. Daraus ergeben sich andere Herausforderungen für Unternehmen.

Der Wettbewerb scheint sich in den Köpfen der meisten Entscheider noch immer in der klassischen Branche abzuspielen: Die wesentlichen Wettbewerber sind hinlänglich bekannt; das eigene Unternehmen wird mit den Wettbewerbern derselben oder zumindest einer eng verwandten Branche verglichen. Im Mittelpunkt steht das Bemühen der Unternehmen, die beste strategische Positionierung im Sinne von Porter unter Ausnutzung der vorhandenen Fähigkeiten und Ressourcen zu erreichen.

Die Ausrichtung der Unternehmensstrategie auf die eigene Branche ist sicher richtig. Dabei darf aber nicht übersehen werden, dass der bekannte Branchenwettbewerb zunehmend durch einen Wettbewerb in Wettbewerbsarenen ergänzt wird. Im Gegensatz zum traditionellen Branchenwettbewerb steht beim Wettbewerb in Wettbewerbsarenen das relevante Kunden-Ökosystem im Fokus. Daraus ergeben sich andere Herausforderungen für Unternehmen.

Die Ausrichtung der Unternehmensstrategie auf die eigene Branche ist sicher richtig. Dabei darf aber nicht übersehen werden, dass der bekannte Branchenwettbewerb zunehmend durch einen Wettbewerb in den Wettbewerbsarenen ergänzt wird. Im Gegensatz zum traditionellen Branchenwettbewerb steht beim Wettbewerb in den Wettbewerbsarenen das relevante Kunden-Ökosystem im Fokus. Wettbewerber in Wettbewerbsarenen sind im Allgemeinen Unternehmen, die in demselben Kunden-Ökosystem agieren bzw. agieren könnten. Entscheidend ist, ob die angebotenen Produkte und Dienstleistungen in der Wettbewerbsarena das Kaufverhalten der eigenen Kundenbasis maßgeblich (mit)beeinflussen können.

Der Wettbewerb in Wettbewerbsarenen wird jedoch noch weitergehende Konsequenzen für die Strategie und das Geschäftsmodell von Unternehmen im Vergleich zum traditionellen bzw. zum hyperdynamischen Branchenwettbewerb haben. Vor diesem Hintergrund der geänderten Wettbewerbslage wird verständlich, wenn die US-amerikanische Professorin Rita McGrath festhält, dass es Unternehmen in Wettbewerbsarenen immer weniger gelingen wird, die Wettbewerbsvorteile nachhaltig zu gestalten und in einer schnelllebigen Geschäftswelt zu verteidigen. Dies galt bzw. gilt bereits im hyperdynamischen Branchenwettbewerb und wird noch mehr für den hyperdynamischen Wettbewerb in Wettbewerbsarenen gelten.

Vor diesem Hintergrund der erwartbaren Veränderungen sollen auch für den (hyperdynamischen) Wettbewerb in der Wettbewerbsarena die Themen „Strategie“ und „Geschäftsmodell“ kurz dargestellt werden.

3.1 Vom Branchen-Hyperwettbewerb zum Wettbewerb in Wettbewerbsarenen

Bereits die Ausführungen von D’Aveni (1994) haben gezeigt, dass der Hyperwettbewerb einen massiven Einfluss auf den klassischen Branchenwettbewerb haben wird. Es wird auch zunehmend deutlich, dass durch die Digitalisierung auch Wettbewerbsarenen1 außerhalb der traditionellen Branchengrenzen entstehen. Während in der Branche noch immer (smarte) Produkte oder (smarte) Dienstleistungen und damit das Produkt-Ökosystem im Mittelpunkt stehen, geht es in der Wettbewerbsarena insbesondere um das Kunden-Ökosystem (vgl. auch Porter und Heppelmann 2014, S. 45). Während im Branchen-Hyperwettbewerb das vernetzte Produkt-Ökosystem im Mittelpunkt steht, entstehen in der Wettbewerbsarena sogenannte „Systeme von Systemen“ (vgl. Abb. 3.1).
Abb. 3.1

Vom Produkt zum System von Systemen – von der Branche zur Wettbewerbsarena (eigene Abbildung tw. in Anlehnung an Porter und Heppelmann 2014, S. 45)

In diesem Zusammenhang stellt auch McGrath (2013, S. 5 f.) fest, dass das bereits für den Branchen-Hyperwettbewerb kennzeichnende „Ende der Wettbewerbsvorteile“ auch für den Wettbewerb in Wettbewerbsarenen gilt und sich weiter beschleunigen wird. Nach McGrath muss diese Veränderung zu einer neuen strategischen Logik und damit zu neuen strategischen Denkansätzen in den Unternehmen führen. Greift man die Überlegungen von McGrath zum Hyperwettbewerb in Wettbewerbsarenen auf und stellt diesen Überlegungen die allgemeinen Ausführungen zum Branchenwettbewerb bzw. zum Branchen-Hyperwettbewerb gegenüber, dann gilt:

  • Ein wesentliches Kennzeichen des traditionellen Branchenwettbewerbs besteht darin, dass die Stabilität der aktuellen Unternehmenssituation im Mittelpunkt der Managementaktivitäten steht. Es geht demnach um einen klassischen Produkt-Markt-Region-Wettbewerb nach Porter, der die Schaffung einer nachhaltigen und wettbewerbsfähigen strategischen Positionierung im Sinne einer varianten-, bedarfs- und zugangsbezogenen Positionierung des Unternehmens in den Mittelpunkt stellt.

  • Durch die erfolgreiche strategische Positionierung des Unternehmens wird eine nachhaltige strategische Differenzierung zum Wettbewerb angestrebt. Aus der Strategie, der strategischen Positionierung und der strategischen Differenzierung zum Wettbewerb wird in dieser klassischen Perspektive das operative Geschäftsmodell abgeleitet. Hier können dann die bekannten Geschäftsmodellmodellansätze verschiedener Autoren wie z. B. das Business Model Canvas-Modell (vgl. Osterwalder und Pigneur 2010, 2011) als Verbindung zwischen Strategie und Organisationsmodell zum Einsatz kommen (vgl. Eckert 2015).

  • Gleichzeitig wird es im Branchen-Hyperwettbewerb zwingend notwendig, dass Unternehmen die genannten drei strategischen Positionierungsschwerpunkte gleichwertig berücksichtigen. Der alleinige Fokus auf die variantenbezogene Positionierung ist im Branchen-Hyperwettbewerb nicht ausreichend.

  • In der Konsequenz gilt dann aber, dass mit dem Entstehen eines Branchen-Hyperwettbewerbs auch der bekannte Zusammenhang „von der Strategie über das operative Geschäftsmodell zum Organisationsmodell“ an Bedeutung verliert (vgl. Eckert 2014, S. 89 ff.). Es muss zunehmend auch der Business Model Prototype mit berücksichtigt werden.

3.2 Strategien im Wettbewerb in Wettbewerbsarenen

Der Wettbewerb in Wettbewerbsarenen unterscheidet sich grundlegend vom bekannten Branchenwettbewerb. Im Branchenwettbewerb werden sich die Unternehmen insbesondere auf die bekannten Wettbewerber der eigenen Branche im Rahmen der notwendigen Wettbewerbsvergleiche konzentrieren. Die alten und neuen, meist jedoch bekannten Wettbewerber der eigenen Branche werden analysiert, Best Practices identifiziert und sofern nötig ganz oder in Teilen kopiert. Zusätzlich haben die vorangestellten Ausführungen verdeutlicht, dass im Branchenwettbewerb zur strategischen Positionierung häufig nur ein Positionierungsschwerpunkt ausreichend ist. Bereits im hyperdynamischen Branchenwettbewerb scheint sich dies jedoch zu verändern. So sind Unternehmen im Branchen-Hyperwettbewerb zunehmend gezwungen, die strategische Positionierung nicht nur anhand eines der bekannten drei Positionierungsschwerpunkte vorzunehmen. Dieser erhöhte Aufwand in der strategischen Positionierung wird auch im hyperdynamischen Wettbewerb in Wettbewerbsarenen unverändert bestehen bleiben.

Ein weiterer wesentlicher Unterschied zwischen dem Branchenwettbewerb und dem Wettbewerb in Arenen besteht auch darin, dass sich der Branchenwettbewerb auf die definierten Kundensegmente konzentriert; im Wettbewerb in den Arenen werden die Kundensegmente jedoch im Allgemeinen durch den Fokus auf ein Kunden-Ökosystem ersetzt. Unternehmen werden somit nicht mehr nur versuchen, Produkte und Dienstleistungen an ausgewählte Ziel-Kunden zu verkaufen. Unternehmen in der Wettbewerbsarena werden sich vielmehr fragen, welches Kunden-Ökosystem durch eine Mehrzahl von Wettbewerbern entstehen kann und welche Rolle das eigene Unternehmen zukünftig in der Wettbewerbsarena einnehmen soll. Bezogen auf das strategische Profil eines Unternehmens ist dies gleichbedeutend mit einer zunehmenden Bedeutung der bedarfs- und zugangsbezogenen Positionierung im Wettbewerb in der Arena.

Bei der Analyse einer möglichen Wettbewerbsarena darf sich ein Unternehmen somit nicht nur auf die Betrachtung und Analyse des eigenen Branchenumfelds beschränken. Vielmehr müssen die Produkt- und Kundensegmente des Kunden-Ökosystems dahingehend analysiert werden, durch welche Produkte und Dienstleistungen außerhalb der eigenen Branche die Kunden in ihren Kaufentscheidungen positiv oder negativ beeinflusst werden. Zudem geht es auch zum einen darum festzustellen, welche wirtschaftlichen Möglichkeiten sich in einer branchenübergreifenden Wettbewerbsarena für das eigene Unternehmen zukünftig ergeben werden. Zum anderen muss aber auch analysiert werden, welche zukünftigen Kundenerwartungen durch den Wettbewerb in der Arena erzeugt werden, die Auswirkungen auf die eigenen Produkte und/oder Dienstleistungen haben können.

So zeigen Untersuchungen und Analysen, dass der vergleichsweise kurze Release-Wechsel von durchschnittlich zwölf Monaten in der Consumer Electronic (z. B. Smartphones) zunehmend Auswirkungen auf andere Branchen hat. Dieser Kundenanspruch aus der Konsumelektronik scheint somit zunehmend die Erwartungshaltung der Kunden auf den Automobilmarkt mitzubestimmen. Dies wird noch mehr zunehmen, je mehr sich die Produkte im Sinne von smarten Produkten in einer Wettbewerbsarena miteinander vernetzen. So wird zukünftig zunehmend die kundenorientierte Benutzerlogik aus der Konsumelektronik in die Infotainment-Welt des Autos integriert und die Bedienung wird zunehmend personalisiert (vgl. Eckert und Grübel 2014).

Aus einer strategischen Perspektive wird sich der Wettbewerb in Arenen sowohl auf der Unternehmens- als auch auf der Produktstrategieebene abspielen. Betrachtet man die Automobilindustrie heute, so wird diese zunehmende Hyperdynamik sichtbar. Hier zeigt sich zunehmend der Druck anderer Teilnehmer der Wettbewerbsarena, z. B. mit dem Fokus „vernetzte Technologien“ auf die traditionellen Automobilhersteller: Betrachten wir als anschauliches Beispiel den Innovationszyklus des Smartphones „SAMSUNG Galaxy“. Nach seinem deutschen Marktstart im Juni 2010 wurde im April 2013 bereits die vierte Generation der Galaxy S Serie vorgestellt, so dass im Mittel alle elf Monate ein neues Modell im Handel verfügbar war. Der Treiber für diesen Zyklus liegt im sehr hohen Innovationsgrad, den die „Fast Follower“ schnell einzuholen versuchen. Daher ist trotz des kurzen Rhythmus bei jeder Produktpflege eine deutliche Verbesserung von nahezu allen Leistungsparametern sichtbar (CPU, RAM, Display, Kamera). In diesem Zusammenhang ist in der gesamten Wettbewerbsbranche zu beobachten, dass sich die Kunden in ihren Produkterwartungen zunehmend an diesen kurzen Innovationsrhythmus aus der Telekommunikationsbranche gewöhnen und ihre Kaufentscheidung zunehmend davon abhängig machen. Der Lebenszyklus ist transparent und ein Produkt, welches bereits ein Jahr auf dem Markt verfügbar ist, wird schnell als veraltet angesehen. Der Kunde erwartet spürbare Innovationen. Die Absätze der alten Modelle sinken in Erwartung der neuen Modelle deutlich.

Für die Automobilindustrie erzeugt dieser Wettbewerb in der neuen Wettbewerbsarena jedoch ebenfalls einen zunehmenden Wettbewerbsdruck. Zwar erwartet der Kunde kein komplett neues Auto, die Anpassungsfähigkeit an die neuen Smartphone-Generationen muss jedoch gegebenen sein. Dies bedeutet in der Konsequenz, dass sich auch die Innovationstätigkeit eines Unternehmens im Wettbewerb in der Arena verändern wird. Während im klassischen Branchenwettbewerb zunehmend der wissensbasierte Zeitwettbewerb den klassischen Preis-Qualitäts-Wettbewerb ersetzt bzw. ergänzt, wird sich der Wettbewerb in der Arena zunehmend zu einem wissensbasierten Zeitwettbewerb verändern, der mit einem Abschottungs- und ressourcenbasierten Wettbewerb zunehmend verbunden sein wird.

Vor dem Hintergrund dieser Anforderungen an das strategische Management von Unternehmen im Wettbewerb in Arenen hat McGrath (2013, S. 12), einige wesentliche Merkmale der Strategie im Wettbewerb in Arenen den Merkmalen der Strategie im klassischen Branchenwettbewerb gegenübergestellt. (vgl. Abb. 3.2).
Abb. 3.2

Gegenüberstellung von Branchenwettbewerb und Wettbewerb in Arenen (eigene Abbildung in Anlehnung an McGrath 2013, S. 12)

Durch die Endlichkeit der strategischen Wettbewerbsvorteile ergeben sich hieraus einige wesentliche strategische Herausforderungen für Unternehmen. McGrath (2013, S. 18 ff.) spricht hierbei u. a. von „Continuous Reconfiguration“, „Healthy Disengagement“, „Resource Allocation“, „Innovation Proficiency“ oder auch „Leadership“.

Unter „Continuous Reconfiguration“ versteht McGrath die Anwendung der vorhandenen Kompetenzen eines Unternehmens mit dem Ziel, (neuen) Kunden neue Produkte und damit auch neue Nutzenkategorien anbieten zu können. Als Beispiel dient hierbei Milliken & Company, ein familiengeführtes Unternehmen mit den unternehmerischen Wurzeln in der Textil- und Chemieindustrie. Wie andere Wettbewerber auch, kam das Unternehmen in beiden Branchensegmenten zunehmend unter Druck. Durch die Kombination der vorhandenen produktorientierten strategischen Kompetenz(en) aus beiden Bereichen ist es Milliken & Company jedoch gelungen, neue integrierte Produkte im Zusammenhang mit „advanced materials“ und „speciality materials“ zu schaffen. Damit ist es Milliken & Company aber auch gelungen, durch die Kombination der branchenverschiedenen produktorientierten strategischen Kompetenzen eine branchenübergreifende Wettbewerbsarena zu schaffen.

Fasst man diese Überlegungen zusammen, so kann man festhalten, dass der hyperdynamische Wettbewerb in Wettbewerbsarenen eine weitere Verschärfung gegenüber dem hyperdynamischen Branchenwettbewerb darstellt. Auch im Wettbewerb in Wettbewerbsarenen werden der wissensbasierte Wettbewerb um Produkt- und Dienstleistungsinnovationen und der Abschottungswettbewerb eine zunehmende Bedeutung spielen. Allerdings müssen beide Wettbewerbsszenarien im Wettbewerb in Wettbewerbsarenen – im Gegensatz zum Branchen-Hyperwettbewerb – gleichzeitig angegangen werden. Zusätzlich muss der Abschottungswettbewerb mit einem zunehmend stärkeren Fokus auf die Kunden im Kunden-Ökosystem geführt werden. Es geht in der Abschottung deshalb nicht mehr nur um strategische Ressourcen, sondern um das Markenimage und die Bindung der Kunden im Kunden-Ökosystem an die Unternehmensmarke.

3.3 Strategisches Geschäftsmodell im Wettbewerb in Wettbewerbsarenen

Neben den Veränderungen in der Wettbewerbsstrategie wird der Wettbewerb in Wettbewerbsarenen auch einen zunehmenden Veränderungsdruck auf das strategische Geschäftsmodell eines Unternehmens (Business Model Prototype) und erst in einem zweiten Schritt auch auf das operative Geschäftsmodell ausüben. Die Begründung für diesen zunehmenden Veränderungsdruck auf das strategische Geschäftsmodell lässt sich wie folgt darstellen: Im Wettbewerb in Wettbewerbsarenen werden Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen zunehmend miteinander im Wettbewerb stehen. Aus der Sichtweise des strategischen Geschäftsmodells werden sich die Unternehmen in ihren strategischen Fähigkeiten – strategische Kompetenz und strategische Prozesse – teilweise deutlich unterscheiden. Der Wettbewerb in einer Wettbewerbsarena wird sich demnach zunehmend zu einem Wettbewerb zwischen den strategischen Fähigkeiten (d. h. den strategischen Kompetenzen und den strategischen Prozessen) der Unternehmen entwickeln. Der Wettbewerb in der Wettbewerbsarena wird sich demnach in einem ersten Schritt zu einem Wettbewerb zwischen den „Business Model Prototypes“ der Unternehmen in der Wettbewerbsarena entwickeln. Die Bedeutung des Business Model Prototypes für den Unternehmenserfolg wird deshalb deutlich zunehmen2. Dabei ist der Business Model Prototype vergleichbar mit dem Modell eines Architekten, welches die wesentlichen Details und Wirkzusammenhänge beschreibt. Es kommt somit nicht nur auf die Elemente an, sondern auch auf das spezifische Zusammenspiel zwischen diesen Elementen. Das operative Geschäftsmodell ist dann vergleichbar mit einem detaillierten Template, welches aus dem spezifischen strategischen Geschäftsmodell und dessen Elementen sowie den spezifischen Wechselwirkungen abgeleitet und verfeinert werden kann.

Diesen zusammenfassenden Überlegungen folgend unterscheidet Eckert (2014, S. 63 ff.) zwischen strategischen und operativen Geschäftsmodellen. Anders als in der klassischen Literatursicht hat Eckert insgesamt sechs Bausteine identifiziert, die ein strategisches Geschäftsmodell – den Business Model Prototype – ausmachen (vgl. Abb. 3.3).
Abb. 3.3

Wettbewerb in der Wettbewerbsarena – Business Model Prototype im Fokus (eigene Abbildung)

Dabei steht der „Business Model Prototype“ als Schlüsselbegriff für das strategische Geschäftsmodell eines Unternehmens. Die Entwicklung des Business Model Prototypes setzt an den strategischen Fähigkeiten eines Unternehmens an, die sich aus der strategischen Kompetenz und den strategischen Prozessen zusammensetzen (vgl. auch Long und Vickers-Koch 1995, S. 12 f.). Die strategische Kompetenz und die strategischen Prozesse machen in Verbindung mit den Nutzenkriterien, welche das Unternehmen den Kunden anbieten möchte, den inneren Kern des Business Model Prototype aus. Die weiteren Elemente „Markenimage“ und „strategische Ressourcen“ dienen zunächst insbesondere der Absicherung und der Verteidigung dieses inneren Kerns. Zusätzlich gehört auch die Geschäftslogik eines Unternehmens zu dessen Business Model Prototype.

In der kurzen Zusammenfassung kann man nun bezüglich der beschriebenen Elemente des Business Model Prototype festhalten (vgl. ausführlicher Eckert 2014):

  1. 1.

    Strategische Kompetenz: Die Überlegungen zur strategischen Kompetenz schließen an die entscheidungstheoretischen Forschungsarbeiten von Kepner und Tregoe an. Demnach existiert im Unternehmen eine „treibende Kraft“, die die strategischen Entscheidungen über das strategische Profil – Produkte, Märkte und Geographien – treffen (vgl. Tregoe und Zimmermann 1981, S. 58 ff.). Diese treibende Kraft bestimmt sich aber aus einer der vorhandenen strategischen Kompetenzen (z.B. Technologie-Kompetenz, Produktkompetenz) eines Unternehmens.

     
  2. 2.

    Strategische Prozesse: Eng mit der strategischen Kompetenz eines Unternehmens verbunden sind die strategischen Prozesse, die zusammen mit der strategischen Kompetenz die strategischen Fähigkeiten eines Unternehmens darstellen. „Strategische Prozesse“ sind die Prozesse eines Unternehmens, die notwendig sind, um die strategische Kompetenz erfolgreich umzusetzen (vgl. Abb. 3.4). Bezogen auf die strategischen Prozesse eines Unternehmens bleibt festzuhalten:

    • Für ein Unternehmen sind die aus der strategischen Kompetenz abgeleiteten strategischen Prozesse von entscheidender Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Deshalb muss ein Unternehmen in seinen strategischen Prozessen einen hohen Reife- bzw. Gütegrad besitzen.

    • Strategische Prozesse bleiben bei unveränderter strategischer Kompetenz eines Unternehmens stabil – auch wenn das Unternehmen einen Branchenwechsel vollzieht. So hat z. B. Toyota die Grundzüge des Toyota Produktionssystems bereits in den Jahren gelegt, als das Unternehmen noch unter dem Namen „Toyoda“ automatische Webstühle herstellte und sich noch keine Automobile im Produktportfolio befanden.

    • Bei einer Veränderung der strategischen Kompetenz müssen auch die strategischen Prozesse des Unternehmens verändert werden.

     
Abb. 3.4

Strategische Kompetenzen und strategische Prozesse – zusammenfassende Darstellung (eigene Abbildung in Anlehnung an Eckert 2014)

  1. 3.

    Nutzenkriterien: Strategische Kompetenz, strategische Prozesse und Kundennutzen gehören sehr eng zusammen. Dennoch ermöglicht erst die (gedankliche) Trennung der Elemente eine kohärente Abstimmung der genannten Elemente. Diese gedankliche Trennung ist notwendig, da ein neues oder verändertes strategisches Geschäftsmodell eben nicht nur durch eine neue strategische Kompetenz entstehen kann, sondern auch durch das Schaffen neuer Nutzenkriterien im Sinne von Nutzeninnovationen („Value Map“) (vgl. Kim und Mauborgne 2005 und Eckert 2014, S. 139 ff.).

     
  2. 4.

    Markenimage: Nach Kapferer (2011) ist eine „Marke“ ein „bedingter Vermögensgegenstand“ („conditional assets“), der seinen Nutzen nur in einer engen Beziehung zu anderen Vermögensgegenständen entwickelt. Zusätzlich stellte er (2011, S. 154) fest, dass das Markenimage auf der Unternehmensebene immer auch in einer engen Beziehung zum Geschäftsmodell eines Unternehmens steht. Der Zusammenhang von Geschäftsmodell und Markenimage hat hierbei einen wesentlichen Einfluss darauf, wie ein Unternehmen einerseits am Markt agiert, und anderseits, wie es auf neue Wettbewerber reagiert.

     
  3. 5.

    Strategische Ressourcen: Im Zusammenhang mit dem Business Model Prototype dienen die ausgewählten strategischen Ressourcen der Absicherung des Kerns des Business Model Prototypes. Strategische Ressourcen sorgen – ähnlich dem Markenimage – für eine verteidigungsfähige Position des Unternehmens. Diesem Vorteil kann jedoch auch ein Nachteil innewohnen. Wenn sich die strategische Kompetenz in einer Branche weiterentwickelt, kann dies dazu führen, dass neue oder andere strategische Ressourcen notwendig werden. Dann kann jedoch das in den strategischen Ressourcen gebundene Kapital die notwendigen Veränderungen wesentlich erschweren (vgl. hierzu auch Eckert 2014, S. 159 ff.).

     
  4. 6.

    Geschäftslogik: Unter der Geschäftslogik wird im Folgenden eine Darstellung der wesentlichen Zusammenhänge verstanden, welche aus dem Zusammenspiel von strategischer Kompetenz, strategischen Prozessen und dem angestrebten Kundennutzen entstehen. Im Wesentlichen entspricht die Darstellung der Geschäftslogik einem sogenannten Kreislaufdiagramm („causal loop diagram“).

     

Die bisherigen Ausführungen haben verdeutlicht, dass sich der Wettbewerb in Wettbewerbsarenen deutlich vom bisherigen Wettbewerb unterscheiden wird:

  • Im Wettbewerb in Wettbewerbsarenen muss die strategische Positionierung alle drei Positionierungsschwerpunkte – varianten-, bedarfs- und zugangsbezogene Positionierung – umfassen.

  • Der Wettbewerb in Wettbewerbsarenen wird sich um ein Kunden-Ökosystem herausbilden. Das Produkt-Ökosystem, welches im Branchen-Hyperwettbewerb das Wettbewerbsumfeld beschrieb, wird im Wettbewerb in Wettbewerbsarenen vergleichsweise an Bedeutung verlieren.

  • Zudem wird sich der Wettbewerb in Wettbewerbsarenen zunehmend zu einem Wettbewerb zwischen verschiedenen Business Model Prototypes und damit zu einem Wettbewerb zwischen den strategischen Fähigkeiten – strategische Kompetenzen und strategische Prozesse – entwickeln.

Die dargestellten Zusammenhänge lassen sich anhand der nachfolgenden Darstellung wie folgt beschreiben. Ähnlich dem Branchen-Hyperwettbewerb wird auch im Wettbewerb in Wettbewerbsarenen dem Business Model Prototype eine besondere Bedeutung zukommen. Während sich die Business Model Prototypes im Branchen-Hyperwettbewerb jedoch in den strategischen Fähigkeiten ähnlich sein werden, werden im Wettbewerb in Arenen die Unternehmen mit verschiedenen Business Model Prototypes miteinander um die führende Position in der Wettbewerbsarena kämpfen.

Die entscheidende Frage bei der Weiterentwicklung des Business Model Prototype wird somit sein, wie ein Unternehmen durch seinen Business Model Prototype erfolgreich das Kundenverhalten in der Wettbewerbsarena beeinflussen kann.

3.4 Strategie und Geschäftsmodell im hyperdynamischen Wettbewerb in Wettbewerbsarenen

Die bisherigen Ausführungen haben gezeigt, dass sich der Wettbewerb in der Wettbewerbsarena insbesondere durch zwei Merkmale auszeichnet:

  • Zum einen kann eine Wettbewerbsarena dadurch entstehen, dass Unternehmen verschiedener Branchen zunehmend in einem gemeinsamen Wettbewerbsumfeld um dieselben Kunden kämpfen.

    Dabei werden sich diese Unternehmen in der Mehrzahl durch unterschiedliche strategische Fähigkeiten – strategische Kompetenzen und strategische Prozesse – auszeichnen. Diese Konstellation gab es – allerdings nur vereinzelt – auch bereits im Branchenwettbewerb – man vergleiche in der Automobilindustrie z. B. die Mehrzahl der Hersteller mit einer produktorientierten strategischen Kompetenz und Toyota mit einer kostenorientierten Betriebskompetenz oder auch Chrysler mit einer kundenorientierten strategischen Kompetenz (vgl. Eckert 2014, S. 123).

    Einen wesentlichen Unterschied gibt es dann aber doch. So werden Branchenwettbewerber – trotz eventuell unterschiedlicher strategischer Kompetenzen – den Kunden in der Branche im Allgemeinen ähnliche Nutzenkriterien anbieten. Im Wettbewerb in der Wettbewerbsarena werden sich die Wettbewerber jedoch nicht nur in den strategischen Kompetenzen, sondern insbesondere auch in den angebotenen Nutzenkriterien unterscheiden

  • Zum anderen kann Hyperwettbewerb auch dadurch entstehen, dass ein „Transformationsunternehmen“ die eigene strategische Kompetenz in branchenübergreifende Nutzenkategorien einbringt. So hat z. B. Milliken & Company die im Unternehmen vorhandenen, produktorientierten strategischen Kompetenzen aus der Textil- und Chemieindustrie dazu genutzt, um neue integrierte Produkte zu schaffen. Damit ist es dem Unternehmen gelungen, durch die Kombination der vorhandenen produktorientierten strategischen Kompetenzen eine branchenübergreifende Wettbewerbsarena zu schaffen.

Unabhängig von der Art des Entstehens einer Wettbewerbsarena kann festgestellt werden, dass sich Unternehmen für den Wettbewerb in der Wettbewerbsarena sowohl auf der strategischen Ebene als auch auf der strategischen Geschäftsmodellebene verändern müssen.

Auf der strategischen Ebene bedeutet dies insbesondere, dass die Unternehmen in der Wettbewerbsarena ihre strategische Positionierung anhand der variantenbezogenen und der bedarfsbezogenen und der zugangsbezogenen Positionierung im Vergleich zum Branchenwettbewerb weiterentwickeln müssen (vgl. Eckert 2015).

Auf der strategischen Geschäftsmodellebene bedeutet Wettbewerb in der Wettbewerbsarena dann, dass Unternehmen sehr viel stärker auf das eigene strategische Geschäftsmodell und auf die strategischen Geschäftsmodelle der Unternehmen im Kunden-Ökosystem achten müssen.

Gerade der Wettbewerb mit Unternehmen, die sich durch unterschiedliche strategische Fähigkeiten auszeichnen, muss einige Kernfragen auslösen: Sind Wettbewerber mit neuen strategischen Fähigkeiten (aus anderen Branchen) Vorboten einer disruptiven Marktveränderung, der man nur durch eine neue strategische Kompetenz begegnen kann oder reichen neue Nutzenkriterien aus. Im Kern geht es um die Beantwortung der folgenden Fragen: Welcher neue Nutzen wird unseren Kunden durch den Wettbewerber angeboten? Welche neuen Bedürfnisse existieren auf der Kundenseite? Welche strategischen Fähigkeiten benötigen wir, um einen ähnlichen oder besseren Kundennutzen anbieten zu können? Benötigen wir eine andere strategische Kompetenz, die vergleichbar ist mit der strategischen Kompetenz des Herausforderers? In welchen Prozessen müssen wir zukünftig einen hohen Reifegrad erreichen? Passt unser aktuelles Markenimage zu den zukünftigen Fähigkeiten und dem angestrebten Nutzen, den wir liefern möchten? Stehen unsere strategischen Ressourcen der notwendigen Entwicklung entgegen? Welche neuen strategischen Ressourcen benötigen wir gegebenenfalls?

Zusammenfassend kann man somit für den Wettbewerb in Wettbewerbsarenen festhalten: Auch im hyperdynamischen Wettbewerb in der Wettbewerbsarena kann man an die Überlegungen von D’Aveni grundsätzlich anschließen. Dennoch müssen auch die Spezifika des hyperdynamischen Wettbewerbs in der Wettbewerbsarena berücksichtigt werden:

  • Im Wettbewerb in Arenen ist mit einem wissensbasierten Zeitwettbewerb (Innovationswettbewerb) zu rechnen, der auf den Preis-Qualitäts-Wettbewerb und den Innovationswettbewerb in den jeweiligen Branchen aufbaut.

  • In einer weiteren Konsequenz wird der Wettbewerb in Wettbewerbsarenen in einem hohen Maße aber auch ein Abschottungswettbewerb sein. Dabei wird sich der Abschottungswettbewerb jedoch nicht auf den Wettbewerber fokussieren. Vielmehr werden im neuen Abschottungswettbewerb die Kunden im Mittelpunkt stehen sowie der Versuch, die eigene Kundenbasis und die weiteren Kunden in der Wettbewerbsarena durch das Markenimage an sich zu binden.

  • Im Wesentlichen zeigen die Ausführungen, dass der Wettbewerb in der Wettbewerbsarena insbesondere ein Wettbewerb der strategischen Geschäftsmodelle (Business Model Prototypes) der Unternehmen in der Arena sein wird. Der Wettbewerb der Business Model Prototypes kann auch bereits im hyperdynamischen Branchenwettbewerb auftreten. Von entscheidender Bedeutung wird dieser Wettbewerb jedoch im Wettbewerb der Wettbewerbsarenen sein.

Die dargestellten Zusammenhänge lassen sich anhand der vorangestellten Darstellung visualisieren. Hierbei bleibt festzustellen, dass im dynamischen Wettbewerb in Wettbewerbsarenen der grundlegende Zusammenhang zwischen Strategie – operatives Geschäftsmodell – Organisationsmodell bestehen bleibt. Ähnlich wie beim Branchen-Hyperwettbewerb muss jedoch der Einfluss des Business Model Prototypes auf den zukünftigen Unternehmenserfolg analysiert werden (vgl. Abb. 3.5).
Abb. 3.5

(Hyper-)Wettbewerb in der Wettbewerbsarena – von der Strategie über Business Model Prototype und operativem Geschäftsmodell zum Organisations- und IT-Modell (eigene Abbildung)

Fußnoten

  1. 1.

    In unseren Überlegungen wird es sich bei einem Wettbewerb in Wettbewerbsarenen immer um einen Hyperwettbewerb handeln. Aus diesem Grund werden wir im Folgenden „Wettbewerb in Wettbewerbsarenen“ und „Hyperwettbewerb in Wettbewerbsarenen“ in der gleichen Sinnbedeutung verwenden.

  2. 2.

    In diesem Zusammenhang wird ausdrücklich darauf hingewiesen, dass die vorliegenden Ausführungen nicht dem Begriff des strategischen Geschäftsmodells in der bekannten Grundlagenliteratur folgen. In dieser Sicht wäre ein strategisches Geschäftsmodell dann in der Mehrzahl der Ausführungen nicht eigenständig, sondern lediglich ein operatives Geschäftsmodell, welches durch ein Strategie(teil)modell im Sinne eines integrierten Geschäftsmodells erweitert wurde.

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2016

Authors and Affiliations

  1. 1.DüsseldorfDeutschland

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